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Agenda
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 1. 2. 3. La Cadena de Logstica y las Existencias Los desafos futuros que vienen en el Supply Chain La Cadena de Logstica Las Bodegas y los CD Los Procesos en las Bodegas y CD Los Modelos de Almacenamiento Las Tecnologas Fsicas de Almacenamiento Las Tecnologas (SI) de Manejo de Productos El Diseo de Bodegas y CD Las Mermas y el Control de Existencias y la Toma de Inventarios La Tercerizacin de las Bodegas y CD Los Indicadores mas usados
Satisfaccin del cliente Servicio al cliente (pre venta, durante la venta, post venta) Visibilidad y Trazabilidad Tiempo de ciclo y su variabilidad Logstica reversa Embalaje
Productividad Costos (bodegas, inventarios, transporte, etc.) Nivel de estandarizacin Economas de escala Economas de alcance Embalaje
Infraestru ctura y construcci n Tecnolog as de la Informaci n Otras Tecnolog as Recursos Hdricos y Energa Prcticas Logsticas Capital Humano Aspectos Regulator ios
Tendencias externas
Cambios Sociales Desarroll o Tecnolg ico Prcticas y Estndar es Aspectos Regulato rios
Diseo logstico
Integracin logstica
Captura de la verdadera Alianzas estratgicas Colaboracin / Informacin demanda (*) Satisfaccin de drivers de compartida Sinergias (abastecimiento, valor clientes (**) Canal adecuado (***) transporte, Relacin comercial adecuada almacenamiento, (****) posicionamiento) Manejo de riesgos con (*): demanda potencial no capturada en la venta. impactos logsticos (sanitarios, (**): value based segmentation (***): alineamiento del canal con los etc.) (preferencias y rentabilidad) cierre puertos, clientes
(****): tipo relacin (contrato, spot), duracin contrato (corto plazo, anual, multianual, etc.), modelo de pago, crdito, etc.
Necesidades
Innovacin
Innovacin
Entregar un servicio ptimo al cliente; Controlar y reducir los costos en la cadena; Administracin y manejo del transporte - embalaje y almacenamiento de los productos; Gestin y control de stock y administracin de productos y materiales; Optimizar los flujos de productos, servicios y dinero al interior de las compaas.
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Estrategia
Comprar Hacer Mover Vender Planear
Planificar y Pronsticar Abastecimiento Produccin Distribucin Servicio al y Logstica Cliente
C L I E N T E S
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Flujo de Efectivo
Planes
Integracin
Foco
Colaboracin
Sustentabilidad
Visibilidad
Existen fallas de mercado asociadas a costos de coordinacin, externalidades y economas de red que impiden alcanzar soluciones socialmente eficientes sin una estrategia y poltica a largo plazo a nivel pas. Mayor integracin logstica y desarrollo de redes en pases lideres en logstica (centros de distribucin -transporte terrestre caminero y ferroviario puertos). Aumento de operadores logsticos multimodales Estrategias de la fragmentacin). (disminucin orientadas a la reduccin de los costos logsticos totales (considera lead time y variabilidad), y simultneamente a la identificacin y potenciamiento de atributos de valor del cliente. Cadenas logsticas Bsqueda permanente de sinergias en transporte, demand-driven. almacenamiento, informacin, inversin y uso de tecnologa, y en actividades de valor agregado entre diferentes empresas/organismos y sector pblico. Respeto por el medio ambiente. Potenciamiento del reciclaje. Eficiencia energtica y reduccin de las huellas de carbono. La visibilidad en la cadenas logsticas (estado de los pedidos y productos), cercano al tiempo real agrega valor al cliente dndole mayor control de su producto en transito y en 8todo momento hasta que llega a su destino final.
Bodega
Bodega
Bodega
Proceso . . Almacen. Proceso Productivo productos Productivo (Produccin) en proceso (Produccin) . Almacenproductos
Proceso
Almacen. producto terminado (Bodegas y C. D.)
C L I E N T E
Economas en la produccin; Economas en el transporte; Economas en el almacenamiento, mantencin y manipulacin de stock y distribucin de producto.
Apoyar las decisiones estratgicas de servicio; Manejar adecuadamente las variaciones de demanda; Mantener una fuente de abastecimiento inmediata; Apoyar las decisiones estratgicas al interior de la Cadena de Logstica.
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ALMACENAR
Conjunto de actividades que se realizan para guardar y conservar artculos en condiciones optimas para su utilizacin desde que son producidos hasta que son requeridos por el usuario o cliente final.
MISION DE CENTROS
LA DE
Satisfacer las necesidades del cliente final dentro de las filosofas de justo a tiempo y E.C.R.,bajo los parmetros de seguridad y control concebidos en funcin de los requerimientos del cliente final y de las caractersticas especificas de los productos.
DEFINICION DE BODEGA Y CD
Es un rea fsica definida e independiente utilizada exclusivamente para la administracin de un proceso integral de : recepcin , transporte , control , manejo, informacin , custodia , procesos especiales y distribucin de productos
Mnimo Costo.
Pedidos.
4. Los Procesos en las Bodegas y los CD En conclusiones deben ser capaces de:
CONTROLAR EL FLUJO DE INFORMACION Y PRODUCTOS
TRANSPORTE TRANSPORTE
TIENDA DON PEPE
PLAN DE MERCADEO
PLANTA
CENTRO DE DISTRIBUCIN
PUNTO DE VENTA
DEMANDA ESTIMADA
DEMANDA REAL
Los procesos secuenciales anteriores llevan los diferentes productos desde los Proveedores a sus lugares de almacenamientos en las Bodegas, y posteriormente hasta los diferentes medios de transporte y/o movimiento que los llevarn a los Puntos finales de los Clientes y/o Consumidores
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Ingreso sin tcnicas Modelos ABC Modelos zonas predeterminadas Modelo Catico
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Sucede al asignar una ubicacin fija para ciertos productos en la zona de almacenamiento. Tiene varias variaciones 0.
1. 2. 3. 4. 5.
Basados en la cantidad. Basado en la actividad y el nivel de inventario. Basados en la Rotacin (ABC) Basados en el tipo de productos (Condiciones especiales) Basados en el tipo y forma de almacenamiento
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Mayor informacin para lograr mxima eficiencia en el sistema Ms administracin. Mayor movilizacin (reubicacin).
planeado.
DESVENTAJAS
Daos al producto. Problemas en control. Difcil rotacin del producto. Se puede desperdiciar altura.
2.ALMACENAMIENTO ESTANTERAS
VENTAJAS
Amplia gama de componentes. Apilacin fcil. Fcil acceso. Sistema fijo de local. almacen.
DESVENTAJAS
Difcil de desmantelar. Estructura rgida. Puede causar subutilizacin. Requiere equipos para la altura.
DESVENTAJAS
Necesita estibas especiales. Debe ser diseada por expertos. No es para todo el inventario. Menos espacio para preparacin de pedidos.
4.ESTANTERAS MVILES
VENTAJAS Muy buena utilizacin. Flexibilidad de almacenamiento. Buena seguridad. DESVENTAJAS Costo del equipo. Funcionamiento lento. Es necesario equilibrar el trabajo.
Alta densidad. Difcil acceso. Mala rotacin de productos. Perdidas y daos en arrumes
OPERACIN SELECTIVA
Las estanteras de una sola profundidad ofrecen mejor acceso ( selectividad) Mayor utilizacin de espacio por la altura. Mejor rotacin de productos. Mejora el manejo de referencias
Flujo de Mercancas en u
Zona de depsito Intermedia Hileras de clientes Hileras de mercancas Reserva
Se Utilizan muelles distantes para el recibo y el despacho de las mercancas. Se deben reducir la menor cantidad de procesos Definir las actividades control del centro distribucin. de de
Hileras Separadoras
Hileras de Salida
Configuracin en Forma de U
s
Debe ser la Configuracin mas usada. Flexibilidad de muelles para despacho y recibo. Permite transacciones duales de acomodo y extraccin. Minimiza las faldas para camiones y las vas.
Ship Receive Order Selection Storage
Usada en operaciones de alto volumen Configuracin de edificios larga y angosta. Asignacin de posiciones ptima para acomodo o extraccin pero no ambas.
R E C E I V E S T O R A G E
O R D E R S E L E C T
S H I P
Configuracin Modular
s
Flexibilidad de expansin con mnima interrupcin Tpica de altos volmenes Frecuentemente utiliza almacenaje y manejo automatizados El costo mas alto de instalaciones fsicas
Receive Storage
s s
Order Selection
Ship
Proveedores
Distribuidores
Cliente
Despacho
Seleccin de Pedidos
Racks Dobles:
Mayor densidad de almacenaje Requiere equipos especiales Menor velocidad de operacin FIFO mas complicado Requiere el uso de tecnologa para las posiciones
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Adistra
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Adistra
Cantilever:
Manejo de cargas largas Manejo de cargas en formatos heterogneos No exige carga palletizada Nos hay prdida de espacio entre pilares
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Adistra
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Adistra
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Adistra
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Adistra
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Adistra
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Adistra
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Adistra
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Adistra
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Adistra
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Adistra
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Adistra
MAQUINA ORDENADORA DE PEDIDOS. CAJAS Y UNIDADES PICKEADAS ENTRAN CODIFICADAS Y SELLADAS AL SORTER. EL SORTER ENTREGA CARGAS SEPARADAS POR RUTA DE DESPACHO ORDENADAS DE MANERA INVERSA A LA ENTREGA.
EQUIPAMENTO ( PROPRIETARIO )
D-M-R-P-A
MEIA TRIFIL BRANCA - 133 - 032 M
PASILLO 10
Equipo de Mantenimiento
Recursos de Logstica
Fbrica
Equipo de Producin
Equipo de Calidad
Qu es un WMS?
Un WMS es un sistema de ejecucin transaccional en lnea que maneja y optimiza: Inventario, Talento Humano, Equipos y Espacio dentro de las 4 paredes del Centro del Distribucin
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Servido r Central
Controlador RF
LAN / Wan
Recibo CLI-Transportation
8. El Diseo de Bodegas y CD
a. Objetivos Estratgicos del nuevo centro.
1. Red de centros/plantas existentes: a) Reemplaza algn centro o todos? b) Recibe desde algunas plantas o todas? Regin geogrfica que abastecer: a) Tamao de la DDA que debe cubrir
2.
8. El Diseo de Bodegas y CD
a. Objetivos Estratgicos del nuevo centro.
3. Ubicacin fsica: a) En terreno actual de la compaa?. b) Ubicacin estratgica respecto de los centros de demanda. c) Anlisis de factores externos futuros respecto los puntos de demanda. Otros procesos que incorporar el centro: a) Personalizacin de productos y reempaques. b) Cross Docking. c) Reprocesos
3.
8. El Diseo de Bodegas y CD
a. Objetivos Estratgicos del nuevo centro.
Situacin Actual
Planta 1 Proveedores Planta 2 Planta 1 CD Nuevo
Solucin propuesta
Proveedores Planta 2
CD 1
CD 2
CD 3
CD 4
CD 5
CD 3
Clientes Regiones
Clientes Regiones
El nuevo CD permite
Optimizar procesos (ahorros de personal y equipamiento) Reduccin costos logsticos por cierre de CD2, CD4 y CD5. Evitar transportes entre centros Mejor disponibilidad de stock / nivel de servicio
8. El Diseo de Bodegas y CD
b. Anlisis de los Flujos de Imput y Output
Diagramar los flujos del centro a disear
Planta 1 Planta 2 Proveedores Puertos (importaciones) Clientes 1
Clientes 2
8. El Diseo de Bodegas y CD
b. Anlisis de los Flujos de Imput y Output
Proveedores Planta N1 Planta N2
Flujos a cargo de la Cia. Flujos a cargo del Cliente
CENTRO EN DISEO
CENTRO EXTERNO 1
CENTRO EXTERNO 2
Exportaciones
Bodegas Regionales
R.M.
Regiones
8. El Diseo de Bodegas y CD
c. Demanda por Dimensionar
Anlisis histrico de los volmenes v/s forecast. Identificar perodos punta de demanda Identificar Mix de venta representativo. Anlisis del nivel de inventarios perodos punta.
8. El Diseo de Bodegas y CD
c. Demanda por Dimensionar Anlisis histrico de los volmenes.
Despachos agregados, ltimos 2 aos. Promociones eventuales durante el ao. Campaas productivas anuales Adelantos de stock Forecast estratgico futuro.
8. El Diseo de Bodegas y CD
c. Demanda por Dimensionar Identificacin Perodos Punta
Dimensionar un centro en base mes pick puede ser distorsionador. Se recomienda buscar punto intermedio
. . . . . . . .
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
318.000
Cajas despachadas
8. El Diseo de Bodegas y CD
d. Anlisis del Nivel de Inventario objetivo
Stock diario del mes representativo Anlisis ABC. Identificar nivel de cobertura del stock en relacin con el nivel de servicio objetivo. Plantear ms de un escenario de cobertura.
8. El Diseo de Bodegas y CD
e. Extrapolacin de los datos
Definir Horizonte de planificacin (de extrapolacin crecimiento). Chequear con el crecimiento anual esperado. Evolucin cantidad de SKUs Nivel de inventario Producto Terminado objetivo.
8. El Diseo de Bodegas y CD
f. El calculo final de la Capacidad
Capacidad: cantidad de producto que puede ser obtenido durante un cierto perodo de tiempo. Puede referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de trabajo. Se expresa por medio de relaciones: Tn por mes, por ao; volumen diario, mensual; No. de unidades diarias, horas mquina por mes; horas hombre por mes; etc.
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8. El Diseo de Bodegas y CD
f. El calculo final de la Capacidad Algunos conceptos
Capacidad proyectada o diseada: tasa de produccin ideal para la cual se dise el sistema. Mxima produccin terica. Capacidad efectiva: capacidad que espera alcanzar una empresa segn sus actuales limitaciones operativas (personal y equipos). Menor que la capacidad proyectada. Tasa de utilizacin: porcentaje alcanzado de la capacidad proyectada
utilizacin = (salida real / cap. Proyectada) x 100%
8. El Diseo de Bodegas y CD
f. El calculo final de la Capacidad Algunos conceptos
Algunos aspectos relacionados con las decisiones de capacidad
Decisin inicial (en la fase de creacin de una empresa) Hay mucha incertidumbre
Decisiones sucesivas (ajustar la capacidad a la demanda) Hay menos incertidumbre Cunta capacidad se requiere? Para cundo se necesita?
8. El Diseo de Bodegas y CD
f. El calculo final de la Capacidad Algunos conceptos
Tipos de decisiones de capacidad
Contraccin Suele utilizarse como ltimo recurso. Trae consigo el cierre de plantas y despido de personal. Expansin Ampliacin de la capacidad. Ante una decisin de este tipo hay que estudiar: Si falta capacidad instalada Si no hay un buen aprovechamiento de la capacidad
8. El Diseo de Bodegas y CD
g. Las Localizaciones de las Bodegas y CD
Las Alternativas de localizacin
Cuando una empresa decide incrementar su capacidad mediante nuevas instalaciones tiene tres opciones bsicas: -Expandir una instalacin existente (si existe espacio y la localizacin actual es adecuada) -Crear nuevas instalaciones en nuevos lugares (falta de espacio o incursin en nuevos mercados) -Cerrar instalaciones en algn lugar y abrir otras en otro(s) sitio(s) (genera grandes costos)
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8. El Diseo de Bodegas y CD
g. Las Localizaciones de las Bodegas y CD
Factores que influyen en la localizacin Fuentes de abastecimiento Ubicacin del mercado Mano de obra
Servicios bsicos
LOCALIZACiN
Condiciones climatolgicas
Marco jurdico
Impuestos
8. El Diseo de Bodegas y CD
g. Las Localizaciones de las Bodegas y CD
Mtodos de localizacin Permiten evaluar alternativas de localizacin. Los ms utilizados son: Anlisis del punto muerto Mtodo del centro de gravedad
8. El Diseo de Bodegas y CD
g. Las Localizaciones de las Bodegas y CD
Mtodos de localizacin Anlisis de Punto Muerto
Considera costos y volmenes de produccin en un grfico, para establecer comparaciones entre alternativas. Pasos: A. Determinar costos fijos y variables para cada localizacin. Establecer ecuacin de la recta que representa el costo total B. Realizar un grfico donde el volumen de produccin se ubica en el eje y, y los costos en el eje x. C. Seleccionar la localizacin que proporcione el costo total mnimo
8. El Diseo de Bodegas y CD
g. Las Localizaciones de las Bodegas y CD
Mtodos de localizacin Anlisis de Punto Muerto
Tcnica matemtica utilizada para encontrar una localizacin que minimice los costos de transporte de materias primas y productos terminados. Pasos: A)Situar las fuentes de abastecimiento y los destinos de productos terminados en un sistema de coordenadas donde el origen y la escala a utilizar son arbitrarios. A)Se calcula el centro de gravedad (punto en el sistema de coordenadas que minimiza los costos de transporte)
8. El Diseo de Bodegas y CD
h. Revisin de los supuestos finales del Dimensionamiento
Objetivos Estratgicos del nuevo centro. Anlisis de los flujos: Input Output. Demanda para dimensionar. Anlisis del nivel de inventario objetivo. Extrapolacin de datos. Calculo de la Capacidad Localizacin
Robo Efectuada por internos y/o externos de la compaa, con intencionalidad y que no es advertido, salvo si se toma inventarios Merma Interna Principalmente caracterizado por deterioros de productos o por obsolescencia de ellos Filtracin Efectuada por internos y/o externos de la compaa, con intencionalidad y que es
Durante el ao 2002 Ernst & Young realiz un estudio que incluy a los 55 ms importantes Retailers que operan en los EE.UU.; los cules manejaban en promedio cada uno sobre los 278 puntos de ventas con un Revenue aproximado de cada uno de ellos, cercano a los US$ 8.8- Billones. s En este estudio se analizaron cmo stas compaas estn enfrentando uno de sus ms significativos costos; las prdidas productos de las mermas y cules eran las diferentes acciones que se estaban desarrollando al interior de ellos para su s Este estudio arroj que como administracin y control. promedio, las prdidas por efectos de las mermas son de aproximadamente un 1,7 % del Revenue de cada participante, lo que corresponda a un total aproximado de US$ 19.Millones anuales por compaa, valor que proyectado al total de la industria, nos da la no
s
Un 14 % de ellos corresponda al segmento de tiendas de especialidades (Ropa, Zapatos, etc); Un 12% de ellos corresponda a supermercados y Convenience Stores; Un 12% de ellos corresponda a cadenas de farmacias; Un 10% de ellos corresponda a cadenas de tiendas de especialidades (Electrnica, Software, etc); Un 6% de ellos corresponda a cadenas de tiendas por departamentos; Un 4 % de ellos corresponda a cadenas de descuentos y finalmente;
Los Resultados del Estudio Los resultados ms importantes de este estudio son los siguientes:
s
La funcin de auditoria interna orientada al control y manejo de stas mermas est aumentando en la gran mayora de stos retailers; Un 66 % de ellas (auditoria interna) se efecta con recursos internos; Un 34 % se hace con recursos externos o en combinacin externo interno; Hoy muchas compaas en Chile estn explorando como usar recursos externos en el desarrollo de stas actividades; Un 49,7% de las horas de la auditoria interna se destinan a los Puntos de Ventas y especialmente, al desarrollo y evaluacin de los controles y al inventario de sus productos en
Los Resultados del Estudio Los resultados ms importantes de este estudio son los siguientes: El gran porcentaje de la merma fsica se produce en los puntos de venta por sobre los centros de distribucin o bodegas (sobre el 93%), sin embargo en US$, esta cantidad disminuye a un 85%) En Chile esta situacin es diferente, por cuanto todava una parte importante de las mermas (no la mayora) es producida en las bodegas y/o centros de distribucin;
Los Resultados del Estudio Los resultados ms importantes de este estudio son los siguientes:
s
Las mermas varan desde un 0,8% en el rubro de tiendas de especialidad (Ejem: zapatos) y Tiendas de farmacias, a un 2,8% en Perecibles y un 4,7% en Ropas-Fashion y Accesorios; A pesar de la fuerte inversin en control y prevencin realizada por las cadenas en el ltimo tiempo (sobre los US$ 2 Millones anuales por cadena), un 45% de los entrevistados opina que su merma ha disminuido en el ltimo ao, en cambio un 29% confirma que est ha aumentado y un 27% indica que sta se mantiene
Los Resultados del Estudio Los resultados ms importantes de este estudio son los siguientes:
s
Las causas de esta merma son en un 46,6% internas (de empleados), en un 31,8% de clientes (o mafias), un 12,8% de errores internos, un 7,2% de errores de proveedores y un 1,6% de otras varias causas. En Chile no existen mediciones detalladas de la industria que nos permitan inferir la procedencia de stas mermas, pero sin embargo, se estima que las proporciones estn alineadas con los datos externos; Durante el ltimo ao fiscal fueron aprendidos sobre 11.600 clientes y 1.050 empleados. En Chile se encuentra en trmite
Los Resultados del Estudio El estudio indica que los programas mas usados en los procesos de Prevencin de Mermas en los Retailers americanos el ltimo ao fueron los siguientes:
s
Los programas mas usados fueron las lneas telefnicas annimas (82%), los programas de contrataciones con orientacin sobre las mermas (80%), el desarrollo y capacitacin en programas formales de cdigos de conducta (78%), los inventarios peridicos (71%) y los programas de compensacin e incentivos de mermas (61%) Los programas ms efectivos fueron los programas de contrataciones con orientacin sobre las mermas (18%), los inventarios peridicos (22%) y los programas de compensacin e incentivos de mermas (22%)
Los Resultados del Estudio El estudio indica que los programas mas usados en los procesos de Prevencin de Mermas en los Retailers americanos el ltimo ao fueron los siguientes:
Los aspectos ms usados en los procesos de planificacin de prevencin de mermas para los prximos perodos son los programas de contrataciones con orientacin sobre las mermas (16%) y los programas de compensacin e incentivos de mermas (1|4%);
En Chile, la mayora de los programas estn orientados a asegurar correctos procesos de contrataciones tales como: educar y capacitar a los colaboradores, generar programas de indexacin de mermas con las remuneraciones, uso de guardias externos y al uso de modernas tecnologas de cmaras.
Los Resultados del Estudio El estudio indic que los programas de contrataciones de colaboradores con orientacin a las mermas incluyeron, entre otros aspectos los siguientes: s
Los aspectos mas usados en stos programas fueron la verificacin de la historia laboral (83%), la constatacin de aspectos legales (77%), las verificaciones de referencia (71%) y las mltiples entrevistas (69%); Los aspectos menos usados en stos programas fueron la verificacin de la educacin (22%) y el chequeo de la situacin financiera (21%); Los aspectos ms efectivos de stos programas fueron la constatacin de aspectos legales (42%) y las mltiples entrevistas (17%); Los aspectos menos efectivos de stos programas fueron las verificaciones de referencia (21%) y la verificacin de la historia laboral (19%); Los aspectos ms usados en los
Los Resultados del Estudio Los Procedimientos y Polticas de Prevencin de Prdidas que se estn usando son las siguientes:
s
Los procedimientos y polticas mas usadas son el uso del scaneo de cdigos de barras (98%), los controles en los procesos de recepcin de Mercaderas (85%), los controles de los paquetes de los empleados, el uso de los reportes de excepcin de los POS (79%), el control de transferencia entre los locales (79%), la toma de Inventarios frecuentes (79%) y el control del proceso de cambios de precios (72%); Los procedimientos y polticas ms efectivas fueron los reportes de excepcin de los POS (45%) y la toma de los inventarios frecuentes (30%); Los procedimientos y polticas menos efectivas fueron los controles de transferencias entre los locales (21%) y los controles a los procesos de cambios de precios (11%) Los procedimientos y polticas ms
Los Resultados del Estudio Los Sistemas y programas de Prevencin de Prdidas que se estn usando son las siguientes:
s
Los sistemas y programas mas usados en la prevencin de prdidas son el uso de alarmas de seguridad (87%), el uso de cmaras (85%), el uso de cables y cadenas de amarre (70%) y el uso de guardias de seguridad (57%); Los sistemas y programas mas efectivos en la prevencin de prdidas fueron el uso de cmaras (23%) y el uso de alarmas de seguridad (17%); Los sistemas y programas menos efectivos en la prevencin de prdidas fueron el uso de compradores incgnitos (13%) y el uso de guardias de seguridad (13%); Los sistemas y programas ms utilizados en los procesos de planificacin de prevencin de prdidas para los prximos perodos
Los Resultados del Estudio Las Inversiones mas usadas en la Prevencin de Prdidas que se estn desarrollando a la fecha son las siguientes:
s
los
Uso de servicios externos de apoyo en control , evaluacin e implantacin de programas (10%); Programas de Incentivos a
Los Resultados del Estudio Finalmente el estudio arroj que las Acciones tomadas en los Retailers para alcanzar las metas de disminucin de las Mermas en los Puntos de Ventas y en las Bodegas y Centros de Distribucin, son las siguientes: a)
s s s s s s
Puntos de Ventas Departamentos de Prevencin de Mermas investigando situaciones (83%); Incremento de visitas de auditoria interna a los locales (75%); Implantacin de controles adicionales sobre los productos (73%); Implantacin de programas de educacin sobre las mermas (69%); Incremento de visitas a los locales por parte de los ejecutivos (67%); Implantacin de procedimientos y controles adicionales en Puntos de Ventas (58%); Reemplazo de los ejecutivos de los Puntos de Ventas (46%); Reemplazo del personal de los Puntos de Ventas (42%); Incremento de la frecuencia de la toma de inventarios (38%); Investigaciones de auditoria interna de las causas de mermas (25%);
s s s s
Los Resultados del Estudio Finalmente el estudio arroj que las Acciones tomadas en los Retailers para alcanzar las metas de disminucin de las Mermas en los Puntos de Ventas y en las Bodegas y Centros de Distribucin, son las siguientes: a)
s s s s
Bodegas y Centros de Distribucin Implantacin de controles adicionales sobre los productos (42%); Departamentos de Prevencin de Mermas investigando situaciones (40%); Implementacin de programas de educacin sobre las mermas (38%); Implementacin de procedimientos y controles adicionales en Puntos de Ventas (27%); Incremento de visitas de auditoria interna a locales (23%); Incremento de visitas a locales por parte de los ejecutivos (19%); Incremento de la frecuencia de la toma de inventarios (15%); Reemplazo del personal de las bodegas y centros de distribucin (12%); Reemplazo de los ejecutivos de las bodegas y centros de distribucin (8%); Investigaciones de auditoria interna de las causas de mermas (19%) Otras (4%)
s s s s s s s
s s
s s s s
Planes de Auditora Interna Inventarios Peridicos Controles adicionales sobre los Productos (Alarmas) Educacin y sensibilizacin al personal Creacin de Dptos. Control de Mermas Investigacin Tecnologas (Cmaras y otras) Guardias Incentivos a empleados Boletines de Noticias
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Orientacin al Negocio
Por el hecho de que los profesionales de los Centros de Distribucin y Puntos de Ventas estn al menos una vez al mes orientados a tomar fsicamente los inventarios, esto hace que se orienten es este perodo a actividades que no entregan valor agregado en relacin a su funcin. Igual situacin sucede con las reas centrales encargadas de administrar este proceso, quines gastan muchas energas y horas de dedicacin a las actividades de planificacin y toma de inventrios, las cuales no agregan valor al resultado final
En esta industria generalmente los procesos de toma de invenatrios deben efectuarse en horarios diferentes a los de trabajo; lo que evidentemente trae consigo que al menos una vez al mes existan jornadas de trabajo ms all de las habituales para apoyar los procesos de toma de inventarios. Esto trae como consecuencia el cansar innecesariamente al personal en actividades que no agregan valor al negocio.
Racionalizacin de la carga de trabajo en jornadas cortas, que no alteran el funcionamiento normal del Centro de Distribucin o Puntos de Ventas. Racionalizacin de la dotacin de personal necesario, lo que facilita las labores de control y supervisin del trabajo realizado.
Mejorar el Valor en el Proceso El Inventario cclico permitir estar mas cerca de las actividades diarias del Centro de Distribucin y el Punto de Ventas Se desarrolla en conjunto con el inventario, una evaluacin de Procedimiento preacordados para mejorar el control interno de las compaas
Mejorar el nivel de la Merma Por un mayor Control Por un control ms seguido Por desarrollarse con personal externo
No ocupar horas del personal interno Habr una contra posicin en la revisin
Se realizaran XX tomas de inventario total para cada uno de los Centros de Distribucin, o Puntos de Ventas en un ao calendario
Calendarizacin del proceso trimestral de toma de inventarios, considerando la seleccin de los Puntos importantes, todo lo anterior determinado por la Gerencia.
Preparacin de Puntos de Toma: Al inicio de cada jornada de inventarios y considerando la calendarizacin y seleccin de locales definidos en la etapa de planificacin, el supervisor de inventarios en conjunto con el administrador, verificarn que el local se encuentre en condiciones para efectuar el inventario y proceder a la sectorizacin fsica correspondiente.
Los informes deben contener las observaciones que se deriven del proceso de inventario y que a nuestro juicio constituyen asuntos de inters tanto desde el punto de vista de control como de gestin comercial.
Servicio
Beneficios
Exactitud del Inventario para toma de decisiones de reposicin y ventas Disminucin de Capital de Trabajo en existencias
Beneficios
Mejor y mayor informacin para la Gestin de Inventarios
Beneficios financieros Reduccin de costos Administracin ineficiente Costos excesivos de adquisicin y de capital No aprovechamiento de las economas de escala Mejor Servicio Niveles de Servicio Unico punto de contacto
Globales Globalizacin de los negocios Consolidacin de los procesos de negocio Consolidacin de tecnologas Estandarizacin Adquisicin de skills Crecimiento Rapidez del cambio tecnolgico
La eleccin del Operador adecuado es una decisin clave, dado que cambiar por otro es un proceso difcil y costoso. La tercerizacin del proceso logstico no implica desentenderse del mismo, sino que es otra forma de resolverlo que se entiende ms eficiente porque se dan algunas de las condiciones que justifican tercerizar este proceso
4th PL Logistic
3th PL Logistic
Distribucin Transporte Personal de Logstica Bodegaje
Bodegaje
Seguridad asociada
Bsica Perro Desde alarmas y guardias hasta INTERNET y monitoreo a distancia
Transporte Bodegaje
Generalmente a Distribuidores
Outsourcing Operaciones Logsticas conservando la compaa el Back Office Especialmente la Funcin de Administracin de Ventas Los Operadores Logsticos aparecen en la logstica de aprovisionamiento (sobre todo, en caso de flujos sincronizados just in time).
4th PL Logistic
Transporte
Estrategia de Outsourcing
Comit Directivo Empresa XXX Area de Negocio Area de Negocio Ejecutivo Responsable del cliente Gestin del Area Validaciones Autorizaciones Personal de E&Y Gestores y de E&Y Personal Operadores de Gestores y Procesos Operadores de Procesos Personal E&Y Administracin de Tecnologa IT Estrategia Administraci n de aplicacione EY Comit Gerencial Area de Negocio
Operacin de Procesos
Operacin de Sistemas
Personal Tcnico
Authorization
Access Rights Profiles Users
Estructura de Gestin
Help Desk
(Encaminhamento e Gesto das Solicitaces)
Acionar Terceiros
- Suporte a Infra-Estrutura - Suporte a Infra-Estrutura (Severs, Rede, BD) (Severs, Rede, BD) - Suporte ao parquede - Suporte ao parquede Micro-Informtica Micro-Informtica - Suporte ao legado - Suporte ao legado - Supore Hardware - Supore Hardware - Suporte Software - Suporte Software
Cliente
E&Y
- Rapidez da resposta ao usurio - Resolucin de problemas - Qualidade das respostas - Valor agregado
Evaluacin de operaciones
Desarrollo de diagnsticos de procesos a externalizar Delineamiento de desempeo futuro Evaluacin econmica de procesos Desarrollo de niveles de servicio requeridos
Acuerdo de Servicio
Servicios Contratados Procesos a operar Niveles de Servicio Mtricas de Performance Premisas Responsabilidades
Ejemplos de parmetros que pueden ser definidos: - Rapidez de respuesta - Resolucin de problemas - Calidad de las respuestas - Valor agregado
Cliente
Empresa
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Operacin
Cumplimiento de fechas de entrega Cumplimiento de fechas de entrega Completitud del pedido Completitud del pedido Exactitud del pedido Exactitud del pedido Informacin yyComunicacin confiable, Informacin Comunicacin confiable, oportuna yyexacta oportuna exacta Pedidos anulados, quiebres de stock yyfill Pedidos anulados, quiebres de stock fill rate rate Reclamos de clientes Reclamos de clientes Ranking que hacen los clientes (por Ranking que hacen los clientes (por encuestas ooentrevistas) encuestas entrevistas)
Rotacin de inventario Rotacin de inventario Capital de trabajo Capital de trabajo Niveles de inventario promedio Niveles de inventario promedio Retorno sobre los activos empleados Retorno sobre los activos empleados Exactitud de inventario Exactitud de inventario Transporte como activos empleados Transporte como activos empleados Instalaciones/Edificios como activos Instalaciones/Edificios como activos empleados empleados
Costo de adquisicin de productos Costo de adquisicin de productos (excluye costo del producto) (excluye costo del producto) Costos de logstica de entrada yyde Costos de logstica de entrada de logstica de salida logstica de salida Costos de calidad (errores, prdidas, Costos de calidad (errores, prdidas, mermas yyrework) mermas rework) Costos operacionales de las Costos operacionales de las instalaciones/edificios (manipulacin de instalaciones/edificios (manipulacin de productos yyalmacenamiento) productos almacenamiento) Costo de procesamiento de pedidos ((para Costo de procesamiento de pedidos para manejar el flujo dentro de la cadena) manejar el flujo dentro de la cadena)
Cumplimiento de proyecciones Cumplimiento de proyecciones Niveles de inventario fuera de lo Niveles de inventario fuera de lo planificado planificado Cumplimiento de programas Cumplimiento de programas Errores en los pedidos/entregas Errores en los pedidos/entregas Prdidas y/o mermas Prdidas y/o mermas Devoluciones Devoluciones
Tiempo que toma generar un pedido Tiempo que toma generar un pedido Tiempo para la revisin de inventarios Tiempo para la revisin de inventarios Tiempo para el procesamiento del pedido Tiempo para el procesamiento del pedido Tiempo para la configuracin del pedido Tiempo para la configuracin del pedido Tiempo para el despacho del pedido Tiempo para el despacho del pedido Tiempo de ciclo del proceso productivo Tiempo de ciclo del proceso productivo
Pedidos procesados por unidad de tiempo Pedidos procesados por unidad de tiempo Embarques por instalacin/edificio, Embarques por instalacin/edificio, unidad funcional, etc. unidad funcional, etc. Razn entrada/salida por movimiento de Razn entrada/salida por movimiento de producto producto Mediciones de costo operacional por Mediciones de costo operacional por unidad de activo (costo por bodega, costo unidad de activo (costo por bodega, costo por $$invertido) por invertido) Mediciones de costo operacional por Mediciones de costo operacional por unidad de proceso (costo por pedido, costo unidad de proceso (costo por pedido, costo por cliente) por cliente) Costo total de la cadena por unidad de Costo total de la cadena por unidad de venta venta
Es importante sealar que el desarrollo de los indicadores de gestin al interior de la Cadena de Logstica est concatenado y, por consiguiente, se debe buscar el Trade-Off adecuado a cada caso, en beneficio de los objetivos globales