Balanced Scorecard

Miguel Girn Benites

Luis Torres Ajalla

Balanced Scorecard

En 1990 el Nolan Norton Institute, Divisin de investigacin de KPMG, patrocin un estudio de un ao de duracin sobre mltiples empresas, el estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medicin de la actuacin dependan primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera. Analog Devices describa un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua, utilizando un Cuadro de Mando Corporativo

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Cuadro de Mando Corporativo de nueva creacin, que adems de varios indicadores financieros tradicionales, contena mediciones de actuacin relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricacin y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Analog Divices comparti la experiencia de su empresa, de ah el estudio se enfoc a la creacin del cuadro de mando multidimensional, denominndosele Cuadro de mando Integral, Balanced Scorecard por el instituto Nolan Norton.

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Es en esencia una metodologa que permite a las empresas : Planear Disear Acordar Comunicar Ejecutar Medir y dar seguimiento a un modelo de gestin basado en la estrategia involucrando verdadera y efectivamente a todo el personal de la empresa

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Elementos

La Estrategia Todas las empresas necesitan tener claro cual es la razn de ser de su empresa en el mercado y a donde quiere llegar, cuando, cmo y con qu recursos humanos y econmicos, y adems, la organizacin debe tenerlo igualmente claro por lo que la comunicacin interna es definitiva.

El Tablero de Mando El tablero de mando del Balance Scorecard (BSC) se construye sobre la actuacin de las organizaciones desde cuatro perspectivas e incluye el mapa de la estrategia, engloba medidores, metas e iniciativas,
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Financiera

las perspectivas
Clientes
Visin y Estrategia

Aprendizaje Y Crecimiento

Procesos Internos
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BSC

El Balanced Scorecard debe mostrar la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculndolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas.

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La perspectiva financiera

La perspectiva financiera vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.

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La perspectiva clientes

Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.
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La perspectiva procesos internos

Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades Innovacin Operaciones Servicio posventa Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explcitas para satisfacer las expectativas de los clientes

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La actuacin del personal se le refuerza con agentes motivadores que La estimulen sus intereses hacia la perspectiva empresa. Se miden las capacidades aprendizaje de: y crecimiento los empleados, los sistemas de informacin, Y el clima organizacional para medir la motivacin y las iniciativas del personal.

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