SCORECARD Tablero de Comando CMI

Direccin Apoyo Desarrollo Institucional

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE - USACH

Qu es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es una metodologa de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en trminos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeo de las personas hacia el logro de los objetivos estratgicos.

Es la Organizacin Enfocada en la Estrategia

Pero cmo nos aseguramos que todas las iniciativas estratgicas se implementen?

Alternativa 1: Mtodo Tradicional

(Ocupado actualmente)

Asignando responsables y fechas de cumplimiento Riesgos que se corren: - Que nunca lleguemos a hacerlo - Por qu?
El corto plazo se come al largo plazo Lo urgente pasa a ser ms importante que lo estratgico Separamos lo tctico de lo estratgico. Se considera que lo estratgico es un trabajo extra y no parte de mi trabajo

a) b) c)

Alternativa 1: Mtodo Tradicional

(ocupado actualmente)

Y si nos ponemos pesados con los responsables? Obtenemos normalmente respuestas como stas: - Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes - Quieres que recaude o no? - Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo - No te preocupes maana te lo hago sin falta - Al 31 de Octubre te lo entrego. Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era muy difcil que lo lograra

Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro ao, para el otro ao, para el otro ao

Alternativa 2: Balanced Scorecard

( mtodo propuesto )

Es un mtodo que nos estructura Es una disciplina Es una metodologa que integra y balancea el corto con el largo plazo Permite traducir la estrategia en acciones concretas La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organizacin Permite alinear la organizacin con la estrategia Permite desarrollar un proceso sistemtico y riguroso de llevar la estrategia a la accin

Metodologa

I.II.-

Definicin del foco estratgico

Establecimiento de mediciones a travs del Balanced Scorecard (Tablero de Comando)

III.- Despliegue del Tablero de comando hacia abajo y alineamiento IV.- Establecer una cultura de ejecucin de los trabajos

Metodologa
Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione correctamente, ser una traba para el logro de los objetivos estratgicos

II Medicin

I Foco

III Alinear

IV Cultura

Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard

La mayora de las instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo;

Usan algunas perspectivas segn les acomode No estn relacionados con los objetivos estratgicos No tienen articulados las relaciones causa - efecto Se usan bsicamente para emitir informes

Un BSC captura tanto impulsores como resultados El BSC puede potenciar el proceso de planificacin estratgica El BSC promueve el aprendizaje y la accin

I.- Cmo se logra el Foco Estratgico

Construyendo el Mapa Estratgico o mapa de relacin causa - efecto ( es la visin del futuro )

II.- Cmo se logra la Medicin

Construyendo el Balanced Scorecard o Tablero de Comando

La premisa del BSC es que las mediciones motivan el comportamiento

Las mediciones comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia

Estrategia

Balanced Scorecard

El BSC despliega indicadores del desempeo del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero)
Perspectiva Financiera
Cmo son nuestros resultados financieros?

Perspectiva del Cliente

Cmo nos ven nuestros clientes?

Perspectiva de los Procesos

En que procesos debemos lograr la excelencia ?

Perspectiva de Aprendizaje
Cmo podemos mejorar los RRHH y las tecnologas de informacin para crear valor?

En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )

Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios

Cliente
Objetivos Medidas Metas Medios

Procesos Internos

Estrategia

Objetivos Medidas

Metas

Medios

Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios

Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M )

MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivos
- Deben ser lo ms cuantitativo o numrico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestin Ejemplos: Los gastos de administracin los vamos a medir con el EERR La satisfaccin del cliente con una encuesta

METAS Logros concretos a conseguir

Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos bsicos es bajar un 5% el pago del arancel bsico.

MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas

Ejemplos: Aumentar la cantidad de acadmicos con postgrado. Implementar un sistema de gestin de calidad en el rea financiero.

Relacin entre el objetivo y la accin

Objetivo
Direccin deseada Qu queremos?

Mediciones

Control del nivel de logro

Cmo sabemos si vamos bien?

Metas

Resultado esperado

Cunto lograremos?

Medios

Planes o proyectos para lograr el objetivo

Cmo lo lograremos?

Planes de accin

Implementacin, avance de Medios y aprendizaje

Acciones, productos, Tiempos, responsables Y recursos

Ejemplo de las 3 M

Direccin

Medidas

Metas Toma de decisin

Inductor Plan Accin

Objetivos incorporar alumnos con buen puntaje en la PSU

Medidas Ofreciendo becas a los altos Puntajes PSU Cmo me aseguro de lograrlo?

Metas

Inductor Publicitar la excelencia acadmica de la universidad

Proyecto

Tener al menos el Mas del 10% 10% de los Entre 5 y 10% alumnos con Menos de 5% puntajes nacionales Hasta cuanto voy a lograr en un plazo?

-Que -Programas -Como de publicidad -Quien -Acreditacin -Cuando de carreras -Como -Para que

Qu quiero lograr?

Cmo logro la meta?

Medios

Es importante sealar que los medios que se utilizarn para obtener el resultado esperado, deben transformarse en un Plan de Accin concreto. El Plan de Accin concreto se debe transformar en un Presupuesto de gastos e inversin. Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt de implantacin.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Algunos otros ejemplos de Objetivos e ndices ( KPI) Objetivos Estratgicos

Dotar a nuestra Universidad de los mejores recursos para la docencia, la investigacin y la prestacin de servicios.
% m2 digitalizados y actualizados. N PCs nuevos y/o sustituidos. N puestos/Alumnos. N proyectos puestos en marcha. N profesores que imparten docencia en otros campus. N y % Becarios existentes. Tiempo medio que tarda una persona en egresar. N profesores que viajan al extranjero al ao. % Contratos-Programa evaluados. N memorias elaboradas al ao.

ndices ( o KPI )

Desarrollar las capacidades de las personas.

Perspectiva Procesos Internos

Mejorar los procesos de enseanzaaprendizaje.

Mejorar los procesos de investigacin, innovacin y transferencia tecnolgica. Prestar los mejores servicios a la Comunidad Universitaria y a Usuarios Externos.

% de actuaciones de mejora propuestas e implantadas. % asignaturas revisadas anualmente despus de la implantacin. % de titulaciones con perfil de competencias. % de actuaciones de mejora propuestas e implantadas. N Publicaciones ISI N proyectos investigacin. N investigadores en concursos. N de quejas y participaciones. N de quejas, reclamaciones y sugerencias contestadas a tiempo. Grado satisfaccin usuarios.

Algunos otros ejemplos de Objetivos e ndices ( KPI)

Objetivos Estratgicos ndices ( o KPI )
-Aumentar el grado de satisfaccin de nuestros clientes. (usuarios) -Fidelizacin Del Alumno Egresado Buzn sugerencias/reclamos. Encuestas aleatorias. N de cursos. N de alumnos participantes. N de egresados que participan en formacin continua

Perspectiva Cliente

Progresar en la relacin y en el compromiso de la Universidad con su entorno

N profesores externos en cursos estacionales de Extensin Universitaria. N de profesores por alumno Evaluacin docente N de matrculas en cursos efectivamente realizados N proyectos financiados con bancos. N entidades financieras con las que se dispone de convenio para actividades UsaCH. Ingresos generados por prestacin de servicios sobre el total de ingresos corrientes. Precios Pblicos de enseanzas de grado sobre el total de ingresos corrientes.

Asegurar una clara orientacin al cliente en los procesos educativos, para que la enseanza se centre en el estudiante y se valoren los resultados.

Perspectiva Financiera

Mejorar la situacin Financiera de la USACH

Optimizacin de recursos

III.- Como se logra el Alineamiento

Se logra a travs de la comunicacin e integracin

Qu es alineamiento o despliegue?

Es lograr que todos los miembros de una organizacin, desde el Rector hasta el empleado recin contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institucin, sus propsitos y metas. Es lograr que todo los miembros de la organizacin, sepan cmo contribuyen a la estrategia de la misma. Es lograr la participacin en la elaboracin de los planes de la gente que los ejecuta. Significa comunicacin en doble va (hacia arriba y hacia abajo) en la institucin. Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios. Trabajo en equipo y coordinacin operativa. Involucramiento y compromiso

Cmo se aplica el alineamiento o despliegue?

Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades organizacionales de la institucin (funcionales, procesos, negocios). Se debe lograr que los procesos de la institucin tengan conexin y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes. Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales. Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prcticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negocios Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio

IV.- Cmo se logra la Cultura de Ejecucin

Se logra principalmente a travs de un proceso alineacin de competencias y de incentivos

Estrategia

Recursos Humanos Tradicional

Evaluacin Seleccin Satisfaccin

Pobre Desempeo

Capacitacin Compensacin

Falta de

Procesos Alineados

E f e c t o

Estrategia Seleccin C O M P E T E N C I A S

Evaluacin

Alto Desempeo

C a u s a

Capacitacin

BSC

Compensacin

Satisfaccin

Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?

Involucramiento de los Directivos: los directivos deben aduearse de las estrategias y sus respectivas mediciones Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas causa-efecto. Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestin Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero Relacin entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta

Beneficios al aplicar el BSC

Mejora la efectividad al ejecutable de la estrategia Asegura resultados

tener

una

visin

Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institucin. Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones ms informadas

Qu puede fallar en un proceso de BSC?

Falta de compromiso de directivos Mantener el BSC slo en los niveles superiores Lo perfecto es enemigo de bueno Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH Pensar que el BSC es un proceso de una vez

Ideas importantes

El problema ms importante radica en la implementacin de la planificacin estratgica. El BSC es una herramienta para facilitar la implementacin de la estrategia. La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institucin La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratgico. La disciplina es la clave para su implementacin. El BSC debe ser sincronizado con las otras reas de la institucin. El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de control de gestin de RRHH.

Indicadores aplicados a la Universidad

Los indicadores son como los explosivos, en que pueden ser usados de forma destructiva o constructiva. Una manipulacin indebida puede provocar efectos no deseados. No se trata de indicadores de calidad. Los indicadores son una informacin til pero parcial. No se deben utilizar para elaborar de manera generalizada rankings de calidad, aunque por supuesto ser inevitable que alguien los utilice con ese fin. Cada usuario de los indicadores establecer, de forma intuitiva o matemtica y para cada toma de decisin que necesite realizar, su ponderacin individual.

Las cuatro perspectivas de los indicadores estratgicos. La perspectiva financiera. La perspectiva del cliente. La perspectiva del proceso interno. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

Perspectiva Financiera

Sin pensar detenidamente en la Universidad es publica o privada, esta perspectiva se concentra principalmente en las medidas de manejo del presupuesto y de mantener el control de los recursos propios y los que aporta el Estado o sus gestores. Esta perspectiva vela por la capacidad de autofinanciacin de la universidad donde se desarrollan los estudios y los gastos que realiza en infraestructuras, personal y alumnos.

Perspectiva Financiera
Son validos los indicadores financieros tales como: El aumento de los ingresos. El incremento de los resultados. La diversificacin de las fuentes de financiamiento. La reestabilizacin de los activos. La disminucin de los activos. Por ejemplo: si el objetivo es de reduccin de los costos. Indicador 1: Sistema de contabilidad analtica SI/NO. Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X %.

Ejemplo:
Nombre Indicador: RecFin2 Denominacin: Aranceles y derechos bsicos de matrcula pagados efectivamente por los estudiantes sobre el total de ingresos de la unidad. Definicin: Expresa la participacin financiera correspondiente al pago efectivo de los alumnos por derechos de matrcula y aranceles, en el conjunto de ingresos de la unidad acadmica. Significado y utilidad: Indica la aportacin que este grupo de usuarios de los servicios acadmicos realiza a la financiacin corriente de la unidad. La utilidad de este indicador viene dada por la observacin de la participacin que este grupo manifiesta en la financiacin de la carrera, unidad o institucin universitaria en los mbitos regional, nacional e internacional. Interpretacin: En el numerador se recogen los derechos reconocidos durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a las liquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y que aparecen anotados en el sistema de presupuesto.

Ejemplo:
Numerador: Aportes Fiscales
300 320 TRANSFERENCIAS De Org. del Sec. Pbl. y Entidad Pblica 321 322 500 510 520 700 De Organismos del sector pblico De empresas del descentralizadas. Estado e instituciones

FINANCIAMIENTO FISCAL Aporte Fiscal Directo 511 521 OTROS INGRESOS 737 Aporte (Fiscal) al Fondo de Crdito Universitario Aporte Fiscal Directo Aporte Fiscal Indirecto Aporte Fiscal Indirecto

Denominador :En el denominador se recogen ingresos netos del presupuesto universitario, segn la clasificacin: Partida 100 : Ingresos procedentes de las operaciones universitarias. Partida 200 : 210 Venta de activos fsicos. 220 Venta de activos financieros. Partida 300 : Transferencias que no financian aranceles 311 De Persona Natural 312 Donaciones Partida 400 : Endeudamiento interno y externo. Partida 500 : Financiamiento Fiscal Institucional 510 Aporte Fiscal Directo (AFD) 520 Aporte Fiscal Indirecto (AFI). Partida 700 : Otros ingresos Partida 800 : Recursos disponibles al inicio del ejercicio.
Nivel de agregacin: Carreras, Unidades Acadmicas (Intermedias), Facultades, Universidad, Sistema Universitario. Fuente: Sistema de Presupuesto y Ejecucin Presupuestaria de la Universidad

Perspectiva del Cliente

Bajo esta perspectiva se identifica el segmento asociado a los clientes y al mercado al cual apunta la institucin universitaria. En el caso de las universidades esto incluye: las empresas, organizaciones, pas, como tambin la adecuacin de la oferta y demanda. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin plantee.

Perspectiva del Cliente

Identifica: Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido competir. Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los segmentos de clientes elegidos. Los clientes actuales y potenciales no son homogneos: Tienen preferencias diferentes. Valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. El CMI debera identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado. Existen tres inductores genricos de la actuacin para la satisfaccin del cliente. Tiempo: Agilidad en los tramites. Calidad: Excelencia Acadmica Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que considera competencia.

Perspectiva del Cliente

Grupo 1: Indicadores genricos de todas las instituciones. La satisfaccin del cliente. La cuota del mercado. La retencin de cliente. Grupo 2: Inductores de actuacin (diferenciadores) de los resultados del cliente. que es lo que la Universidad entregara a sus clientes? Una de las propuestas de valor ms importantes para los clientes de enseanza es la empleabilidad. Entre los inductores de empleabilidad futuras se encuentra: las practicas de las empresas, el aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones interpersonales.

Ejemplo:
Cdigo: RecFis2 Denominacin: Disponibilidad de puestos en laboratorios. Definicin: Nmero alumnos matriculados e inscritos por hora al da, en laboratorios o en grupos de actividad que requieran del uso laboratorios dividido por el nmero de puestos hora al da en salas de laboratorio. Formula:

Significado y utilidad: Grado de ocupacin de los laboratorios. Nivel de agregacin: carrera, unidad acadmica, Facultad, sector Universidad. Fuente: Sistema de planificacin de espacios: Sistema de gestin docente administrado por la VRAC.

Otro ejemplo:
Nombre: Estudiantes por profesor. Definicin: Es la relacin entre la demanda docente, medida en horas (crditos) de estudiante, y la oferta docente, medida en horas (crditos) de profesor. La demanda docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que se han matriculado los alumnos de la unidad de la que se trate. La oferta docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores de acuerdo con los planes de organizacindocente de la citada unidad. Formula: Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporcin de estudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificacin de las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando se desagrega por titulaciones, ciclos y cursos. Niveles de agregacin: Ao acadmico, asignatura, ciclo, plan de estudios, titulacin, ciclicidad, rama, universidad, CC.AA., categora, rea de conocimiento, departamento.

Perspectiva Procesos Internos

Reconoce los procesos internos que resultan crticos y en los cuales la organizacin debe concentrarse puesto que ellos tendrn el mayor impacto sobre la satisfaccin de los clientes y sobre el logro de los objetivos econmico-financieros de la organizacin. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas.

Perspectiva Procesos Internos

Deben ser ramificados por niveles. Deben penetrar en el mbito de los indicadores del control de gestin ordinaria, con los que ha de acabar fundindose en numerosos casos. Las universidades, ya estn familiarizadas con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso.

Identificar los procesos crticos internos en los que la organizacin ha de ser excelentes. Puede exigir productos y servicios completamente nuevos (innovacin) En las universidades el despliegue de los indicadores de los procesos estratgicos:

Ejemplo:
Cdigo: Proceso 1 Denominacin: Dedicacin lectiva del alumnado. Definicin: Media de crditos en los que los estudiantes de una carrera se han matriculado. Significado y utilidad: El indicador estara expresando, para el conjunto de la carrera, la carga de crditos media que tiene el alumnado. Sera una informacin til para los estudiantes, para los responsables de carreras, unidades acadmicas y Universidades. Interpretacin: La informacin obtenida podra usarse para analizar si la carga docente de una determinada carrera est por encima o por debajo de otros posibles valores de referencia. Nivel de agregacin: Carreras, Unidades Acadmicas, Facultades, reas de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias Bsicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades, Educacin, Tecnologa, Salud, Administracin y Comercio), Pre y Posgrado, Universidad. Fuente: Sistemas curriculares.

Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la institucin, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares de la organizacin, que incluyen: las competencias de su gente el uso de la tecnologa como impulsor de valor la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

La Inversin se convierte en palabra clave para le logro de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura intangible: personal, sistemas y procedimientos). Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y Por lo tanto, dejarn de contribuir al xito de la organizacin:

Un indicador clave de resultados es la satisfaccin de los empleados. La satisfaccin es un poderoso inductor de otros resultados clave como por ejemplo la productividad. En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con los clientes.

Sino se sienten motivados Sino se les concede libertad para tomar decisiones

Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Los inductores especficos de los indicadores clave: Perfeccionamiento de la plantilla Capacidades de sistemas de informacin Motivacin Delegacin de poder Coherencia de objetivos Los empleados han de ser recalificados para anticiparse de forma proactiva a las necesidades de los clientes.

Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las respuestas a tres preguntas: Cules son las competencias necesarias? Qu es lo que tenemos en la actualidad? Cules la diferencia y qu importancia tiene? Cuantificar necesidades de recalificacin de la plantilla Determinando el perfil de las competencias para cada familia de puestos ,y las competencias actuales de la plantilla en las mismas dimensiones. El conjunto de las diferencias de estas dos bases de datos debera constituir el eje de los planes de formacin

Ejemplo:
Cdigo: RecHum2_ Denominacin: Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores doctores o magster. Definicin: Sobre el total de las jornadas completas equivalentes de profesores de la Universidad, se calcula el porcentaje de jornadas completas equivalentes que corresponden a profesores doctores o magster. Significado y utilidad: Ofrece informacin sobre el potencial investigador del personal acadmico, de la manera en que es evaluado en la determinacin del Aporte Fiscal Directo. Interpretacin: Cuanto ms se aproxime el indicador a 100 mayor ser el nmero de profesores con grado de doctor o magster respecto al total de profesores; en cambio cuanto ms cerca de cero est su valor menor ser el nmero de profesores doctores respecto al total de profesores de la unidad evaluada en su caso. Nivel de agregacin: Unidades Acadmicas, Facultades, reas de Fuente:

Conocimiento, Universidades
Bases de datos de personal

Desafo de implementacin
El desafo
Crear un sistema de KPIs KPIs Pertinencia interna, Respecto a Visin y planificacin estratgica
KPIs pertinencia IES (calidad, benchmarking, intereses de partes interesadas, procesos clave

Facilitar anlisis, evaluaciones y decisiones descentralizada s

Implementar un cuadro de mando

Valoracin oportuna y automtica del KPI

Comprendan procesos y resultados

Ayuden a evaluar unidades acadmicas

Implementacin y uso
Visin BSC Perspectivas Objetivos, temas, iniciativas y KPIs Cubos OLAP: Aceleran la valoracin de KPIs

Solucin: Propiciar articulacin entre gestin estratgica y operacional

Dimensiones, Hechos. Medidas KPIs, Data Mart Data Warehouse

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisin, Investigacin, Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica

Arquitectura de la solucin

lemuy.usach.cl

Conclusiones.
Bibliografia. Norton Kaplan A. Kovacevic N-G Olve J & S Roy Otros. David Lpez Rojas DLOPEZ@USACH.CL

Perspectiva Es una categora usada en el cuadro de mando, que provee un contexto para objetivos e indicadores claves de desempeo. Se pueden definir perspectivas de acuerdo a las necesidades, pero las ms habituales son 1) Satisfaccin de clientes, 2) Excelencia operacional (Procesos), 3) Finanzas y 4) compromiso con las personas (aprendizaje e innovacin)

Visin

Objetivo Representa la descripcin del cmo la perspectiva de un cuadro de mando ser alcanzada. Un objetivo est asociado con una perspectiva especfica y con una o ms KPIs. Tema: Es una agrupacin lgica de objetivos relacionados o grupos generales de indicadores claves de desempeo.

BSC Perspectivas Objetivos, temas, iniciativas metas y KPIs

Cubos OLAP: Aceleran la valoracin de KPIs

Iniciativa: KPIs, Data Mart Data Warehouse Es un programa diseado para alcanzar determinados objetivos. Meta Es el valor del KPI que significaBases de datos RRHH, Docencia, Admisin, cumplir con el objetivo. Investigacin, Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica KPI (Key perfomance indicator) Es una combinacin de una o ms medidas. Es una mtrica clave que ayuda a monitorear

Dimensiones, Hechos. Medidas

Cubo OLAP: Es un subconjunto de datos, que se encuentra organizado y resumido en dimensiones y medidas, dentro de una estructura multidimensional definida por OLAP.

Visin

OLAP: (online analytical processing) BSC Modelo multidimensional de datos, que Perspectivas incluye mecanismos de agregacin, para Objetivos, temas, organizar grandes cantidades de datos y iniciativas metas y KPIs permitir su rpida visualizacin a travs de Niveles dimension anlisis en lnea.
es

Cubos OLAP: Aceleran la valoracin de KPIs

Medida s

Dimensiones, Hechos. Medidas KPIs, Data Mart Data Warehouse

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisin, Investigacin, Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica

Dimensin:
Es una organizacin jerrquica de categoras, o niveles, de los atributos de los hechos, registrados por sistemas data mart o por data warehouse.

Visin

Hecho:

BSC Perspectivas Objetivos, temas, Medida iniciativas metas y KPIs Es el conjunto de valores numricos asociado
a los hechos del sistema data warehouse.

Evento especfico. Se almacenan en tablas de hechos, que forman el ncleo de los sistemas data warehouse.

KPI: Key perfomance indicator:

-

Cubos OLAP: Es una combinacin de una o ms medidas. Aceleran la valoracin de KPIs

Es una mtrica clave que ayuda a monitorear el progreso hacia una meta especfica de desempeo.

Data mart:

Dimensiones, Hechos. Medidas KPIs, Data Mart Data Warehouse Es un subconjunto de un data warehouse, a
menudo tiende a contener datos focalizados en un nivel departamental o en un rea especfica de trabajo.

Data warehouse:

Es una base de datos especficamente estructurada para consultas y anlisis. Habitualmente contiene datos que

Bases de datos RRHH, Docencia, Admisin, Investigacin, Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica

Visin

BSC Perspectivas Objetivos, temas, iniciativas metas y KPIs Cubos OLAP: Aceleran la valoracin de KPIs

Dimensiones, Hechos. Medidas Base de datos: Es una coleccin de informacin, KPIs, Data Mart Data Warehouse datos, vnculos y otros objetos organizados y presentados para servir propsitos especficos tales como bsquedas, ordenamientos, de datos RRHH, Docencia, Admisin, Bases recombinacin de datos y apoyo a Investigacin, Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica las operaciones. Las bases de datos son almacenadas en