GESTO DE PESSOAS

Prof Teresa Cristina Set/2010

NOVA ORIENTAO DAS ORGANIZAES EM PLENA ERA DA INFORMAO:

Pg.60 Idalberto Chiavenato Quadro 2.10

ASPECTOS ORGANIZACIONAIS

Redes internas de equipes e grupos Clulas de produo Unidades estratgicas de negcios Simplicidade e agilidade Organicidade (capacidade de organizar-se) e flexibilidade Competitividade Excelncia Adequao ao negcio e misso Aprendizagem organizacional

AS OITO CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES EXCELENTES:

1. 2. 3. 4. 5. Propenso ao: o fazer e o acontecer Proximidade do cliente: o valor dominante a satisfao das necessidades do cliente Autonomia operacional e esprito empreendedor: encorajam a mudana e a inovao. Pessoal tcnico prximo do pessoal de marketing=trabalho em conjunto Produtividade atravs das pessoas:Encorajadas a participar nas decises de produo, marketing e novos produtos. Respeito ao indivduo. Orientao para valores: Os gerentes e funcionrios sabem o que a empresa pretende. Focalizao no negcio: Estreitamente focalizadas em seus negcios. Formato simples e staff enxuto: elegane, simples, com pouco pessoal nas posies de assessoria (staff). Controles simultaneamente soltos e apertados: P.ex.:no tolera nenhum desacordo com os valores culturais de respeito ao indivduo. J em outras reas, os empregados so plenamente livres para experimentar.

6. 7.
8.

FUNES DA ADMINISTRAO

PLANEJAMENTO

ORGANIZAO

CONTROLE

DIREO

Os seis passos do processo de planejamento:

DEFINIO DOS OBJETIVOS Para onde queremos ir?

QUAL A SITUAO ATUAL?

Onde estamos agora?

QUAIS AS PREMISSAS EM RELAO AO FUTURO?

O que temos pela frente?

QUAIS AS ALTERNATIVAS DE AO?

Quais os caminhos possveis?

QUAL A MELHOR ALTERNATIVA?

Qual o melhor caminho?

IMPLEMENTE O PLANO ESCOLHIDO E AVALIE OS RESULTADOS

Como iremos percorr-lo?

DIREO

Conceito: a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Constitui uma das mais complexas funes da administrao. Alguns autores preferem substituir a palavra direo por liderana ou influenciao.

CONTROLE

Planejamento:

Organizao

CONTROLE:
-Definir os padres de desempenho. -Monitorar o desempenho. -Comparar o desempenho com os padres estabelecidos. -Efetuar ao corretiva para assegurar os objetivos desejados. Direo

Controle
a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho a fim de assegurar que os objetivos organizacionais e os planos estabelecidos para alcan-los sejam realizados. Controle o processo de fazer algo acontecer da maneira como foi planejado para acontecer.

O PROCESSO DE CONTROLE

Estabelecer objetivos e padres de desempenho

Adotar a ao corretiva necessria

Avaliar o desempenho atual

Comparar o desempenho atual com os objetivos ou padres

Planejamento Estratgico de Recursos Humanos

Desenvolvimento Emocional: Elemento Precursor para o Equilbrio Profissional e Conseqente Qualidade de Vida

Desenvolvimento Emocional: de relacionamento interpessoal:

capacidade de interao com as pessoas

estrutura emocional:
capacidade para enfrentar o dia a dia, com bons e maus momentos, suportar presses.

capacidade de receber crticas capacidade de fazer crticas

Reaes s frustraes:
Capacidade para lidar bem com o que no sai como desejamos. Limites:
Saber at aonde posso ir, quando devo seguir, quando devo parar, nos relacionamentos do dia a dia. O limite do outro.

Adaptao aos Ciclos de Vida

Processo de mudanas internas e externas que constituem a vida humana.

Adaptao s exigncias do mundo do trabalho Estabilidade emocional, motivao, auto-estima adequada.

 Adaptao ao mundo globalizado Disposio para aprender, disponibilidade, atualizado, no acomodado.

TRABALHO EM EQUIPE

 No ambiente de trabalho, a equipe um grupo de pessoas com habilidades complementares e que trabalham em conjunto para alcanar um propsito comum pelo qual so coletivamente responsveis. Uma equipe gera sinergia positiva atravs do esforo coordenado. Os esforos individuais so integrados para resultar em um nvel de desempenho que maior do que a soma de suas partes individuais.
Administrao nos Novos Tempos Idalberto Chiavenato

CICLOS DE VIDA
No h nada permanente, exceto a mudana Heraclitus, Fragmento, Sculo VI a.c.

OS INDIVDUOS DESENVOLVIMENTO HUMANO Processo de mudanas internas e externas que constituem a vida humana.
1. Adolescncia (12 a 20 anos)
Efeitos psicolgicos da maturao precoce ou tardia; Questo de sade: depresso, uso e abuso de drogas; Aspectos imaturos do pensamento adolescente; Planejamento profissional; A busca de identidade: confuso, crise e comprometimento; Relacionamento com a famlia, os amigos e a sociedade adulta.

2. O Jovem Adulto (20 a 40 anos)

Habilidades cognitivas assumem maior complexidade; Inteligncia emocional: aptido para controlar situaes estressantes e sensibilidade para ajudar aos outros; Ingresso no mundo do trabalho; Vida familiar acentuada: casamento, filhos; Decises sobre relacionamentos internos so tomadas.

3. Idade Adulta (40 a 65 anos)

Mudana fsica; Sade; Inteligncia; Criatividade; Educao, trabalho e lazer; Relacionamentos consensuais; Sabedoria e capacidade de resoluo de problemas prticos so acentuadas; Senso de identidade continua a se desenvolver; Dupla responsabilidade de cuidar dos filhos e pais idosos pode causar estresse; Partida dos filhos tipicamente deixa o ninho vazio; Para alguns, sucesso na carreira e ganhos atingem o mximo; para outros ocorre um esgotamento profissional. Busca do sentido da vida assume importncia fundamental; Para alguns, pode ocorrer a crise da meia-idade.

4. Terceira Idade (65 anos em diante)

Sade e capacidade fsica declinam um pouco; Retardamento do tempo de reao afeta muitos aspectos do funcionamento; Memria pode entrar em declnio; Aposentadoria pode criar mais tempo para o lazer mas pode diminuir rendas.

ESTILOS DE PESSOAS Habilidades no trabalho

Ativo: Gosta de se envolver com tudo e um profissional que aprende pela experincia. Reflexivo: Gosta de poder pensar sobre as experincias e aprende por observaes, anlise e reflexo sobre o que ocorre. Tericos: Rene e examina idias, conceitos e princpios, aprende integrando tudo isso numa estrutura para a ao. Prtico: Gosta de testar princpios na prtica e aprende por tentativa e erro.

Pessoas difceis:
Derrotista: No se entusiasma, suspira, encolhe os ombros, nunca dir que algo est errado (indiferente). Encostado: Livra-se de tarefas, especialmente das piores, e as despeja para os outros. Espertinho: Assume o crdito pelo trabalho dos outros para subir na carreira. Queixoso: Vive se queixando at de coisas pequenas, impossvel agrada-lo. Sabe-tudo: Aceita a fama quando tudo vai bem, mas na hora do erro culpa os outros. Manda chuva: Sempre tem de ter a primeira e a ltima palavra e estar um passo frente de todo mundo. Trator: Amedronta e intimida os outros; abre seu caminho pela agresso.

SITUAES QUE ENFRENTAMOS PARA CONSTRUIR EQUIPES:

AS ORGANIZAES: Tipos; Cultura; Etnias; Outras influncias; Tipos de negcios; Dinmica operacional. CONFLITOS DO DIA A DIA
1. Conflitos de geraes; 2. Conflitos de culturas; 3. Conflitos de relacionamentos:
Instabilidade emocional; Falta de limites; Histrico familiar (dinmica); Acomodao; Competitividade exagerada; Insegurana; Auto-estima baixa; Auto-estima alta; Seduo; Leitura das pessoas aos problemas do dia-a-dia (acertos e erros);

4. Poder.

COMPETNCIAS GERENCIAIS PARA O EXECUTIVO (A) DE R.H.

GESTO E LIDERANA DE EQUIPES
GESTO: Conduzir, Dirigir ou Governar
LIDERANA: Comunicao, Motivao e Desenvolvimento

Padres de Excelncia

A tarefa de coordenar depende de homens que tenham capacidade de perceber vrias informaes e integr-las de forma a desenvolver seu potencial e o de sua equipe como um todo.

Para obter padres de excelncia devemos:

perseguir insistentemente nosso objetivo maior que ... Contribuir para a formao de uma grande clientela; Promover a integrao do grupo: relacionamento de apoio mtuo baseado em: objetividade, integridade, abertura e confiana.

Para obter padres de excelncia devemos:

Conduzir reunies regulares que tornem possveis aos seus funcionrios a fixao de seus objetivos e o julgamento de seu prprio desempenho; Insistir em preparao e planejamento; Fazer uma autocrtica; Saber receber crticas; Saber fazer crticas; Procurar se aprimorar;

Para obter padres de excelncia devemos:

Aceitar responsabilidades pelo seu prprio crescimento; Assumir responsabilidades, no repassando aos demais; Ter bom senso; Saber o que fazer sem perder a tranqilidade; Dar a seus funcionrios as informaes que eles precisam para fazer seus trabalhos; Promover direo e propsito para ajudar seus funcionrios a: confrontar problemas, agir e correr riscos apropriadamente;

Para obter padres de excelncia devemos:

Estimular e apoiar as pessoas em suas decises; Treinar e desenvolver seus funcionrios ativamente atravs de um caminho sistemtico que reforce a filosofia e os objetivos da empresa; Sugerir caminhos para maior produtividade; Proporcionar um ambiente de trabalho que favorea: valores mtuos, objetivos mtuos, bem estar... Procurar sempre harmonizar o grupo que lidera; Saber criar em seus funcionrios uma necessidade de desenvolvimento pessoal e profissional;

Para obter padres de excelncia devemos:

Encorajar e se empenhar em: perfeio, satisfao, contentamento, entusiasmo; Explorar problemas e erros construtivamente; Contribuir para solues; Comunicar objetivos claramente; Jamais desanimar diante da opinio dos pessimistas; Distinguir bem a diferena entre o falso e o verdadeiro, entre o profundo e o superficial, entre o importante e o acessrio.

COMPORTAMENTO E MUDANAS ORGANIZACIONAIS

FATORES DE SADE E BEM-ESTAR Biolgicos:
Fundamentos genticos Homeostasia Relaxamento Estilo de vida saudvel (exerccio fsico, dieta equilibrada, ausncia de comportamentos aditivos). Auto-regulaco Controle do stress Relaes interpessoais positivas Pensamento Positivo Personalidade saudvel

Psicolgicos:

Sociais:
Responsabilidade Social Pertena a grupos sociais (famlia, outras associaes )

FATORES CONTRA A SADE E O BEM-ESTAR

Biolgicos:
Falta de exerccio Alimentao desequilibrada Doenas Exposio a qumicos txicos Poluio Psicolgicos: Depresso /Ansiedade Pensamentos negativos Fracas capacidades de tolerncia Personalidade desajustada Stress

Sociais:
Solido Pobreza Violncia

SINAIS DE STRESS
Emocionais: Indivduo tenso Irritvel Exploses de ira Desassossegado Agitado Com sensao de presso Alteraes de humor Sentimentos negativos Fragilidade emotiva Choroso Ressentido Com episdios de ansiedade e/ou depresso. Fsicos: Incapacidade de relaxar Dores de cabea, de costas ou do pescoo Tremuras Sensao de ruptura fsica Excesso de sono Maior quantidade de pequenas doenas (constipaes , p.ex.) Ms digestes Perda ou ganho de peso rapidamente Episdio de asma Problemas de pele Alteraes menstruais

SINAIS DE STRESS
Comportamentais:
Indivduo sempre apressado Com demasiados compromissos Negligente consigo prprio (descaso, refeies ) Beber Fumar Auto-sedao Ineficcia crescente Sensao de afastamento Pesadelos Perda ou excesso de apetite. Fraca concentrao Esquecimento Distraes freqentes Pensamentos negativos Sentimentos de desnimo e de injustia Idias obsessivas. Perda de capacidade para lidar com as necessidades e exigncias das outras pessoas Impacincia Intolerncia Evitamento de companhia Controle excessivo em relao aos outros Desagradvel no ambiente familiar.

Cognitivos:

Relacionais:

Adaptado de Nichols(1993)

MOTIVAO DA EQUIPE
O que deve ser feito
Estabelecer seus padres de avaliao do funcionrio, comunique a eles e seja consistente. Analise o desempenho dos funcionrios, deixando de lado os preconceitos. Elogie quando for conveniente, principalmente na rea onde o funcionrio inseguro e necessita fazer progressos. Informe aos funcionrios sobre mudanas na empresa que podem afet-los diretamente. Demonstre interesse por seus subordinados. Sinta-se responsvel por eles. D-lhes autonomia, encorajando-os a terem iniciativas e pensarem criticamente sobre seu prprio trabalho. Seja um bom ouvinte das idias e sugestes, mesmo que no acredite em sua finalidade. Delegue o que for possvel de sua carga de trabalho. Ajude seus subordinados a se desenvolverem.

MOTIVAO DA EQUIPE O que no deve ser feito

Nunca diminuir um funcionrio. No repreender um funcionrio diante de outros. No deixar de dar ateno a seus funcionrios (faa sentir que se importa com eles). Nunca se permitir fanatismo. No vacilar ao tomar decises.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
REUNIES SUA IMPORTNCIA E CONTINUIDADE
OBJETIVO:

Dar informaes Colher opinies Implantar rotinas de trabalho Localizar falhas ou problemas Trocar idias Resolver problemas PROBLEMAS: Reunies muito longas Convocao de ltima hora Objetivo confuso Dados insuficientes Falta de roteiro

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
REUNIES SUA IMPORTNCIA E CONTINUIDADE
PLANEJAMENTO GERAL DE UMA REUNIO:
Adquirir conhecimento completo do assunto a ser discutido Preparar roteiro Certificar-se se o local est em ordem SUGESTES: Procure ouvir com ateno Quando discordarem violentamente de voc evite dizer: no assim ou est errado No d a atender que voc deseja dobrar o grupo Saiba manter sua posio de dirigente Use vocabulrio compreensivo ao grupo

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
TREINAMENTO

Definio: Atravs do uso de mtodos sistemticos procurase capacitar os indivduos a fazerem algo que nunca fizeram antes, e faz-lo sem a assistncia de quem ensina (Boog, 1999). um processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos especficos relacionados ao trabalho, atitudes com relao a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente e o desenvolvimento de habilidades em funo de objetivos definidos (Chiavenato, 1995). Objetivo: Preparar os funcionrios para a execuo das tarefas especficas da empresa atravs do desenvolvimento pessoal e da mudana de atitudes das mesmas. Desta forma, cria-se um clima satisfatrio entre os funcionrios, aumentando-lhes a motivao e a capacidade de aceitao s tcnicas de superviso e gerncia.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO

Definio: Fazer o funcionrio progredir em direes diferentes das que se est habituado. Objetivo: Preparar a pessoa para posies mais complexas em termos de abrangncia ou para carreiras diversas da que ela est desempenhando. O desenvolvimento pressupe uma viso mais acurada do futuro, uma percepo do potencial do indivduo para progredir.

REFERENCIAL BIBLIOGRAFICO
1.Gerenciando o Lado Humano da Empresa Douglas MacGregor em Foco- 2002 -Qualitymark Editora 2. Profeta do Gerenciamento Uma celebrao dos Escritos dos Anos 20 Mary Parker Follett - 1997 Qualitymark Editora. 3. Introduo Psicologia do Ser Abraham H. Maslow - 1962 Eldorado Editora 4. As Iluses e os Problemas da Vida Juan Jos Mourio Mosquera - 1979 Editora Sulina 5. Aprendices Del Pensamiento Barbara Rogoff 1993 Editora Paids Espanha 6. O Dirio de Negcios de Maslow Abraham H. Maslow Organizado por Deborah C. Stephens 2003 Qualitymak Editora 7. Construindo A Relao de Ajuda Clara Feldman de Miranda e Mrcio Lcio de Miranda 1991 Editora Crescer 8. O Poder da Inteligncia Emocional A Experincia de Liderar com Sensibilidade e Eficcia Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie MacKEE 2002 Editora Campus 9. A Empresa Paranica William A. Cohen, Ph.D. Nurit Cohen, Ph.D.- 1995 Makron Books 10. Como se Tornar um Lder Servidor- Os Princpios de Liderana de O Monge e o Executivo James C. Hunter 2006 Sextante 11. O Monge e o Executivo Uma Histria Sobre a Essncia da Liderana James C. Hunter 2004 Sextante

12. A Semente da Vitria Nuno Cobra 2003 Editora Senac 13. Empregabilidade- De Executivo a Consultor Bem-Sucedido Thomas A. Case, Ph.D., Silvana Case e Claudir Franciatto- 1997 Makron Books 14. Foco Uma Questo de Vida ou Morte para Sua Empresa AL RIES 1996 Makron Books 15. Em Busca de Um Mundo Melhor Karl R. Popper 1989 Editora Fragmentos-Lisboa 16. Gesto de Pessoas O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes Idalberto Chiavenato 1999 Editora Campus 17. Gesto do Fator Humano- Uma Viso Baseada em Stakeholders Darcy Mitiko M. Hanashiro, Maria Luisa M. Teixeira e Laura M. Zaccarelli- 2007- Editora Saraiva 18. Calidad de Vida Manual para professionales dela educacin, salud y servicios sociales Robert L. Schalock e Miguel Angel Verdugo- 2002 Alianza Editorial Espanha 19. O Desafio de Aprender ao Longo da Vida Guy Claxton 2005 Artmed Editora 20. Paixo por Vencer Jack Welch com Susy Welch 2005 Editora Campus 21. Remunerao Estratgica a Nova Vantagem Competitiva Coopers & Lybrand 1996 Editora Atlas 22. Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento Makron Books 23. Resilncia Descobrindo as prprias fortalezas Aldo Melillo e Elbio Nstor Surez Ojeda 2005 Artmed editora 24. Maslow no Gerenciamento Abraham H. Maslow 2001 Qualitymark Editora 25. Desenvolvimento Humano Diane . Paplia e Rally Wendkos Olds 2000 Artmed Editora.

LIDERANA
FATORES QUE GARANTEM RESULTADOS:

LIDERANA

MTODO

CONHECIMENTO DO PROCESSO

LIDERANA
Liderar bater metas consistentemente, com o time e fazendo certo. Liderana deve ser cultivada. O lder o nico agente de mudanas na organizao. Papel essencial do lder: capacitao dos liderados. As empresas com lideranas fracas so geralmente muito lentas e acabam por perder a luta pela competio no mercado.

LIDERANA/GERENCIAMENTO
Aspectos Culturais Esprito de Excelncia Metas: Resultado a ser atingido Mtodo: Caminho para o resultado Gerenciar resolver problemas. Como gerenciar as rotinas?
Atravs da padronizao.

GESTO
O treinamento deve ser contnuo(dirio), e para que isso possa acontecer necessrio que pelo menos 90% sejam de iniciativa da prpria pessoa(mas pode ser provocado). TEMOS DE CONSTRUIR SEMPRE! O VERDADEIRO PODER VICENTE FALCONI.

COMPETNCIAS DE LIDERANA
AUTOCONSCINCIA: Autoconscincia emocional: sintonia com seus sinais internos. Autoavaliao precisa: conhecer suas limitaes e pontos fortes. Autoconfiana: ajam dentro de seus limites.

COMPETNCIAS DE LIDERANA
AUTOGESTO: Autocontrole emocional, Transparncia, Adaptabilidade, Superao, Iniciativa, Otimismo.

COMPETNCIAS DE LIDERANA
CONSCINCIA SOCIAL: Empatia: escutar com ateno Conscincia Organizacional: capacidade poltica, compreender relaes de poder.

GESTO E LIDERANA
ADMINISTRAO DE RELACIONAMENTOS

Inspirao Misso compartilhada Influncia - Como conquistar a adeso das pessoas. Desenvolvimento dos demais- sabem dos feedback. Catalisao de mudanas- reconhecem a necessidade Gerenciamento de conflitos- fazer com que todos se manifestem Trabalho em equipe e colaborao- atmosfera de solidariedade e cooperao.

GESTO
PROMOVENDO MUDANA SUSTENTVEL Como faz o lder para criar ressonncia em uma organizao de maneira que ela perdure?
um desafio, mas possvel- desde que todo o tecido da empresa seja permeado por uma liderana emocionalmente inteligente.

O desenvolvimento de um novo estilo de liderana em geral implica uma modificao radical do nosso modo de funcionamento em relao s outras pessoas.

LIDERANA
Mais alta a posio ocupada pelos profissionais considerados brilhantes, maior o peso das competncias ligadas Inteligncia Emocional na origem de sua eficincia. DANIEL GOLEMAN COMPETNCIAS DE LIDERANA. INTELIGNCIA EMOCIONAL.