Bebida s Fr uki

S.A . Fernando Schneiders

Karine Petter
Cássio Rockenbach
Cássio Leandro Bartz
Julio Henrique Rovedder
Ilídio Teixeira Filho
Ob je tiv o

Abertura de Centros de Distribuição

próprios em áreas estratégicas no
Estado do Rio Grande do Sul

2
Ne gócio

 Empresa que atua na fabricação e

comercialização de bebidas não alcoólicas.

3
Se gmentaç ão e
Cl ientes
A Empresa possui um cadastro com 20 mil clientes devidamente
segmentados em 4 categorias:

1) Mercado Frio: bar, barzinho, boteco, botequim, restaurante,

churrascaria, pizzaria, padaria, confeitaria, lanchonete, pastelaria,
cantina, cantina escolar, fast food, disque serviço, restaurante
industrial, teatro, cinema, casa de espetáculo, hotel, representando
12 %
2) AS (Auto Serviço): hipermercado, supermercado grande,
supermercado médio, minimercado, loja de conveniência, armazém,
mercearia e posto de gasolina, representando 37%
3) Distribuidor: exclusivo, não exclusivo e de água 20 litros;
representando 32%
4) Atacadista: atacado em geral, representando 10%

4
Car acterísti cas do n e góci o
 Com atuação no Rio Grande do Sul, é a maior indústria
regional de refrigerantes do Estado. Sua capacidade de
produção é de 300 milhões de litros por ano.
 Suas instalações destacam-se pela alta tecnologia, possuindo
sete linhas de engarrafamento, completamente automatizadas,
constituindo referência para todo o setor industrial de bebidas
no país.
 Os laboratórios físico-químico e de microbiologia da FRUKI são
equipados com os mais modernos instrumentos e instalações
recomendadas para a indústria de bebidas.
 Possui além da matriz em Lajeado, dois Centros de
Distribuição: Porto Alegre e Osório.

5
Visão 2009

SER A EMPRESA GAÚCHA

MODELO EM BEBIDAS
PARA SERVIR A GENTE
DA NOSSA TERRA.

6
Mi ssão

Saciar naturalmente a
sede dos gaúchos.

7
Valo r es
1) Ética e responsabilidade como regra de nossas ações;
2) Comprometimento, trabalho em equipe e
desenvolvimento pessoal e profissional dos recursos
humanos são fundamentais para o nosso sucesso;
3) Satisfazer os clientes e consumidores, surpreendendo e
encantando pela qualidade dos serviços prestados;
4) Respeito à natureza preservando o Meio Ambiente;
5) Compromisso com a comunidade, apoiando iniciativas de
interesse social e cultural, incentivando o seu
desenvolvimento;
6) Lucro como fator de manutenção e crescimento da
empresa;
7) Parceria com fornecedores visando um relacionamento
estável. 8
 Abertura
Desenvol Venda
Segmentar de novas Oligopólios
Novos Atendimento Participação vimento Implantação casada -

Dia gnóstic o de
Novos Produtos melhor o áreas c Cenário instável com renúncia
Mercados direto em eventos de novos de call center mix com
mercado atendiment fiscal
produtos cerveja
o direto
Marca Fruki
com excelente

Sw ot
PF+OP PF+AM
imagem de
mercado
Capacidade
produtiva PF+OP PF+OP PF+AM PF+AM
excedente
Tradição/
conceito dos PF+OP
líderes
Qualidade dos
PF+OP
produtos
Mix
diversificado PF+OP
de produtos
Qualidade da
água como
matéria Prima
Compromisso
e simpatia com PF+OP
a comunidade
Diferenciação
do
posicionament
o de preços PF+OP PF+OP PF+OP
em relação às
tubaínas, Coca
e Ambev

Custo
opercional pf+Op pf+OP pf+AM
elevado
Falta de
competências
pf+OP pf+OP
básicas em
áreas-chave
Falta de verba
para pf+OP pf+AM
Merchandising
Falta de
incentivo para
9
pf+Op pf+AM
as equipes de
trabalho
Dia gnóstic o de
Sw ot
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Marca Fruki com excelente imagem no RS dando suporte para
Perda de imagem em funções de ações da concorrência
abertura de novas áreas de atendimento direto.

F Capacidade produtiva excedente com possibilidade de atender Perda da percepção da marca em função de falta de ações no
novos mercados. mercado.
O
R Mix diversificado garantindo atendimento das necessidades dos
Ponto de equilíbrio alto em função da capacidade produtiva.
T clientes.
A Produtos com posicionamento acima das tubaínas diferenciando-
Ações de preços de oligopólicos com renúncia fiscal
L se pela qualidade, marca e prestação de serviços.
E
P&D de novos produtos para absorvermos novos canais de Perda de market share em função do posicionamento de preço ser
Z consumo. acima da percepção do consumidor.
A
Investimentos em eventos com oportunidade de consumo e
S
posicionamento da marca.

Implantação de call center de forma a incrementar as vendas

Ações promocionais para incremento de market share

F Custo operacional elevado para garantir a qualidade dos produtos Custos cada vez maiores e cenário instável (Aumento de impostos,
e serviços matérias primas...)
R
A Falta de incentivo para todas as áreas de forma a estimular a Falta de investimentos para ações de mercado combatendo
Q busca de novas oportunidades principalmente ações de exclusividade e venda casada.
U Ações contra oligopólios que praticam renúncia fiscal são inóquas se
Lançamento de produtos com custo inicial elevado em função do
E custo operacional
a empresa e os colaboradores não vislumbram possibilidades de
Z resolução.
A Falta de know how para implantação de novas tecnologias. 10
S
Est r atégia s
Ge néricas de
Co mpetiç ão
Fruki
 Produtos com excelente padrão de
qualidade e diferenciação das tubaínas.

Mercado
Diferenciação por baixo custo de
aquisição.
11
 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Coca-Cola Diferenciais Competitivos
1ª linha (coca, fanta, sprite, ) de Produtos de excelente aceitação do mercado,
com hábito de consumo de classe mundial. 2ª linha (Kuat e Charrua) com
boa qualidade e baixa aceitação. Sucos naturais para criança (Kappo), Água
Produto Minera e, Água tonica. São lançados periodicamente novos produtos
Crescimento de 20% em mkt p 2005 (U$2.400.000.000,00). Equipe específica
Marketing de marketing para ações locais.
Preços Marcas de combate: Charrua e Kuat em muitos casos abaixo dos nossos preços.
Compra de espaços em grandes Redes e exclusividade no mercado frio.
Investimentos maciços em refrigeração, mesas, cadeiras, porta canudos,
porta garrafas, luminosos, fachadas, participação em todos tablóides e
Ações no mercado encartes. Cartazetes, faixas, bandôs com vasta utilização e disponibilidade
Prazo Pratica a média do mercado
Eficiente sistema de distribuição. Roteirização por sistema informatizado,
Distribuição garantido melhor custo x benefício. Caminhões próprios, padronizados.
Estrutura Comercial Estrutura comercial regionalizada, com gerencias regionais e apoio da Vonpar.

12
 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

AmBev Diferenciais Competitivos

Somente 1ª linha (Guaraná Antarctica, Pepsi, Sukita, Soda Limonada,
Teem, Tônica, Lipton, Gatorede) de Produtos de excelente aceitação do
Produto mercado, com vasto portfólio. Foco nas classes A, B e C.
Investimento em capanhas publicitárias grandiosas (futebol, Britney Spears,
Marketing Ronaldinho Gaúcho).
Preços Pratica a média do mercado
Compra de espaços em grandes Redes e exclusividade no mercado frio.
Investimentos maciços em refrigeração, mesas, cadeiras, porta canudos,
porta garrafas, luminosos, fachadas, participação em todos tablóides e
Ações no mercado encartes. Cartazetes, faixas, bandôs com vasta utilização e disponibilidade.
Prazo Pratica a média do mercado
Eficiente sistema de distribuição. Roteirização por sistema informatizado,
Distribuição garantido melhor custo x benefício. Caminhões próprios, padronizados.
Estrutura comercial regionalizada, com gerencias regionais e apoio da
Estrutura Comercial Ambev com incentivos. Implantação das revendas tri-marca.

13
 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

SARANDI Diferenciais Competitivos

Bem posicionado no mercado com Água Mineral e tentando ganhar
mercado do refrigerante com preço baixo. Embalagem PP p atrair classe
C,D e E. Embalagem vidro em água mineral como diferencial. Validade
Produto longa dos produtos.
Investimentos direcionados para água mineral. Material razoável para o
PDV. Campanhas na TV, principalmente esportes. Participação constante
Marketing em feiras (AGAS)

Preços Política agressiva de preços, com facilidade de flexibilizar a negociação.

Equipamentos de refrigeração, luminosos, exclusividade em pontos de
venda através de investimentos com pinturas, faxadas. Apoio a eventos com
Ações no mercado estrutura própria. Presentes em todas as grandes redes.
Prazo Prazos dilatados e ações para estocar o cliente em ocasiões de consumo.
Estrutura de distribuição semelhante a Fruki, com controles primários e frota
Distribuição própria e terceirizada.
Estrutura comercial semelhante a Fruki com Coordenadores e Gerente
Estrutura Comercial Coml.

14
 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
BONANZA Diferenciais Competitivos

Possuem 2 linhas: tradicional e baixa caloria. Ambos produtos tem apelo para classe C,
Produto D e E.

Marketing Negociação em redes através de bonificiação para garantir melhores espaços.

Preços Política agressiva de preços, com facilidade de flexibilizar a negociação.

Ações no
mercado Política agressiva de preços, com facilidade de flexibilizar a negociação.

Prazo Prazos dilatados.

Estrutura de distribuição semelhante a Fruki, com controles primários e frota própria e
Distribuição terceirizada.

Estrutura
Comercial Somente através de vendedores viajantes.

15
 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
SKIN Diferenciais Competitivos
Linha Refrigerantes 2 litros, lata 350 e miniskin c 260 ml. Água mineral 300, 500, 1l e 2
Produto lts. Skinka (rep. Energético) c 260 e 450 ml.
Apoio de mídia muito forte, principalmente na televisão. Material de apoiio para o
Marketing refrigerante ainda não visível.
Política agressiva de preços, com facilidade de flexibilizar a negociação. Unificaram o
Preços mix para um preço.
Ações no
mercado Venda casada e bonificações na compra da cerveja. Trabalho de cobertura.
Prazo dentro das condições normais, utilizando cheque de terceiros principalmente.
Prazo Pela política de extra caixa o uso de boleto não é muito usual.
Estrutura de distribuição semelhante a Fruki, com controles primários e frota própria e
Distribuição terceirizada.
Estrutura Estrutura comercial regionalizada, com gerencias regionais e apoio da Ambev com
Comercial incentivos. Implantação das revendas tri-marca.

16
 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

OUTRAS Diferenciais Competitivos

Produtos de baixo valor agregado com foco em classes C, D e E com baixa Distribuição
Produto numérica

Marketing Negociação em Auto Serviço, através de bonificiação para garantir melhores espaços.

Preços Política agressiva de preços, com facilidade de flexibilizar a negociação.

Ações no mercado Política agressiva de preços, com facilidade de flexibilizar a negociação.

Prazo Prazos dilatados.

Estrutura de distribuição semelhante a Fruki, com controles primários e frota própria e

Distribuição terceirizada.

Estrutura
Comercial Somente através de vendedores viajantes.

17
 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Análise dos Pontos
Fortes e Pontos D
Fracos da AÇÕES NO IST ESTRUT. TOTA
concorrência PRODUTO MKT PREÇO MERCADO PRAZO RIB COML. L

COCA-COLA FO FO ME FO FR FO FO 18

AMBEV FO FO ME FO FR FO FO 18

SARANDI ME ME FO ME ME ME ME 15

FRUKI FO FR ME ME ME ME ME 14

SKIN ME ME FO FR FR ME ME 13

BONANZA FR FR FO FR FO FR FR 11

OUTRAS FR FR FO FR FO FR FR 11

Legenda:

FO = Forte = 3 pontos

ME = Médio = 2 pontos 18
FR = Fraco = 1 ponto
Modelo das Forças
Competitivas (Porter)

Médio

Rivalidade alta =
rentabilidade cada vez mais
baixa

Alto

Alto Alto

19
Baixo
 Ambiente Competitivo (Porter)

Poder de barganha dos Fornecedores

O poder de barganha dos fornecedores dá-se

nas principais matérias primas (açúcar,
resina...) onde o mercado externo define os
preços do setor. O impacto é alto visto que não
atinge diretamente o ponto vital do produto: o
custo

20
 Ambiente Competitivo (Porter)

Poder de barganha dos Clientes

O poder de barganha dos clientes dá-se

principalmente nas redes que estabelecem
exigências. A sensibilidade do preço na ponta
(TTC) é crucial para o volume de vendas. O
impacto das redes impacta fortemente no
negócio em razão da representatividade e das
inúmeras artimanhas para abocanhar
vantagens (rapel, taxa financeira, compra de
21
espaços, enxoval de abertura e aniversários).
 Ambiente Competitivo (Porter)

Entrantes potenciais

Em um mercado maduro onde a rivalidade é

alta novos entrantes são desenvolvidos com
apoio governamental e investimentos de
grandes corporações. Pequenos fabricantes
tendem a manter-se no mercado utilizando-se
de praticas de sonegação fiscal sem visão de
futuro. Com a entrada da fábrica da Schincariol
no RS o impacto que era baixo passa a ser
22
avaliado como médio impacto.
 Ambiente Competitivo (Porter)

Produtos substitutos

A tendência para produtos naturais (sucos,

chás...) deve ser levada em conta, porém o
mercado de refrigerantes não tem diminuído.
Deve-se considerar que o Distribuidor está
perdendo mercado e o canal está sendo
substituído pela venda direta.

23
 Ambiente Competitivo (Porter)

Rivalidade de mercado

Algumas considerações

1º) Quanto maior a capacidade de produção

ociosa no mercado maior a rivalidade.

2º) Quem dita as melhorias na empresa é o

mercado.

3º) Menor custo com a melhor qualidade é a

estratégia mais difícil. 24
Ambiente Geral
Distribuição populacional

• Matriz (VT e RP) 14%

•Grande Porto Alegre 43,5%

•Litoral 4,5

•Grande Caxias do Sul 10%

•Zona Sul (Pelotas e Rio Grande) 10%

•Missões e Alto Uruguai 8%

•Fronteira e Região Central 7%

•Outros 3% 25
Ambiente Geral
MAPA DO PIB RS 1999

26
Ambiente Geral
MAPA DO PIB RS 2001

27
Ambiente Setorial
Regiões Potenciais
Frederico Westphalen

Lajeado

28
Ambiente Setorial

MERCADO ATUAL REFRIGERANTE POR REGIÕES

Potencial de Vendas x Venda Real das Regiões (milhões de litros)

Potencial Venda Real 11/04 Venda Real 03/05

5,342

5
3,987
4

2,727
2,294

2,295
3
1,898

1,834

1,511
1,403
2
0,324

0,253
0,228

0,126
0,101

0,104
1
0,074

0,082

0,071
0,058

0,062
0,028

0,027

0,020
0,027
0,010

0,002
0,004
0
Frederico Caxias Erechim Ijuí Santo Ângelo Santa Maria Pelotas Passo Fundo Carazinho
Westphalen

29
Ambiente Setorial

MERCADO ATUAL REFRIGERANTE POR REGIÕES

Market Share das Regiões (%) Market Share 11/04

Market Share 03/05
5,4%

6,00%
4,30%

4,10%
5,00%

3,10%

2,90%
4,00% 2,60%
2,1%
3,00%

1,7%
1,6%
1,20%

0,90%
1,1%

2,00%
0,60%

0,8%

0,8%
0,6%

0,30%
0,6%
1,00%
0,00%
Frederico Caxias Erechim Ijuí Santo Santa P elotas P asso Carazinho
Westphalen Ângelo Maria Fundo

30
 Ambiente Setorial

MERCADO ATUAL ÁGUA MINERAL POR REGIÕES

PotencialVenda Real 03/05

Potencial de Vendas x Venda Real das Regiões (milhões de litros)
1.840.466 99.920
775.999 12.100 Potencial Venda Real 03/05
2.000.000
776.6031.840.466
8.172
1.800.000
1.348.868 28.193
1.600.000
776.516 13.346 1.348.868
1.400.000
791.060 5.026
1.200.000
669.547 5.079
1.000.000 776.516 791.060
474.879 2.935775.999 776.603
800.000 669.547
511.102 4.285
600.000 474.879 511.102
400.000
200.000 99.920
12.100 8.172 28.193 13.346 5.026 5.079 2.935 4.285
-
Frederico Caxias Erechim Ijuí Santo Ângelo Santa Maria Pelotas Passo Fundo Carazinho
Wes tphalen

31
 Ambiente Setorial

DISTÂNCIA DAS CIDADES EM RELAÇÃO À MATRIZ

SANTO SANTA IJUÍ CAXIAS PELOTAS CARAZINHO FREDERICO ERECHIM PASSO

ÂNGELO MARIA WESTPHALEN. FUNDO

DISTÂNCIA 341 215 298 96 388 179 316 286 187

ENTRE
LAJEADO E:
HABITANTES 79.806 261.980 78.400 396.261 338.544 60.652 27.695 96.310 182.233
TOTAL

HABITANTES 64.900 230.696 67.397 333.391 301.081 56.276 20.433 82.026 163.764
URBANOS

32
Ambiente Setorial

MARKET SHARE RS
• COCA-COLA 52%

•AMBEV 18,2%

•FRUKI 10,2%

•OUTROS 19,6%
33
 Matriz BCG
Avaliação de portfólio de produtos

alta
Risco de negócio +
Política de dividendos -
Risco de negócio ++
?
Política de dividendos - -
Risco Financeiro - -
Risco Financeiro -
predomina Equity Equity
taxa de Aumenta capital / dívida? Venture capital
crescimento
de vendas Risco de negócio - Risco de negócio - -
Política de dividendos + Política de dividendos + +
Risco Financeiro + Risco Financeiro + +
baixa Equity e dívidas

alta baixa
parcela relativa
de mercado 34
Matriz BCG
Avaliação de portfólio de produtos

Frukito

Água da Pedra

Fruki

35
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

1) Inovação em produtos
2) Força de vendas bem treinada eficiente e
comprometida, com grande habilidade de
negociação
3) Baixo custo de distribuição e capacidade
para realizar entregas com presteza e no
prazo
4) Presença garantida em 100% dos PDVs
possíveis
5) Resposta rápida às necessidades dos
clientes 36

6) Controle da função de marketing e

 Objetivos Estratégicos e
Estratégicas

FCS 1- Inovação em Produtos

- OE 1.1 – Lançar 1 novo produto por ano
- Estratégia 1.1.1: Pesquisar produtos da
concorrência e avaliar viabilidade de lançar
novos produtos (preço, aceitação,
posicionamento, marketing).

37
 Objetivos Estratégicos e
Estratégicas

FCS 2- Força de vendas bem treinada

eficiente e comprometida, com
grande habilidade de negociação
- OE 2.1 – Ter 100% da equipe treinada e
capacitada
- Estratégia 2.1.1: Criar e implantar uma
matriz de treinamento com avaliação de
aprendizado e resultado no mercado.

38
Objetivos Estratégicos e
Estratégias
FCS 3- Baixo custo de distribuição e
capacidade para realizar entregas
com presteza e no prazo
- OE 3.1 – Reduzir em 15% o custo
operacional e diminuir em 50% o nº de
devoluções por motivo de falha na entrega
- Estratégia 3.1.1: Implantar sistema
informatizado de roteirização.
- Estratégia 3.1.2: Criar e implantar uma
matriz de treinamento com avaliação de
aprendizado e resultado no mercado.
39
 Objetivos Estratégicos e
Estratégias

FCS 4 - Presença garantida em 100%

dos PDVs possíveis
- OE 4.1 – Buscar 70% de cobertura mínima
nas áreas com 100% de atuação direta
- Estratégia 4.1.1 – Implantar ICP de
Cobertura para 100% da força de vendas com
acompanhamento diário.
- OE 4.2 – Implantar venda direta em mais
2 regiões de potencial (conforme avaliação)
- Estratégia 4.2.1 – Realizar avaliação
detalhada do potencial das regiões e implantar
estruturas de venda direta nos mesmos.
40
 Objetivos Estratégicos e
Estratégias

FCS 5 – Resposta rápida às

necessidades dos clientes

- OE 5.1 – Garantir 100% de retorno ao

cliente quanto a RACs, solicitações via site,
telefone ou em contato direto em até de 48
horas.
- Estratégia 5.1.1 – Implantar campanha de
conscientização de soluções rápidas para os
clientes com envolvimento de 100% da
organização. 41
Objetivos Estratégicos e Estratégias

FCS 6 - Controle da função de

marketing e capacidade de
valorizar a marca

- OE 4.1 – Garantir 100% de retorno do

capital investido em Marketing
- Estratégia 4.1.1 – Identificar e definir 100%
do processo de Marketing (O que é Marketing)

- Estratégia 4.1.2 – Definir % do faturamento

de investimento em Marketing
42
Objetivos Estratégicos e Estratégias

FCS 6 - Controle da função de

marketing e capacidade de
valorizar a marca

- OE 4.1 – Garantir 100% de retorno do

capital investido em Marketing
- Estratégia 4.1.1 – Identificar e definir 100%
do processo de Marketing (O que é Marketing)

- Estratégia 4.1.2 – Definir % do faturamento

de investimento em Marketing
43
 Plano de Ação
Estratégia 1.1.1
W How
Atividade What Who Why How Where hen Much
Avaliação
Para poder interna de
Criar grupo 2005
avaliar pessoal ou US$
de estudo RH Matriz /
novos buscando 23.000
para P&D 2006
produtos no
Pesquisar produtos mercado
da concorrência e
avaliar viabilidade de
lançar novos
produtos. (preço,
aceitação, Contratar Solicitando
posicionamento, empresa de Para propostas Mercad
Direçã 2005/ US$
marketing). pesquisa pesquisar o das o
o 2006 45,000
de mercado principais gaúcho
mercado empresas

44
 Plano de Ação
Estratégia 2.1.1
W How
Atividade What Who Why How Where hen Much
Definir
Para termos 2005
competências Contratando
profissionais Mercado
e habilidades Aline
alinhados à
empresa / US$ 2.000
para cada especializada gaúcho
atividade 2006
função

Para
Criar e capacitarmos
Criar e implantar gerenciar nossa equipe
Elaborando a
matriz e 2005
uma matriz de matriz de suprindo as
capacitação
Aline
necessidades
acompanhando Matriz / US$ 1.000
treinamento com implantação 2006
para todas para
avaliação de funções exercerem
em todas áreas
aprendizado e suas tarefas
resultado no
mercado.

Criar e Para
Criando
implantar medirmos a
Aline e ferramenta de 2005/
avaliação de
Fernando
eficácia e a
avaliação de
Matriz US$ 1,500
desempenho melhoria das 2006
desempenho
no mercado pessoas.

45