TCNICAS DE NEGOCIACIN

Es el ser humano violento por naturaleza?.

En 1948 el antroplogo Raymond Dart crey descubrir la razn de la carnicera sangrienta que signific la Segunda Guerra mundial. Planteo la tesis del Mono Asesino: al encontrar en la cueva de Gladysvale, Sudfrica restos de australopitecos evidentes rasgos de violencia. Bob Brain, en 1955 demuestra que los restos de Gladysvale y los supustos signos de violencia fueron obra de factores climticos y de suelo .( William Ury, Alcanzar La Paz. 2000).
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CRONOLOGA DEL CONFLICTO HUMANO

DEL 1.000.000 DE AOS EN QUE EXISTE EVIDENCIA DEL HOMBRE SOBRE LA TIERRA. SLO EN LOS LTIMOS 10.000 AOS HAY EVIDENCIA DE VIOLENCIA. ESTO ES, EL 1 % .

QU ES UN CONFLICTO?
Relacin entre partes en la que ambas procuran la obtencn de objetivos que son, pueden ser, o parecen ser para alguna de ellas, incompatibles ( Dean Pruitt y Z. Jeffrey. N. York, 1986) UNA PERCIBIDA DIVERGENCIA DE INTERS
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COMPORTAMIENTOS FRENTE AL CONFLICTO

EVITAR

COMPETIR

CONFLICTO

COLABORAR

CONCEDER

CONVENIR
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No olvidar en cuanto a las percepciones.....

1. La comprensin de cmo piensan o perciben la realidad los otros, adems de ser til para trabajar con intereses, puede constituir la base del problema. 2. La confianza y la desconflianza influyen en la apreciacin de los objetivos recprocos de las partes Confianza: implica creencia de que el otro est preocupado por mis intereses. La desconfianza, implica que el otro es hostil y amenaza el logro de mis metas. 3. La percepcin de carencia de alternativas mutuamente aceptables puede gatillar un conflicto 6

Competir o contender
Importa una priorizacin de las propias metas por sobre las de otros Se trata de resolver el conflicto en sus propios trminos, mantiene sus creencias y aspiraciones propias Trata de persuadir al otro a que ceda Tcticas: amenazas, castigos, represalias, etc.
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Ceder o conceder
Implica satisfaccin de deseos y aspiraciones de la otra parte, por encima de los propios anhelos y aspiraciones involucradas en el conflicto La postergacin que hace una de las partes de sus propias metas o intereses, hace q ue la otra satisfaga las suyas

Convenir
Implica una concesin parcial, pues ambas partes ceden algo de su posicin originaria , a fin de lograr un acuerdo Ambas partes se acomodan, y logran disear un acuerdo Tpica tcnica del regateo Las partes dividen el campo de la negociacin
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Colaborar
Cada parte trata de mantener su propia aspiracin, y permite al mismo tiempo que el otro satisfaga sus aspiraciones Se trabaja en la investigacin de los intereses de cada parte, que subyacen las posiciones originarias de las partes Permite una alto grado de satisfaccin de las necesidades e intereses de los involucrados La solucin es integrativa, pues promueve e integra opciones creativas de solucin que reconcilian los intereses de todos los involucrados Requiera intercambio de informacin sobre los intereses subyacentes de todas las partes 10

Evitar: no hacer nada, o retirarse

Implica evitacin o inaccin Importa demostrar desinters por las metas propias y las de los otros Puede constituir una estrategia negocial, o el retiro definitivo de la controversia
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LA NEGOCIACIN
Mtodo voluntario, no adversarial, predominantemente informal y no estructurado, que las partes utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.
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Caractersticas de la Negociacin
Mtodo no adversarial Autnomo Las partes resuelven el conflicto directamente, sin la intervencin de un tercero Es un proceso y posee una estructura Su finalidad es poner trmino al conflicto a travs de un acuerdo Vela por mantener y/o mejorar la relacin entre las partes 13

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

GANAR - GANAR GANAR - PERDER

MODELO INTEGRATIVO MODELO DE SUMA CERO

MODELO PERDER - PERDER COMPETITIVO

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DILEMA DEL PRISIONERO PRISIONERO A

CONFESAR NO CONFESAR

CONFESA R

20 AOS 20 ANOS LIBERTAD

99 AOS

NO CONFESA R

LIBERTAD 99 AOS 4 AOS

4 AOS

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CRITERIOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE UN MTODO DE NEGOCIACIN

DEBE CONDUCIR A UN ACUERDO SENSATO, ADECUADO, DE SER POSIBLE EL ACUERDO. DEBE SER EFICIENTE DEBE MEJORAR O, AL MENOS, NO EMPEORAR LA RELACIN ENTRE LAS PARTES. ( Fisher, Ury y Patton )

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NEGOCIAR SOBRE INTERESES

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Principios del Mtodo de Negociacin de la Escuela de Harvard

1. Separe a las personas del problema. 2. Negocie en base a Intereses y no en base a Posiciones. 3. Invente Opciones de mutuo beneficio. 4. Construya criterios Objetivos.
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NEGOCIADOR DURO
Los participantes son adversarios El objetivo es la victoria Exija concesiones como condicin para la relacin Sea duro con el problema y con las personas . Desconfe de los otros . Mantenga su posicin . Amenace . Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo . Busque la nica respuesta: La que Usted aceptar . Trate de ganar un enfrentamiento de voluntades
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NEGOCIADOR SUAVE
Los participantes son amigos El objeto es lograr un acuerdo Haga concesiones para cultivar la relacin Sea suave con las personas y con el problema Confe en los otros Cambie su posicin Fcilmente Acepte prdidas unilaterales para lograr acuerdos Bsque la nica respuesta: La que ellos aceptarn Insista en lograr un acuerdo Trate de evitar un enfrenamiento de voluntades

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SEA DURO CON EL PROBLEMA Y SUAVE CON LAS PERSONAS

Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relacin. La relacin tiende a confundirse con el problema. Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relacin y la sustancia en conflicto. La Imagen del enemigo diablico: El con conflicto nos lleva nos lleva a percibir a nuestro oponente como diablico y agresivo, mientras que nos vemos a nosotros mismos meramente respondiendo a las acciones agresivas del oponente. El conflicto se escala.
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Los observadores tienden a ver las acciones de los otros como motivadas por planes internos y estables, mientras que perciben sus propias acciones como respuestas a exigencias situacionales (Jones y Nisbett 1972 ). . Razones: - Conocemos nuestra propia historia pero carecemos del conocimento sobre la accin pasada de los otros. - Foco atencional: Cuando observamos
la conducta de los otros , nuestra atencin se centra en ellos. Por lo tanto, nuestras explicaciones para estos comportamientos incluyen a la persona. Sin embargo, cuando actuamos, nuestra atencin est centrada en la situacin, no en nosotros mismos. Por tanto, nuestra explicacin incluye slo factores situacionales.
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NEGOCIE EN BASE A INTERESES Y NO EN BASE A POSICIONES

POSICIN: lo que cada parte del conflicto dice que quiere, lo declarado Las posiciones de cada parte normalmente se oponen Cada parte busca ganar, a travs de un acuerdo que se asemeje lo ms posible a la posicin inicial Se contiende bajo la idea de someter al otro a la voluntad propia Tendemos a pensar que si la posicin de B es opuesta a la propia, tambin lo sern sus intereses INTERS: representa lo que realmente buscan las partes; inquietudes, motivaciones, necesidades, bienes, temores, deseos, etc. Descubrir los intereses que subyacen las posiciones de las partes, permite redefinir la controversia y generar ms opciones de solucionarla Frecuetemente descubrimos que algunos de los intereses son compatibles o complementarios, en tanto que otros son opuestos
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Modelo de Negociacin de la Escuela de Harvard

Modelo de negociacin colaborativa Centrado en los principios y no en las posiciones Se preocupa de mantener y/o mejorar la relacin entre las partes Basado en la aplicacin de siete elementos Concibe la negociacin como un proceso dinmico
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ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIACIN BASADO EN PRINCIPIOS

Alternativas: Intereses Opciones Legitimidad Compromisos Comunicacin Relacin

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PRIMER ELEMENTO: LAS ALTERNATIVAS

LAS POSIBILIDADES DE RESOLVER EL CONFLICTO FUERA DE LA NEGOCIACIN
OBEDECE A LA PREGUNTA QU PUEDO HACER SI NO LLEGO A UN ACUERDO? EN TODA NEGOCIACIN, LAS PARTES TIENEN OTRAS ALTERNATIVAS PARA RESOLVER LA DISPUTA M.A.A.N. MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO SI EL COSTO DE UN ACUERDO ES MAYOR QUE EL DE LA MEJOR DE SUS ALTERNATIVAS ( MAAN), NO SE NEGOCIA PARA EVALUAR EL EXITO DE UNA NEGOCIACIN, EL ACUERDO DEBE SER MEJOR QUE EL MAAN
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SEGUNDO ELEMENTO: INTERESES

NECESIDADES, MOTIVACIONES, DESEOS, TEMORES, ETC. CUYA SATISFACCIN ES EL OBJETIVO DE UNA NEGOCIACIN. AMPLAN EL MARCO DE LO NEGOCIABLE DIFIEREN DE LA POSICIN: SON LAS AFIRMACIONES, SOLICITUDES Y OFERTAS QUE LAS PARTES HACEN EN LA NEGOCIACIN. ERRORES COMUNES: CENTRARSE EN LA POSICIN Y NO CONSIDERAR INTERESES QUE SUBYACEN A STAS. LAS POSICIONES POLARIZAN LAS POSTURAS DE LAS PARTES Y LIMITAN LA CREATIVIDAD PARA CONCEBIR OPCIONES DE ACUERDOS NEGOCIAR EN BASE A POSICIONES DAA LA RELACIN: SE CENTRA EN EL PODER PARA IMPONER EL PUNTO DE VISTA Y LOGRAR QUE EL OTRO CEDA
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CMO TRABAJAR CON LOS INTERESES

1 2 3 BUSQUE LOS INTERESE DETRS DE SU POSICIN: por qu quiero obtener esto? SI UN FIN SE PUEDE OBTENER DE UNA SLA FORMA, ENTONCES ES UNA POSICIN ASIGNE PRIORIDADES A SUS INTERESES: Nos permite evaluar las opciones de acuerdo, para que est ms de acuerdo con mis intereses INDAGUE Y CONSIDERE LOS INTERESES DE LA OTRA PARTE: Indagamos intereses del otro de la misma manera que los nuestros
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INDAGAR INTERESES
I S DE E S DE TR S

I A

E RTA

ES S N AS SI EST IERA NE ESIDADES DE EN S GAR, TRAS ERS NAS E E EDEN I RTARA ERSE E A E TADAS DE RE ARA ANERA SIGNI I ATI A
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TERCER ELEMENTO: OPCIONES

CULES SON ACUERDOS POSIBLES, O PARTES DE ACUERDOS ? POSIBLES SOLUCIONES EN UNA NEGOCIACIN
EL MAYOR VALOR QUE PODAMOS OBTENER, DEPENDE DE LA MAYOR DIVERSIDAD DE PERSPECTIVAS, RECURSOS, O INTERESES MIENTRAS MS OPICONES SE GENEREN, EXISTEN MS POSIBILIDADES DE QUE SE ENCUENTRE UNA QUE SATISFAGA LOS INTERESES PRIORITARIOS DE LAS PARTES NO DESCARTAR A PRIORI NINGUNA DE LAS OPCIONES QUE SE PROPONGAN
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CUARTO ELEMENTO: LEGITIMIDAD

UN ACUERDO ES MEJOR EN LA MEDIDA EN QUE A CADA PARTE LE PARECE JUSTO
LA JUSTICIA DEL ACUERDO SE DETERMINA POR LA APLICACIN DE REFERENCIAS EXTERNAS, CRITERIOS OBJETIVOS: REGLAS Y NORMAS JURDICAS, CONSTUMBRES, FACTORES COMERCIALES, ETC. QUE VAN MS ALL DE LA VOLUNTAD DE LAS PARTES DEBEMOS OFRECER A LA OTRA PARTE UNA FORMULA ATRACTIVA DE EXPLICAR Y JUSTIFICAR EL ACUERDO

ERRORES COMUNES:
NO CONSIDERAR LA LEGITIMIDAD PENSAR SOLAMENTE EN UNA BASE LGICA PARA EXPLICAR MIS OPCIONES
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QUINTO ELEMENTO: LA COMUNICACIN

UNA NEGOCIACIN EFICAZ REQUIERE DE UNA EFECTIVA COMUNICACIN BILATERAL CMO NOS COMUNICAMOS CON LA OTRA PARTE: HABLAMOS E IMPONEMOS O ESCUCHAMOS ESCUCHAR ACTIVAMENTE AL OTRO DEBEMOS CUESTIONES NUESTRA SUPOSICIONES E IDENTIFICAR LAS COSAS QUE SE DEBEN ESCUCHAR CUANDO SEA NECESARIO, VOLVER A FORMULAR UNA IDEA PARA FACILITAR LA COMPRENSIN DEL OTRO NEGOCIAR SOBRE EL PROCESO
ERRORES COMUNES IGNORAR LOS ASPECTOS PERCEPTUALES Y LAS INTERFERENCIAS EN LA COMUNICACIN. TRABAJAR CON SUPUESTOS
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AXIOMAS DE LA COMUNICACIN DE WATZLAWICK

1. "Es imposible no Comunicar" 2. "Toda comunicacin tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo califica al primero, y es por ende una metacomunicacin". 3. Toda comunicacin se establece segn una secuencia de puntuacin. Siempre en cualquier comunicacin hay una aceptacin de la puntuacin, es decir quien comienza la comunicacin. 4. Los seres humanos se comunican tanto analgica (NO VERBAL) como digitalmente (VERBAL). 5. Todos los intercambios comunicacionales son simtricos o complementarios, segn estn basados en la igualdad o en la diferencia.
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Lenguaje corporal
ACCIN Acariciarse la quijada Entrelazar los dedos Dar un tirn al odo Mirar hacia abajo Frotarse las manos Apretarse la nariz Golpear ligeramente los dedos Sentarse con las manos agarrando la cabeza por detrs Inclinar la cabeza Palma de la mano abierta Caminar erguido Pararse con las manos en las caderas Jugar con el cabello SIGNIFICADO Toma de decisiones Autoridad Inseguridad No creer en lo que se escucha Impaciencia Evaluacin negativa Impaciencia Seguridad en s mismo y superioridad Inters Sinceridad, franqueza e inocencia Confianza y seguridad en s mismo Buena disposicin para hacer algo Falta de confianza en s mismo e inseguridad

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 Comerse las uas La cabeza descansando sobre las manos o mirar hacia el piso Unir los tobillos Manos agarradas hacia la espalda Cruzar las piernas, balanceando ligeramente el pie Brazos cruzados a la altura del pecho Caminar con las manos en los bolsillos o con los hombros encorvados Manos en las mejillas Frotarse un ojo Tocarse ligeramente la nariz

Inseguridad o nervios Aburrimiento

Aprensin Furia, ira, frustracin y aprensin Aburrimiento Actitud a la defensiva Abatimiento Evaluacin Dudas Mentir, dudar o rechazar algo

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Pistas de acceso ocular

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SEXTO ELEMENTO: LA RELACIN

LA CALIDAD DEL RESULTADO DE UNA NEGOCIACIN ES PROPORCIONAL A LA CALIDAD DE LA RELACIN DE TRABAJO ENTRE LAS PARES Y SU CAPACIDAD PARA TRABAJAR CONJUNTAMENTE SE RELACIONA CON LA CAPACIDAD DE RESOLVER BIEN LAS DIFERENCIAS ERRORES: -CONFUNDIR LA RELACIN CON LO ESENCIAL,
ENGLOBANDO A LAS PERSONAS Y AL PROBLEMA COMO UN TODO SUPONER QUE LA RELACIN ES ALGO DADO Y QUE SI EST DETERIORADA ES CULPA DEL OTRO
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SPTIMO ELEMENTO: EL COMPROMISO

PLANTEAMIENTOS VERBALES O ESCRITOS QUE ESPECIFICAN LO QUE LAS PARTES HARN O DEJARN DE HACER PUEDEN DARSE DURANTE EL PROCESO DE NEGOCIACIN O COMO RESULTADO DE UN PROCESO EXITOSO LOS COMPROMISOS DEBEN SUSCRIBIRSE DE MANERA ADECUADA Y ORIENTARSE A ACUERDOS DURADEROS, REALIZABLES POR QUIENES DEBEN CUMPLIRLOS, PRCTICOS Y SUSCEPTIBLES DE VERIFICACIN CONSTITUYEN LA META DEL NEGOCIADOR, TANTO EN RELACIN CON LOS ASPECTOS OPERATIVOS, COMO EN RELACIN A LA SUBSTANCIA DEL PROBLEMA LA PLANIFICACIN DE LA NEGOCIACIN DEBE CONSIDERAR LOS ASPECTOS QUE SE DEBEN INCLUIR EN EL ACUERDO FINAL: QU ESPERO OBTENER DE LA NEGOCIACIN ? Y QUIN TIENE EL PODER DE DECIDIR Y ADOPTAR EL ACUERDO?
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Fases de la Negociacin
+ Identificacin del PROBLEMA, separndolo de las personas + Identificar las POSICIONES de las partes + identififar y priorizar INTERESES + Generar OPCIONES + Considerar y evaluar las opciones en base a CRITERIOS OBJETIVOS ( Legitimidad) + Identificar y evaluar ALTERNATIVAS ( M.A.A.N) + Formular PROPUESTAS + Elaborar y formalizar los ACUERDOS
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Mtodo de Negociacin Escuela de Harvard

POSICIONES

INTERESES

OPCIONES ESTNDARES OBJETIVOS PROPUESTAS SIN ACUERDO CON ACUERDO

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ALTERNATIVAS M.A.A.N