前瞻 思考 與個 案分析

講座 ：祝博 士鳳 岡
BBA,MBA,MS,Mph,ph.D
國立政治大學廣告學系教授
國立政治大學 AMBA 行銷教授
國立交通大學 EMBA 行銷教授
國立中山大學校友文化基金會董事長
財團法人消基會董事
台北市公用頻道推動委員會主任委員
台北市有線電視費率委員會召集人
台北市年鑑 2005 編輯指導委員會副召集人
Jun,2006
前瞻思考與個案分析 （內容大綱 ）
• 零、前瞻 思考的義意 與系統
• 壹、組織 變革歷程與 動態
• 貳、缺乏 「願景」之 可能結果
• 參、組織 「願景」之 意義
• 肆、願景 之角色
• 伍、願景 之主要特色
• 陸、願景 之核心功能
• 柒、組織 願景：高恩 觀點
• 捌、組織 願景：施振 榮觀點
• 玖：組織 願景案例（ 1）
• 拾：組織 願景案例（ 2）
• 拾壹：組 織願景案例 （ 3）
• 拾貳：組 織願景案例 （ 4）
前瞻思考與個案分析 （內容 大綱
）

• 拾參、 願景 例示
• 拾肆、 導引 「成長 」的 願景 準則
• 拾伍、 願景 架構
• 拾陸、 願景 發展技 術
• 拾柒、 願景 發展技 術
• 拾捌、 實現 願景
• 拾玖、 有效 願景之 確認
• 貳拾、 創意 型塑願 警
• 貳拾壹 、結 論
A 、前瞻思 考的意義

一、思 考的意 義

二、預 測未來 與前 瞻思考

（ EMCCI ）

三、未 來的複 雜性 與不確 定性

四、前 瞻思考 與趨 勢預測

B 、前瞻系統思考

一、議 題列舉

二、狀 況描繪

三、趨 勢變化 分析

四、影 響回饋 分析

五、系 統模式 建構 （ VALUEE 模式

）
壹、組織變革歷程與動態
• 關鍵原點 之省 思：是 否應 從關鍵 原點 做起？
• 自省機制 之發 揚：
一、 組織生 產力 ：
1. 凝聚力
2. 驅動力
3. 爆發力
二、 大前言 一」 之專業 能力 （ 2006 ）
1. 先知力
2. 構思力
3. 議論力
4. 矛盾適應 力
貳、缺乏「願景」之可能結
果
一、組 織「近 視症 」（ myopia ）
二、缺 乏願景 的「 危險」 成長
三、組 織很難 在變 化莫測 的市 場中保
有
「領 先」地 位
四、「 各自為 政」 以及未 具「 合力」
、
「綜 效」之 過程
五、對 未來未 具有 「夢想 」及 「期
許」 ,
參、組織「願景」之意義

一、將 抽象的 觀念 應用到 具體 的工作 上

二、願 景在「 根本 上」 ,
1. 告訴人 們” 組織是 什麼 ”？
2. 清楚的 說明 ”組織 存在 的理由 ”
3. 可以讓 人清 晰地理 解一 個組織
4. 可以為 組織 的每一 個人 灌注「 活力 」
、「凝 聚力」 與「 向心力 」
肆、「願景」之角色

使命

價值 觀

願景

目標
策略
行動方 案
行動流 程
伍、願景之主要特色

一、願 景是 戰略與 文化 之交集 ：「 指引

」
與「 導航」
二、願 景是 一種激 發潛 能的發 光「 夢想
」
三、願 景是 一種征 服「 未來」 的「 野心
」
四、願 景是 一種「 爭千 秋」「 亦爭 一時
」
的胸 襟與氣 度
 陸、願景之核心功能：
「 Shared Value 」
• 麥肯錫之 7S 模式

策略 結構 系統

共享之價 值

人才、員 工 技巧 風格
柒、組織願景：高恩觀點

（ Carlos Ghosn ）
一、 願景 就是描 繪事 情長遠 來看 的樣貌 ，
是對
未來十 五年 到二十 年的展 望。
二、 良性 的誘發 ：
明確的 未來「 願景 」會引 發「動 機」 ,
動
機會帶 動「表 現」 , 表現會產 生「 成
果」 ,
成果又 會再激 起動 機。
三、 願景 與組織 變革 ：
1. 願景是讓 任何 公司改 變的 催化劑
捌、組織願景：
施振榮觀點（一
）
一、 願景 之 What ：
1. 可實現之 夢想
2. 所有人都 為之 興奮
3. 值得長期 追求
4. 不是短期 目標 , 但也不能 遙遙 無期

二、 願景 之 How ：
1. 瞭解趨勢
2. 瞭解目標 、事 業範圍
3. 與重要幹 部腦 力激盪
4. 與所有員 工溝 通
5. 形成共識
捌、組織願景：
施振榮觀點（二
）
三、 願景 之 When ：
1. 外在環境 改變
2. 內部條件 改變
3. 最高管理 階層 換人
4. 企業營運 走下 坡
5. 抓住新的 生意 機會

四、 願景 之 Why ：
1. 培養所有 人都 願意為 之努 力的使 命
2. 使得所有 投資 都用於 同一 方向
3. 累積長期 努力
4. 比競爭對 手領 先一步
捌、組織願景：
施振榮觀點（三
）
五、 願景 與”理 想” 落實
1. 形成基本 信念
2. 建立價值 系統
3. 成為方向 一致 的動力
4. 集中建立 核心 競爭力
5. 提高組織 綜效
6. 帶領組織 持續 地改進 與進 步
玖、組織願景案例（ 1 ）：
金寶公 司
一、使 命：促 使金 寶成為 卓越 企業 ,
並使
同仁 以身為 金寶 大家庭 的一 份子
為
榮、 為傲、 榮辱 與共、 共謀 發展
。
二、經 營理念 ：超 越、誠 心、 和諧
三、願 景：成 為世 界級的 CDM 企業 。
（ Collaborative Design
Manufacturing ）
拾、組織願景案例（ 2 ）：
味全公司與錸德科技公
司
• 味全公 司：
一、 願景 ：我們 全心 承諾 , 創造 健康 便利的
生活文 化。
二、 經營 理念： 以人 為本、 尊重 、創新 、
價值

• 錸德科 技公 司
[1111.1] 願景
1.1000 億營業 額
2.100 個公司 與總經 理
3. 全國 TOP10 公司
4. 主要產品 , 世界第 一
5. 參與世界 標準 規格之 制定
 拾壹、組織願景案例（ 3 ）
：
荷蘭國家競爭
• 力 利用 「願景 共識 」造就 國家 競爭優 勢。
荷蘭
• 願景 ：「 STRONG TOGETHER 」成就 美麗
之競 爭力
一、成果 ：
1. 全球九 十國出 口鮮 花 , 荷蘭佔 60%, 哥倫 比亞
6%
2. 荷蘭 2005 年貿易順 差 466 億歐元 , 花卉 佔
67 億歐元
3. 荷蘭面 積比台 灣大 15%, 人口少 1/4, 然而平
均每 人 GDP 為 2 萬 4 千元美金
4. 花農家 庭本業 年所 得為 262 萬（新 台幣 ）元 ,
台灣 為 20 萬
拾壹、組織願景案例（ 3 ）
：
荷蘭國家競爭力（續
）
二、 作法 ：
1. 協同 之研 發設計 系統
a. 大學 與研究 中心 主導專 業農 業技術
b. 協同研 發營 養劑、 保鮮 膜與包 裝盒 以延長 花期
2. 製造 運籌 流程（ 創新 物流＋ 嚴格 中立之 品質 控
管）
a. 花農 依合約 專注 生產高 品質 鮮花 , 未達 品級即
銷毀 , 另需支付 垃圾 處理費
b. 花商專 注提 供高效 率之 冷藏供 應鏈
c. 全球 75% 之市場， 9 小時能抵 達交 貨
3. 國際 行銷 及推廣 策略
a. 營業 額 1% 做為全 球推 銷基金 , 打響 全球 知名
度
拾貳、 組織願景 案例（ 4 ）：
Disney 公司
一、 Disney 使命：
生產與 提供領 先世 界的娛 樂與 資訊

二、 Disney 核心價值 ：
以創造 力、夢 想與 想像力 為千 百萬 人
製
造快樂

三、 Disney 之文化與 經營 策略
衝勁掛 帥取代 經濟 主導
拾參、願景例示
一、 Microsoft 公司：
1. 全世界 , 每個 家庭都 有一 台跑著 Microsoft
軟體的電 腦
2. 顧客需要 的資 訊 , 就在他 / 她的手指 尖

二、 Apple Computer 公司：

要讓世界 上每 一個人 , 不分男女 老幼 , 都能
輕鬆自在 的使 用電腦 。

三、 Coca Cola 公司 ：
在世界上 , 每一個消 費者 , 都能在垂 手可 得
之處 ,
暢飲我們 所提 供之可 樂。
 拾參、願景例示（續）
四、 AT ＆ T 公司：
致力於讓 人類 歡聚一 堂 , 讓他 們很容 易互 相聯繫 ,
讓他們很 容易 接觸到 所需 要的資 訊～ 隨時、 隨地 。

五、 P ＆ G 公司：
我們生產 與提 供最佳 品質 與價值 的產 品 , 以改善 全
球消費者 之生 活 , 並將獲 得領 先的銷 售地 位及利 潤 ,
使員工、 股東 、生活 、社 會共同 繁榮 。

六、台機 電（ TSMC ）：
成為最先 進創 新且最 大的 晶圓代 工服 務業者 , 和我
們客戶一 起合 作 , 在半導 體業 創造一 股最 強大的 力
量。
 拾肆、導引「成長」的願景
準則
• 有效願景 的三 個準則 ：
一、 存在理 由： 組織存 在的 目的或 存在 的原因
1. 我們 身處何 種產 業？
2. 我們 為顧客 帶來 什麼樣 的「 獨特價 值」 ？
3. 我們 最重要 的「 機會」 是什 麼？
4. 存在 於當下 或欲 期的顧 客現 況與未 來需 求之間 的
差距是什 麼？

二、 策略： 如何 實現存 在理 由
1. 哪些 事情必 須做 得特別 好 , 才能 維持競 爭力 或成功
？
2. 我們 如何為 顧客 帶來獨 特的 價值？
3. 對顧 客的未 來需 求 , 我們希望 如何 提供服 務？
4. 我們 的特色 在哪 裡？
拾肆、導 引「成 長」的 願景準
則（續）
三、 價值 觀：
被組織 體現 的關鍵 假設 、態 度與內 在的
信念 , 並且在日 常運作 中充 分呈現 出來 。
透過這 些日 常運作 , 組織得 以日益 貼近
存在理 由 , 並能支持 策略。
1. 我們希望 組織 內所有 員工 在工作 上實 現
那些重 要的 價值觀 ？
2. 哪些價值 觀足 以成為 服務 的保證 ？
3. 在組織經 營中 , 哪些成就 對我 有意義 ？
 拾伍、願景架構
選任並 建立 經營團 隊

成長願景

存在理由 形成 與維 繫
人力建立 程序
容許成 長的 文化
策略 價值觀

資料來源： Mark /lipton,

Guiding Growth: How Vision
Keeeps Companies On
Course, CH2, 2003, HBS
Publishing Corporation.
決定組織 架構
拾陸、 願景發展 流程
（ Mark Lipton 2003 ）
一、願 景之導入對 組織而言，是 對未來的一 個「期
許」、「 挑戰」；對員 工而言 , 願景之 導入 , 必須
是一個涉 及如何去理解 員工最重視 的內容 , 藉以創
造工作熱 忱與共同承諾 的流程。

二、願 景發展流程 之「先決條件 」（舉世皆 醉我獨醒

）
1. 接受整個流 程本來就是 無法完全的 精確 , 常常令 人
感到挫折 與單調乏味。
2. 同時生活在 過去、現在 與未來。
3. 清楚認知讓 創業者來領 導成長組織 , 可能會發 生不
利的情形 。
4. 認知情緒

三、願 景發展 4 階段（ Top-Down ； Bottom-

up ）
1. 成立規劃小 組 2. 打造願景之 核心元素
拾柒、願景發展技術
一、希望 點列 舉法
希望 點列舉 法是 一種根 據不 斷提出 的「 希望
」
「怎樣才 能更 好」等 等的 理由和 願望 , 進而尋
求解
決問 題和改 善對 策的方 法 , 基本 上 , 它是一種
積
極主 動型的 創新 方法。

二、缺點 列舉 法：
針對 組織經 營所 面臨之 主要 經營夠 面 , 列舉
出它
的各 種缺點 , 然後 , 在此基 礎上 , 找出主要 缺
點加
拾捌、實現願景

一、從 文件到 實踐
二、經 營團隊 的形 成與運 作
三、將 狂熱導 入文 化中
四、建 立禁得 起成 長考驗 的組 織架構
五、讓 人力建 立程 序與願 景相 符
六、創 造期望 的未 來
拾玖、「有效」願景之確認

• 有了新 願景 之後… …
1. 是否可以 讓優 勢極大 化， 弱勢極 小化 ？
2. 是否會挑 戰現 有的文 化？ 如何挑 戰？
3. 是否能夠 回應 現有與 未來 的機會 及威 脅
？
4. 是否能夠 「適 應」內 部與 外部環 境？
5. 對每一個 與願 景互動 的人 , 願景是否 都
將正確 無誤 ？
6. 是否能夠 引導 人們改 善績 效？
貳拾、創意型塑願景
一、個人 創意 之修練 ：
1. 探險加、 藝術 家、法 官、 戰士之 角色
2. 好奇、開 放、 冒險、 能量 之心態

二、打造 創意 「團隊 」的 7 項修練：

1. 鼓勵更多 點子
2. 容許冒險 和失 敗
3. 促進組織 和團 隊的多 元化
4. 讓員工能 放手 去做
5. 讓資訊和 知識 可以流 通、 匯集
6. 塑造有助 創意 產生的 工作 環境
7. 培養快樂 的工 作氣氛
 貳拾壹、結論
一、從 趨勢建構 前瞻思維
二、「 前瞻共識 」比「前瞻 」重要
三、讓 員工”瞭 解”及”體 驗””期許 ”願景。
願景描繪是成 功時的景象 與感受。
四、用 「願景」 激勵員工是 最有效之方 法之一。（成 就動
機之
誘發）
五、「 組織文化 」需與「願 景」適配
六、將 個人「熱 情」予以發 揮，並將「 狂熱」導入「 文化
」中
七、「 夢想」— 「理想」 —「思想 」 —「 構想」如何 落實
，
是組織的一個 大挑戰！
Part 2 、
前瞻 思考 與創意 思考
 壹：創意管理
• 紫色革 命—— 創新 時代來 臨。
— — 人類 資源最 為開 發
的地方 ，就
是帽 子下面 的區 域
。
• 企業家 精神— —
Entrepreneurship
– 「創意是人類與生俱有之本質，讓
人們在不同的狀況下，有創新的作
為；尤其反應在嶄新而改良的解決
方法去解決人類問題。」
 貳：彼得‧杜拉克
(Peter Drucker) 創新觀
• 條件論
點
– 創新即工作。
– 配合創新者長處。
– 接近市場。
• 創新來源論
– 意料之外的事件。
– 不一致之狀況。
– 程序需要。
– 產業與市場結構。
– 人口統計資料。
– 認知之改變。
– 新知識。
 貳：彼得‧杜拉克
(Peter Drucker) 創新觀點
• 結而言之，創意是較高級水準之「觀念性技巧」
(Conceptual Skill) ；同時，創新是「雙贏式」
、「多贏式」解決人類衝突及問題。又，創新是
一種過程，追求自在歡喜與成就感。
 參：創意管理經營問題

• 主要問題歸納如下：
– 創新——「新」的程度。
– 缺乏創新點子。
– 缺乏創新之「特殊性」。
– 創新之品質管理。
– 無良好之「創新管理制度」。
– 創新之有效定位：
• “DISPCAPS” 模式（辨識性、重要性
、優質性、先佔性、可溝通性、獲利性
、風格性）
 肆、創意人之特質理論
(Trait Theory)
• 人人皆可為創意人：
– 智商方面
• 創意不需要特別高的智商，只要達到一百三十
就行了。智商超過一百三十之後，創意就無太
多區別。
– 教育方面
• 教育無益於創意。研究顯示，兒童在五至七歲
時下降 39 % ，到了四十歲創意只有五歲時
的 2 % ；許多創意人，都是半途輟學的。
 肆、創意人之特質理論
(Trait Theory)
– 專業技能方面
• 創意或許真有靈感這檔事，可是若沒經過長期的
努力，靈感一點也不管用。研究顯示，幾乎每一
位有成就的創意人，在他那一行最起碼苦心鑽研
了十年。
– 個性方面
• 創意人大都獨立、執著、對工作有強烈的動機。
• 他們反迷信、反傳統，但具有懷疑與冒險的性格
。
• 他們多半憑直覺與本能決定事情。
• 他們有時難以相處，但都具有高度的幽默感。
 肆、創 意人之特 質理論
(Trait Theory)
– 童年方面
• 創意人通常不會有一個呆板平淡的童年。逆境
常能幫助小孩從不同的角度去觀察與分析問題
。
– 社會性方面
• 創意人雖然個性獨立，但不孤僻。他們都是天
生的合群者，經常與同事討論問題，交換意見。
研究顯示，合群者較孤僻者發表更多論文、創
作更多作品、擁有更多專利。
• 結而言之，創意人智商不用太高，也不一定受太高
的教育；可是必須有合群、獨立、懷疑、冒險的個
性，他們必須養成不同角度看問題的習慣，也必須
 伍：創 意生理結 構觀——
您的右 大腦有在 工作嗎？

• 根據 Betty Edwards 之研究，左大 腦是

語言區 ，能控制說 話、寫作以 及邏輯性的
思考。 同時，左大 腦之思考方 式亦是採直
線型、 連續型步驟 思考。

• 右大腦 是非語言區 ，控制感情 、本能、心

裡意動 ；右大腦思 索之特色為 感官形象以
及抓取 完整的圖形 ，而且右大 腦可操作複
雜之影 像。簡而言 之，右大腦 是創意思考
 陸：創意性思考模式
垂直 性思 考 放射發散 型思 考
選擇性 產出性／ 一般 性
需求導向 尋取導向
分析性 預期主動 性
系列性 跳躍性
具判斷性 —— 改正行 徑 不具判斷 式
之
調查所有 可能 性
每一 錯誤
歡迎機會 之介 入
負面式思 考——封閉 部
不具分類 、標 示之 功能
分
開發不可 能之 路徑 思考
行徑
去除不相 關資 訊 機率式

具分類、 標示 之功能
柒：創意之特性
• 「生活 創意— —工 作創意 」
– 你我都 能創 意思考 —— 家庭 亦可有 創
意？
• 特性 (VUI Approach)
– Variation （變化 ）
– Unexpected （猜不 到）
– Impressive （刻骨 銘心、 印象 深刻
）
• 創新特 質 (FUN Approach)
– 新鮮性 (Fresh)
– 新奇性 (Novelty)
– 獨創性 (Unique)
捌：創新制度

• 腦力激 盪制度 (Brain

Storming)
• 創意辨 証制度 (Dialectical
System)
• 提案獎 金制度
 玖：結論

• 「創意 管理」 是 21 世紀 組織
「競爭 力」之 主軸 。
• 創意思 考是「 創新 文化」 之基 礎。
• 「創新 」是「 差異 化」之 主要 來源
，亦是 「競爭 優勢 」之主 要源 泉。