Material de Clase

INTRODUCCIN Y EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Que es una ORGANIZACIN
Que es una EMPRESA
Qu es administracin?
Para usted, qu es administrar?
Para Peter Drucker: La administracin es la actividad ms importante de nuestra sociedad. La administracin es una actividad central en nuestra civilizacin.
Desde hace cunto tiempo existe la administracin? Desde cundo existe la necesidad de administrar? Desde cundo se estudia sistemticamente la administracin?
A continuacin se vern algunas definiciones de administracin
Segn GerogeTerry:
Administrar, implica el logro de objetivos por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas.
En otras palabras...
Administrar implica saber:
Qu puede hacerse? Qu se va a hacer? Cmo se va a hacer? Con qu se va a hacer? Cmo lograr que se haga? Cmo saber cundo se ha realizado?
Para J. D. Mooney:
La administracin es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.
Para Koontz y ODonnell:

Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar los objetivos, fundada en su habilidad de conducir a sus integrantes.
Otras definiciones son

Lograr que las cosas se realicen por medio de otros y obtener resultados a travs de otros. Crear y conservar un ambiente adecuado para que grupos de personas puedan trabajar eficazmente en el logro de objetivos comunes.
Una buena definicin es:

El proceso de:
Planear, Organizar, Dirigir, y Controlar
los esfuerzos de los miembros de una organizacin y los dems recursos para alcanzar las metas establecidas.
Segn el texto:
Es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas, a travs del proceso administrativo.
Segn el texto:
La administracin comprende la coordinacin de los hombres y recursos materiales para el logro de ciertos objetivos. Es el proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y por medio de otras personas.
Segn el texto:
En funcin de estas definiciones, podemos decir, que la administracin es una de las actividades humanas ms importantes, ya que coordina el esfuerzo grupal del cual depende el desarrollo de todas las organizaciones.
Qu tienen en comn todas estas definiciones?

Proceso: Son las funciones ms representativas del trabajo administrativo Objetivos: El fin de la administracin es alcanzar los objetivos organizacionales. Recursos: La administracin implica el adecuado manejo de los recursos de la organizacin Trabajo en equipo: La administracin es una tarea de coordinacin de actividades que encauzan el esfuerzo individual y colectivo.
El proceso administrativo
Planeacin: Incluye la seleccin de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones constantemente. Organizacin: Implica establecer una estructura organizacional de los papeles que deben desempear las personas en una organizacin.
Integracin de personal: Se necesita identificar los requerimientos de la fuerza laboral. Direccin: Consiste en influir sobre las personas que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y el grupo.
Control: implica medir, corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes (planes y metas).
Administracin: Ciencia o arte?

Qu cree usted?

La administracin, al igual que otras actividades o disciplinas como la composicin musical, el bisbol, puede ser considerado como un arte. Porque consiste en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situacin.

Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento organizado. Es este conocimiento el que la convierte en ciencia y, como ciencia, aplica el mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento.

En conclusin, la prctica es un arte, el conocimiento en que se sustenta la prctica es ciencia. Debe tenerse presente que, en este contexto, ciencia y arte no son excluyentes, sino complementarios. Es necesario recordar que la administracin es una ciencia no exacta.
Teora administrativa
A continuacin vamos a analizar la evolucin de la Teora General de la Administracin mediante el estudio de los diversos enfoques y teoras que sen desarrollado a partir de los estudios de Taylor, hasta llegar a las tendencias para el siglo XXI.
La TGA es la base para el desarrollo del trabajo administrativo en las organizaciones. La evolucin de la Teora General de la Administracin se ha vuelto obsoletos muchos conceptos, pero tambin ha reafirmado otros.
En una sociedad de organizaciones la administracin es indispensable para que se desarrollen y contribuyan al mejoramiento de la misma. Por lo tanto, el estudio de la Teora General de la Administracin se vuelve trascendental.
Es el campo de conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administracin en general, sin preocuparse de distinguir si su aplicacin se lleva a cabo en las organizaciones lucrativas (empresas) o en las no lucrativas. La TGA se ha desarrollado a travs de los aos, llegando a su complejo estado actual.
Cinco variables bsicas de la TGA

Tareas
Estructuras
Personas
Organizacin
Ambiente
Tecnologa
Orgenes de la administracin
Para el desarrollo de la administracin, fue notable la influencia de:
Filsofos (antiguos y modernos). La Iglesia Catlica. La organizacin militar. Revolucin Industrial. Economistas liberales. Pioneros industriales y empresarios.
4000 A.C. 2600 A.C. 2000 A.C. Reconoce la necesidad de planear, organizar y controlar.
Descentralizacin en la organizacin. Reconocimiento de la necesidad de rdenes escritas. Uso de la consultora (Staff)
La revolucin industrial
1776 Mquina de vapor James Watt Produccin
(artesanal - industrial)
Cambio en estructura social y comercial de la poca Fusin de pequeos talleres Disminucin de costos Automatizacin de tareas Aumento de la demanda Jornadas de 12 13 hrs. Condiciones ambientales peligrosas e insalubres.
Antecedentes de la teora administrativa

Es hasta el siglo XX que surge la moderna teora de la administracin:
Frederick Taylor: ADMINISTRACION CIENTIFICA. Henry Fayol: ADMINISTRACION GENERAL E INDUSTRIAL. A Taylor y Fayol se les considera los padres de la administracin.
La Administracin Cientfica
Administracin Cientfica
Taylor se concentra en sus principios de administracin cientfica. Aplica el mtodo cientfico para mejorar los mtodos de produccin en el taller, principalmente a travs de estudios de tiempos y movimientos.
Taylor fue el precursor de la denominada escuela cuantitativa o matemtica. Se bas en la concepcin del hombre econmico (slo busca satisfacer sus necesidades).
Taylor plante 4 principios para conseguir la iniciativa, el trabajo arduo, la buena voluntad y el ingenio del trabajador: 1. Estudiar cada tarea creando una ciencia de ella para hacerla mejor. 2. El trabajador debe ser bien seleccionado y adiestrado.
3. El personal directivo debe colaborar con los. 4. Divisin del trabajo y responsabilidades entre los trabajadores y administradores.
ADMINISTRACION CIENTIFICA
F. Taylor
1856-1915
Carl Barth
1860-1939
Henry Gantt
1861-1919
H. Emerson
1853-1931
Frank Gilbreth
1868-1924
Lilian Gilbreth
1878-1961
Principales representantes de la administracin cientfica
Su objetivo principal consiste en eliminar el desperdicio y las prdidas. Para ello determina en forma cientfica los mejores mtodos y tcnicas para realizar cualquier tarea y seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.
Su nfasis es en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin.
Las principales tcnicas cientficas aplicables a los problemas administrativos son:
observacin Medicin
Para Taylor, la organizacin y administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente.
La improvisacin debe ceder lugar a la planeacin y el empirismo a la ciencia. Taylor se preocup ms por la filosofa, que exige una revolucin mental, tanto por parte de la direccin como de los obreros.
Cules son algunas debilidades de este enfoque?

Los autores de la administracin cientfica fueron los precursores de la Teora General de la Administracin y sus principales aportaciones tienen vigencia hasta nuestros das. Sin embargo han sido criticados por las siguientes razones:
Cules son algunas debilidades de este enfoque?

1. Su mecanisismo: estudiaban las tareas especficas de cada trabajo sin considerar al operario (visto como parte de la mquina). 2. Especializacin excesiva del trabajo: estrs, aburrimiento y desmotivacin. 3. Enfoque incompleto de la organizacin: considerada un sistema cerrado (aislada del ambiente que la rodea).
Principales aportaciones de la administracin cientfica

1. Concepto de administracin como ciencia:
Debido a que usaba mtodos cientficos, en especial al observacin metdica y la medicin.
2. Concepto de eficiencia.
Considerada como la correcta utilizacin de los recursos disponibles para producir.

3. Estudio de tiempos y movimientos:
Anlisis de la forma como realizan el trabajo los operarios para aumentar su eficiencia al reducir errores y desperdicio.
4. Divisin del trabajo y especializacin:

Indica qu debe hacer cada trabajador y el aumento de la eficiencia al enfocar a cada operario en una sola actividad.

5. Produccin en serie:
Al planear las tareas especficas de cada trabajador especializado y estructurarlas en una lnea de produccin.
6. Pago mediante incentivos y premios:

Los trabajadores que ms producan ganaban ms dinero, premiado con ello su esfuerzo y eficiencia.

7. Estandarizacin:
Con ella se buscaba que la mquina, el equipo y las condiciones de trabajo fueran lo ms homogneas posible siempre que se fuese a producir algo.
8. Supervisin de funciones:
Implica que cada supervisor se especialice en un rea de trabajo especfica.

9. Principios de administracin cientfica:
Planear. Para no improvisar al realizar el trabajo. Preparacin. Generar condiciones adecuadas organizando el trabajo. Control. Supervisar que todo se hiciera segn lo previsto. Ejecucin. Implicaba disciplina en la realizacin del trabajo.
Teora Clsica
Teora Clsica de la Administracin

El fundador de esta teora fue HENRI FAYOL, en el ao de 1916. La Teora Clsica de la administracin fue la respuesta europea a la administracin cientfica.

Fayol aplica principios que se relacionan ms con la administracin superior que con el taller. Su escuela es la del proceso administrativo (conjunto de actividades que hace un administrador).

Se caracterizaba por el enfasis en la estructura que la organizacin debera tener para ser eficiente. Fayol consideraba que la eficiencia es el fruto de un esfuerzo colectivo. Vea a la organizacin como un todo.

Fayol fue el primero en tratar de encontrar, sistemticamente, algunos principios generales de la labor de los gerentes. Esto lo sintetiz en catorce principios.
Enfoque global y universal de la empresa
Desplaz la visin analtica y concreta de Taylor

Fayol plantea seis funciones de cuya interrelacin y eficiencia depende la buena marcha de la organizacin:
Operaciones tcnicas: produccin, fabricacin y transformacin. Operaciones comerciales: compras, ventas y cambios.

Operaciones financieras: obtencin y ampliacin de capitales. Operaciones de seguridad: Proteccin de bienes y personas. Operaciones de contabilidad: inventarios, balances, costos y estadsticas. Operaciones administrativas: previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
Los 14 principios de Fayol

Adems Fayol propuso 14 principios de la administracin:
1. Divisin del trabajo: La labor ser ms eficiente cuanto ms se especialicen las personas.

2. Autoridad y responsabilidad:
Autoridad es el derecho de mandar y aquel de hacerse obedecer. Al asignar responsabilidad debe darse autoridad. Los gerentes tienen el derecho formar de dar rdenes y deben hacerlo para que se hagan las cosas.

3. Disciplina: Las personas que pertenecen a una organizacin deben respetar las reglas que rigen

4. Unidad de mando: cada persona recibe rdenes de un solo superior.
Cada empleado debe tener un jefe y slo uno.

5. Unidad de direccin: las actividades que tienen un mismo objetivo debe tener un solo jefe y un solo plan.
Las personas que realizan actividades que tienen el mismo objetivo dentro de la organizacin deben ser dirigidas por el mismo jefe.

6. Subordinacin del inters particular al inters general: Los intereses personales de aquellos que integran una organizacin no deben tener ms peso que los intereses organizacionales.

7. Remuneracin del personal: El pago por el trabajo realizado debe ser justo tanto para el empleado como para el empleador.

8. Centralizacin: la autoridad debe concentrarse.
Los gerentes tienen la responsabilidad de otorgar suficiente autoridad a los subordinados para realizar exitosamente las tareas.

9. Jerarqua (Cadena escalar): deben existir niveles desde la autoridad ms alta hasta la ms baja.
Todos los puestos de una organizacin estn relacionados de tal manera que cada persona tiene un jefe, exceptuando al jefe general.

10. Orden (material y social): Las personas y los recursos de una organizacin deben estar en el lugar justo en el momento en que se necesiten.

11. Equidad: lealtad, bondad y justicia de los superiores con los subordinados.
Los gerentes deben ser justos con sus empleados.

12. Estabilidad del personal: Una organizacin que tiene alta rotacin de personal (los empleados que salen de la organizacin con alta frecuencia) es menos eficiente que la que tiene estabilidad.

13. Iniciativa: libertad para proponer y ejecutar.
Los subordinados deben tener suficiente libertar para llevar a cabo sus tareas.

14. Unin del personal: la unin hace la fuerza.
Una organizacin trabaja mejor cuando todos sus integrantes se identifican unos con otros y con la organizacin, y se sienten orgullosos de ser parte de ella

Fayol tambin estableci un perfil de un administrador en trminos de:
Cualidades fsicas Cualidades intelectuales Cualidades morales Conocimientos especficos Experiencia
Principales autores de la teora clsica

Henri Fayol. Fundador de la teora clsica.
Defini la administracin y estableci el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Estableci funciones administrativas. Diferenci claramente la administracin de la organizacin e introdujo los conceptos de autoridad de lnea y staff.
Principales autores de la teora clsica

James Mooney.
Innov la Teora de la organizacin, considerndola como un todo y distinguiendo las funciones que la formaban.
Crticas a la Teora Clsica

Se ha considerado que esta teora es poco formal al carecer de experimentacin y comprobacin de sus hiptesis, al igual que la administracin cientfica.
Crticas a la Teora Clsica

Simplificaba en demasa el estudio de la organizacin, racionalizndolo casi sin tomar en cuenta el elemento humano en el contexto de la organizacin como un sistema cerrado.
Aportes de la Teora Clsica

Proceso administrativo.
Este concepto surge como una integracin de las funciones de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
Funciones organizacionales.
Los autores dividen estas funciones en administrativas, tcnicas, comerciales, financieras, contables y de seguridad.

Conceptos de organizacin formal e informal.
Estos conceptos diferencian claramente el estudio de la administracin.
Principios de administracin.
Los principios que destacan son: el espritu de equipo, la disciplina, la autoridad y la responsabilidad.

Concepto de lnea y staff.
Se establece la existencia de rganos de asesora o staff dentro de la empresa, mismo que tienen autoridad dentro de la lnea formal de mando.
Evolucin de la teora administrativa

1903 1909 1916 1932 1947 1951 Teora de la administracin cientfica Teora de la burocracia Teora Clsica (organizacin formal) Teora Relaciones Humanas (organizacin informal) Teora Estructuralista (anlisis intra e interorganizacional) Teora de Sistemas
Evolucin de la teora administrativa

1953 1954 1957 1962 1972 Enfoque socio tcnico (Administracin de la tecnologa) Teora neoclsica (enfoque eclctico) Teora del comportamiento (estilos de administracin) Desarrollo Organizacional (cambio organizacin) Teora Situacional (contingencial)
Teoras de la Burocracia, Relaciones Humanas y Comportamiento
Teora de la burocracia
El trmino burocracia conlleva varias connotaciones para el comn de las personas. Se refiere a una organizacin grande y llena de trabas, con trmites excesivos y morosos; para algunos pensadores de ciencias polticas.
La teora burocrtica surge en la dcada de los cuarenta, a partir de los estudios derivados de la Sociologa de la burocracia de Max Weber. Este pensador se dedic a los campos de la economa y la sociologa.
Burocracia indica un tipo de organizacin que asegura que el comportamiento de los empleados sea predecible. Esto mediante la racionalizacin de todos sus actividades laborales.
Es una reaccin ante las deficiencias de las teoras clsicas y de las relaciones humanas. Surge de la necesidad de administrar adecuadamente el trabajo realizado en las grandes empresas de la posguerra.
Caractersticas de la burocracia
Normas y reglamentos.
Deben ser conocidos por todos, estar por escrito y contemplar sanciones para quienes no los siga.
Comunicacin formal.
Toda comunicacin debe hacerse por escrito y seguir los canales formales establecidos.
Divisin racional del trabajo.
Significa que las actividades deben estar diferenciadas y los puestos de trabajo ser claros y especficos, logrando especializacin y evitando duplicidad de funciones.
Impersonalidad en las relaciones.

Los puestos son ms importantes que las personas; stas se van y los puestos permanecen.
Autoridad y jerarqua clara.
Cada trabajador debe tener un solo jefe y la relacin jefe-subordinado debe seguir las reglas y canales establecidos por la organizacin.
Procedimientos estandarizados de trabajo.

Cada tarea necesaria para cumplir un trabajo debe dividirse en partes, para que cualquiera que ocupe un puesto sepa cmo desempearse.
Promocin por competencia tcnica.
Los trabajadores ms expertos deben ocupar los puestos ms altos en la jerarqua
Administradores especialistas.
La burocracia postula que la administracin de las empresas debe quedar en manos de profesionales y no de sus dueos.
Profesionalizacin del trabajo.
Cada trabajador es un profesional de su rea: se especializa y sigue una carrera dentro de la organizacin, escalando puestos (carrera administrativa) en su rea funcional.
El comportamiento de cada trabajador se vuelve previsible.

Al definir claramente cada puesto, el trabajador es controlado y supervisado ms fcilmente.
Teora de las relaciones humanas

El enfoque de las relaciones humanas, tambin llamado humanstico, dio un giro radical a la TGA. El nfasis de esta teora est en las personas:
Con su amplia gama de necesidades, deseos, motivaciones y problemas). No en las actividades ni en la estructura de la organizacin.

Surgi en los Estados Unidos en la dcada de los treinta. Esto a raz del desarrollo de las ciencias de la conducta, en especial de la psicologa industrial. Este enfoque considera las relaciones informales de trabajo y la satisfaccin del trabajador.

Desarrollada por Elton Mayo en 1927, en la Western Electric de Chicago. Nace de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo:
Aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

Los estudios de Elton Mayo derivaron en la consideracin de variables de la productividad en el trabajo, como lo son:
la integracin social y las relaciones interpersonales, el grupo de trabajo y la existencia de grupos informales.
Qu es la experiencia de Hawthorne?
Buscaba determinar el efecto de la iluminacin en la productividad de los trabajadores. La iluminacin fue incrementada paulatinamente con un aumento paralelo de la productividad.
Adems se establecieron tiempos de descanso, servicio mdico por parte de una enfermera y otras consideraciones como parte de la investigacin que Elton Mayo realiz hasta 1932. Cuando los trabajadores fueron devueltos a sus condiciones fsicas de trabajo iniciales la productividad no cay.
Se concluy que el nivel de produccin es consecuencia de la integracin social. El comportamiento de los trabajadores se apoya en el grupo, como parte de la conformacin de grupos informales dentro de la organizacin.
El grupo recompensa y sanciona a sus miembros. El estudio de Hawthorne demostr cmo algunos trabajadores preferan producir menos antes que enemistarse con los compaeros.
Existen grupos informarles dentro de las organizaciones. Los grupos se forman por afinidad de sus miembros y tienen sus propias normas de convivencia, que en ocasiones llegan a ser diferentes a las de la organizacin.
Cmo defini a la organizacin la teora de las relaciones humanas?

Del resultado de los estudios efectuados en Hawthorne, se desarroll la teora de las relaciones humanas. Su base era la definicin de la empresa como un sistema social:
Un sistema formado por personas que deben cooperar para lograr los fines proyectados.
Aportaciones de la Teora de las relaciones humanas

Surge al concepcin de hombre social, el trabajador tiene relaciones interpersonales. Introduce el concepto de motivacin:
Explica el comportamiento de un trabajador, resaltando que no siempre es el dinero el elemento motivante.

Surge el estudio de las necesidades humanas, entre las que destacan las fisiolgicas:
Alimentarse, Descansar, Dormir, entre otras).

Se plantea la importancia de la moral y la actitud positiva:
Se sealan como puntos clave para la obtencin de resultados en el trabajo y como conglomeradores de los grupos.
Surge el concepto de liderazgo y las primeras teoras al respecto.

Adems estudios formales sobre la comunicacin grupal y las dinmicas de desarrollo de los grupos.
Limitaciones de la Teora de las relaciones humanas

Se dice que la experiencia de Hawthorne, consider aspectos superficiales y sac conclusiones imprecisas. Inadecuada percepcin de los operarios, ya que no siempre reaccionaban positivamente a los estmulos no econmicos.
Limitaciones de la Teora de las relaciones humanas

Para algunos se le considera una teora bsicamente manipuladora:
Esto en tanto que era una estrategia sutil para engaar a los operarios y hacerlos trabajar ms y exigir menos.
Teora del comportamiento

Conocida como Teora Behaviorista, signific una nueva direccin y un nuevo enfoque de la teora administrativa.
Se descartan las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores. Se adoptan posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las personas.

La psicologa individual se orient hacia la psicologa social, la cual evolucion hacia la psicologa organizacional. Para poder explicar cmo se comportan las personas, es necesario el estudio de la motivacin humana.

Se centr en el comportamiento organizacional ms que en el comportamiento humano individual o de pequeos grupos sociales:
El administrador necesita conocer las necesidades humanas. Busca comprender mejor el comportamiento humano para utilizar la motivacin como medio para mejorar la calidad de vida en las organizaciones.
Jerarqua de necesidades
Expuesta por el psiclogo y consultor norteamericano Abraham Maslow:
Fisiolgicas: Alimento, reposo, abrigo. Seguridad: Proteccin contra el peligro, dolor, incertidumbre, desempleo. Sociales: Auto-respeto, confianza, status. Estima: ego (orgullo, auto-respeto, progreso, confianza), status, reconocimiento, aprecio y admiracin. Autorrealizacin: Autodesarrollo, autosatisfaccin.
Jerarqua de necesidades
Autorrealizacin
Estima Sociales
Seguridad Fisiolgicas
De acuerdo a los cambios producidos, los mercados se manifestaron de la siguiente manera:

Periodo Mercados Turbulencia Administracin Rentabilidad Marcada Por Eficiencia reas claves Produccin
1900/1970
Creciente
Controlable
Tradicional
1970/1990
Estancados
Alta
Planeamiento Estratgico
Participacin En el mercado
Marketing
Muy alta 1990 en adelante Creciente y Decrecientes Estratgica y Competitiva
Ventajas Competitivas Dinmicas
Management
Alvin Toffler en la Tercera Ola
- Los desafos SOFT y HARD.
- La revolucin del conocimiento.
Fruto del razonamiento de Toffler, resulta imperante pensar la NUEVA EMPRESA:

La Organizacin cambiante Organizacin Tradicional Organizacin Nueva
Estable Inflexible Enfocada en empleos El trabajo definido por puestos Orientada hacia el individuo Empleos permannentes Orientada al mando Los Gtes. Toman decisiones Orientada hacia reglas Fuerza de trabajo homognea Das laborables definidos Relaciones Jerrquicas Trabajos en las instalaciones de la organizacin. Dinmica Flexible Enfocada en habilidades El trabajo definido por tareas Orientada hacia el equipo Empleos temporales Orientada hacia la participacin Los empleados participan en la toma de decisiones. Orientada hacia el cliente Fuerza de trabajo diversa Das de trabajo sin lmites de tiempo Realaciones laterales y de red Trabajo en cualquier lugar y hora.
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Trabajo dinmico TENDENCIAS MODERNAS
Prxima Clase
Cadena de Valor. Ventaja Competitiva Bloques Genricos Ciclo de Vida de una Empresa. Productividad, eficacia y eficiencia. Figura y Roles Gerenciales.
Concepto de Cadena de Valor:

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen.
CADENA DE VALOR
DESGLOSE DE LA CADENA
DINAMICA
Formato de la Industria Petrolera
Ventaja Competitiva
Es el sendero de luz que una empresa tiene que tener siempre identificado.
Ventaja Competitiva
En marketing y direccin estratgica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras empresas competidoras.
Es la diferencia de precio en que la empresa puede encontrar la rentabilidad.
Ventaja Competitiva
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:
nica. Posible de mantener. Netamente superior a la competencia. Aplicable a variadas situaciones del mercado.
Algunos orgenes de la VC.

Orientacin al cliente. Cualidad superior del producto. Contratos de distribucin de largo perodo. Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa. Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer un producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias anteriores en un segmento de mercado especfico. Posesin de patentes y copyright. Monopolio protegido por el gobierno. Equipo profesional altamente cualificado.
DISYUNTIVA
Los Bloques Genricos

Existen 4 bloques genricos que determinan la formacin de una ventaja competitiva para una empresa.
1. EFICIENCIA
2. CALIDAD 3. INNOVACIN 4. ADAP. A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Estrategias Genricas:
1. Bajo Costo 2. Diferenciacin
EFICIENCIA
La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. Cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el costo de los insumos requeridos para crear cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda a que una firma logre una ventaja competitiva de bajo costo. El componente ms importante de la eficiencia, para la mayora de las compaas, es la productividad del trabajador, la cual usualmente se mide teniendo en cuenta la produccin por empleado. Con el fin de lograr alta productividad y eficiencia, la empresa debe adoptar la estrategia, estructura y sistemas de control apropiados.
CALIDAD
Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempean la funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca para los productos de una compaa. A su vez, esta reputacin incrementada permite que la empresa cobre un mayor precio por sus productos. El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto. Esto se traduce en una mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad. En consecuencia, la alta calidad de los productos no slo permite que una compaa establezca mayores precios; tambin disminuye los costos
INNOVACIN
La innovacin puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera, o sobre los productos que sta genera. La innovacin incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organizacin. Aunque no todas las novedades tienen xito, aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. La razn es que la creacin exitosa proporciona a una firma algo exclusivo algo que sus competidores no tienen (hasta que imiten esa innovacin). Esta exclusividad puede permitir que una compaa se diferencie de sus rivales y cobre un precio superior por sus productos. Adems, aunque los competidores puedan tener xito en la imitacin de la innovacin, el hecho de lograr esa exclusividad puede generar una lealtad a la marca tan fuerte que puede generarles a los imitadores una enorme dificultad para posicionar sus productos en el mercado
ADAPTACIN AL CLIENTE
A fin de lograr la aceptacin por parte del cliente, una compaa debe proporcionarle exactamente lo que desea, en el momento en que lo requiera. Entre otras cosas, lograr una capacidad superior de corresponder al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pag; las medidas emprendidas para mejorar la eficiencia del proceso de produccin de una compaa y la calidad de su produccin son consistentes con esta meta. Adems, satisfacer las necesidades del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos productos con caractersticas que no poseen los productos existentes. En definitiva, alcanzar eficiencia, calidad e innovacin, es el camino en que la adaptacin al cliente toma forma.
Introduccin a la Estrategia Empresaria
En que negocios debe participar una empresa?
1. Las Grandes Estrategias
2. Matriz BCG
3. Matriz Mc Kinsey

1. Estabilidad:
Ausencia de cambios significativos. Participacin en el mercado slida. Ambientes y contextos estables. No es muy aplicada en estos tiempos. Se cae en esta situacin de manera inconciente en la mayora de los casos. Se puede tener una gran vulnerabilidad. EJ: Kellogs

2. Crecimiento:
Aumento de la participacin en el mercado. Aumento del nivel de operaciones. Refuerzo en actividades de Mkt, Ventas, Distribucin o Produccin. Se puede dar por expansin directa, fusin o adquisicin de empresas y/o diversificacin.

3. Contraccin:
Reduccin de inversiones. Stop en la toma de trabajos y presentaciones comerciales. Se da en situaciones de crisis, monopolios en contra.

4. Combinacin:
Se pueden combinar estrategias!
2. La Matriz BCG
- La combinacin de las estrategias, es la base para la matriz BCG.
- Es una metodologa grafica para evaluar a las U.E.N.
Alta 1.00 Alta 20.00
Mediana 0.50
Baja 0.00
TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA
Mediana 0.00
Baja -20.00
ESTRELLAS
Grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento Requiere de mucho efectivo para mantener su competitividad Reinvertir utilidades para acaparar a los nuevos consumidores Lder del mercado Novedades, moda Estrategias agresivas:
Integracin (Adelante, Atrs, Horizontal) Intensivas: (penetracin de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto)
NIO PROBLEMA O SIGNO DE INTERROGACIN

Crecimiento rpido pero mrgenes de utilidad bajos Requieren de mucho efectivo No han logrado afianzarse en un mercado en expansin muy competido Invertir o deshacerse de la UEN Determinar su rentabilidad: RIESGO Productos nuevos en el mercado Factor clave: diferenciacin Estrategias:
Intensivas: (penetracin de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto)
VACAS
Genera ms efectivo del que necesita para mantener su participacin del mercado Realizan negocios en industrias maduras Posicin slida en el mercado Alta lealtad de marca de sus clientes Costos de mercadotecnia bajos Ordear el exceso de efectivo para las otras categoras que as lo requieran Estrategias:
Diversificacin
PERRO
Mercado maduro y genera pocas utilidades o prdidas Bajo posicionamiento en el mercado Bajo o nulo potencial de crecimiento No invertir mucho en esta categora Maximizar ganancias reduciendo gastos Posible eliminacin Estrategias:
Defensivas (Atrincheramiento, Desprendimiento o Liquidacin)
Matriz Mc Kinsey
Planificacin Estratgica.
Estrategia: Serie de acciones que voy a realizar para conseguir un objetivo. Objetivo: un objetivo debe ser
Medible. Acotado en el tiempo. Realizable. Expresado en Nmeros. Aceptado por los miembros del equipo.
Proceso de Gestin Estrategica

1 Identificar Visin y Cultura
Analizar entorno
2
Oportunidades Amenazas
Anlisis FODA Analizar empresa 4

Fuerzas Debilidades
Form. Estrat.
Poner estrat.en prctica
Evaluar result.
Niveles de Estrategia
Estrategia a Nivel Corporativa: son las
grandes estrategias que toma la empresa, determinadas por la pregunta. En que negocios debe incursionar la organizacin?
Estrategia a Nivel de Negocios: delinea de

que manera se va a desarrollar cada uno de los negocios. Incluye los Planes, Financieros, de Ventas, de Marketing , de RR.HH, etc.
Estrategias Funcionales: abarcan el espectro del

(Como) se van a ejecutar las actividades, concretas y operativas. Ejemplos?
Quienes disean la estructura?

LA DEFINICION DE LA ESTRATEGIA DEBE ESTAR BASADA EN LA ARQUITECTURA DEL NEGOCIO, A TRAVES DEL ALINEAMIENTO DE LOS CRITERIOS DE DISEO
NIVEL DE DECISION JERARQUIA DEL NIVEL DISEO PROCESO PRODUCTOS
ESTRATEGICO
DIRECTIVO
CRITERIOS DE DISEO
DEFINICION DE LA ESTRATEGIA
PLANEACION ESTRATEGICA
TACTICO
GERENCIA MEDIA SUPERVISORES
DEFINICION OBJETIVOS Y DISEO DE PRODUCTOS
ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS
PLAN DE PROYECTOS Y SERVICIOS
OPERATIVO
TECNICOS ADMINSTRATIVOS OPERATIVOS
ESPECIFICACIONES DEL DISEO
DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS
ENTREGA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Quienes administran las empresas?

La figura del Gerente: Es la persona que ADMINISTRA RECURSOS.- Es decir, la que Planifica, Organiza, Ejecuta y Controla las actividades de una empresa para conseguir los objetivos planteados. Una persona que gerencia entonces, debe reunir capacidades y habilidades.
Habilidades Gerenciales
Cerca de la dcada del 70, Robert Katz afirmo que para que una persona gerencie recursos de manera eficiente, deba cumplir una serie de habilidades. Identifico entre estas, 3 grupos:
1. 2. 3.
Habilidades Tcnicas. Habilidades Humanas. Habilidades Conceptuales.
A estas ultimas 3, se le adiciono una 4ta que se refiere a la capacidad de improvisar, o disear soluciones en ambientes cambiantes, que produzcan beneficios para la empresa. A esta ultima se la llama Habilidad de Diseo
Roles y Actividades Gerenciales

El establecimiento de metas Resolucin de problemas Administracin del tiempo Comunicacin verbal Habilidades interpersonales Trabajar bien en grupos Motivacin del personal Administracin de conflictos
Prximas Clases
CAPITULO DE MARKETING CAPITULO DE RECURSOS HUMANOS

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INTRODUCCIN Y EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Que es una ORGANIZACIN

Que es una EMPRESA

A continuacin se vern algunas definiciones de administracin

Para Koontz y ODonnell:

Otras definiciones son

Una buena definicin es:

Qu tienen en comn todas estas definiciones?

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Cinco variables bsicas de la TGA

Descentralizacin en la organizacin. Reconocimiento de la necesidad de rdenes escritas. Uso de la consultora (Staff)

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Para Taylor, la organizacin y administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente.

Cules son algunas debilidades de este enfoque?

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Principales aportaciones de la administracin cientfica

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4. Divisin del trabajo y especializacin:

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6. Pago mediante incentivos y premios:

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Teoras de la Burocracia, Relaciones Humanas y Comportamiento

Impersonalidad en las relaciones.

Procedimientos estandarizados de trabajo.

El comportamiento de cada trabajador se vuelve previsible.

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