LIDERAZGO

DEFINICION
Proceso de influir y apoyar a los dems para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos Es el factor decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus metas y que despus los motive en el cumplimiento de las mismas De la anterior, se deduce que el proceso de liderazgo est en funcin del lder, del seguidor y otras situaciones variables (llamadas situacionales) que se presentan: de esta manera, el liderazgo es un fenmeno social de interrelaciones y de intercambio que se basa en necesidades del grupo y en el estilo de los lideres que encajan en la dinamica de la relacion

NATURALEZA
Las relaciones de conduccin se basan en influencias multidireccionales. Lo que significa que todos los integrantes de una organizacin o comunidad modelan en conjunto, unos con otros, sus comportamientos, su aprendizaje y su desempeo. La relacin es interpersonal. No son sistemas o procesos los que se vinculan, sino: es la gente, y no sus sistemas, los que estn interconectados. Los lderes con sus seguidores son actores implicados en las relaciones de conduccin. Si la conduccin se define como relacin, entonces los lderes y sus seguidores estn construyendo, mancomunadamente: a la direccin.

Tanto los lderes como los seguidores necesitan recursos, conocimientos y habilidades, pero en las relaciones de conduccin eficientes son ms importantes los procesos intelectuales y emocionales de las estrategias para lograr cambios substanciales; es este sentido, el camino del cambio requiere, antes que nada, que las relaciones de conduccin creen y sostengan condiciones ambientales que favorezcan el desencadenamiento y la evolucin de esos procesos (confianza recproca, percepcin del beneficio, niveles de riesgo, control de la incertidumbre, contencin ante el fracaso, etc.). La clave del camino del cambio, es que los cambios deseados no deben reflejar solamente los deseos del lder sino tambin los deseos de los seguidores. En las relaciones de conduccin organizacional, los cambios deseados por lderes y seguidores reflejan sus propsitos mutuos.

Douglas McGregor
La denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad

TEORIA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte

Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin. Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas.

Teora de los Sistema de Likert

Sistema 1: Autoritario explotador.

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.

Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados.
Sistema 4: Participativo y democrtico. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .

TEORIA DE CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por larazn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin.

La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo.

En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar. La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin

Modelo de liderazgo situasional de Hersey y Blanchard

El liderazgo situasional es una teoria que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores.

Seguidores

No competir con el lider por atraer los reflectores Ser leales y brindar apoyo como miembros del equipo No estar automaticamente deacuerdo con todo Actuar como abogados del diablo planteando preguntas profundas Confrontar constructivamente las ideas, valores y acciones del lider Prever y prevenir posibles problemas.

Modelo de la contingencia de Fiedler

Propone que el desempeo eficaz del grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y la medida en la cual la situacin le da control e influencia al lder.

(cuestionario del compaerode trabajo menos preferido) Instrumento que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones

CTMP

Identificacin del estilo de liderazgo

El estilo individual de liderazgo es fijo, innato en la persona, no se puede cambiar el estilo para ajustarse a la situacin.

Dimensiones de contingencia

Relaciones Lider-Mienbro: grado de

credibilidad, confianza y respeto que los seguidores tienen con su lider. Estructura de la tarea: el grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos. Posicin de poder: grado de influencia que el lider tiene sobre las variables de poder.