Gerencia y Planeación

No hay viento favorable para el
que no sabe a donde va.

Seneca
CULTURA SIGLO XX CULTURA SIGLO XXI
* De sociedad industrial * A sociedad informtica
* De especialistas * A generalistas
* De economas locales o regionales * A economas globales
* De sustitucin de importaciones * A promocin de exportaciones
* De sociedad de empleados * A sociedad de empresarios
TRANSFORMACIN
ORGANIZACIONAL
DESARROLLAR EMPRESAS CON UNA MAYOR
CAPACIDAD DE RESPUESTA A LAS DEMANDAS
DEL ENTORNO, ARMONIZANDO LA APLICACIN
DE LA TECNOLOGA Y EL ACCIONAR DE SUS
COLABORADORES, PARA AS GARANTIZAR LA
RENTABILIDAD Y EL CRECIMIENTO A LARGO
PLAZO Y UNA MAYOR CALIDAD DE VIDA PARA
SUS INTEGRANTES
TRANSFORMACIN ORGANIZACIONAL
2. Encauce la pasin y la energa de las personas para respaldar la
misin y la estrategia de la empresa.
3. Hay que recordar que aunque un liderazgo carismtico puede
apropiarse de los temas principales, es el liderazgo continuo y
consistente el que realmente produce resultados de cambio en la
lnea base.
4. Para cambiar la cultura de una organizacin, es indispensable
cambiar primero el comportamiento de las personas.
5. Permita que el servicio a los clientes dirija su estructura
corporativa.
6. Si se implementan los sistemas apropiados que respalden a los
empleados en sus trabajos, se contribuir a crear el clima de
alineamiento necesario para el xito.
1. Comprender el medio externo en el que funciona la
empresa le permitir no verse vulnerado nunca ms
por los clientes o sus competidores.
TRANSFORMACIN
ORGANIZACIONAL
7. Los Gerentes deben darles a los empleados lo que estos
necesitan para tener xito o, en algunos casos, apartarse del
camino.
8. El trabajo en equipo puede alejarse de los modelos utilizados
en EEUU, pero es esencial para el xito.
9. Un empleado productivo es un empleado feliz, y no lo
contrario.
10. Procure alcanzar un buen balance entre las habilidades que
poseen las personas y los trabajos diarios que realizan.
11. Recuerde, los empleados son tambin personas.
12. Cudese de los falsos indicadores del xito, reconozca que un
enfoque amplio y equilibrado es la nica forma de mantener con
xito el desempeo organizacional
- HUMANOS
- Componente Administrativo
- Componente de Gestin del
Comportamiento Humano
- Componente de Gestin
Organos Direccin y Gbno.
Incorporaci
n
Formacin
Capacitacin
Empleo
- MATERIALES
TANGIBLES

INTANGIBLES
Infraestructura
Equipo
Presupuesto
Bienestar
- TIEMPO
- TECNOLOGA
(+costosos e irrecuperables)
RECURSOS
ORGANIZACIONALES
CARACTERSTICAS
DEL
GERENTE ESTRATEGA
Tener visin positiva del futuro y conocer el mundo.
Darse a conocer y ensear con el ejemplo (tomar la
iniciativa); asumir responsabilidades.
Mejorar y mantener la cultura corporativa reforzando valores
y creando condiciones para que las personas se motiven y
aprovechen sus potencial.
Mantener y mejorar el ambiente interno de la organizacin;
generar entusiasmo y tener pasin por lo que hace.
Fomentar la innovacin; autoevaluarse, aceptando los
errores y demostrando madurez.
Aprender a aprender y aprender continuamente.
Pensar a largo plazo. (ser recursivo y creativo).
CARACTERSTICAS DEL
GERENTE ESTRATEGA
Buscar alianzas estratgicas a fin de conseguir recursos y
competitividad.
Ganarse la credibilidad mediante la prctica del pensar, el
decir y el hacer.
Respetar a los seres humanos y generar respeto.
Buscar alianzas estratgicas a fin de conseguir recursos y
competitividad.
Ser integro y cumplido.
CARACTERSTICAS DEL
GERENTE ESTRATEGA
Asumir riesgos y aceptar la incertidumbre.
Saber comunicarse y manejar la informacin.
Fomentar el autocontrol y el trabajo en equipo.
Negociar y llegar a acuerdos (ganar - ganar).
Conocer la organizacin.
Conocer a la gente.
Confiar en si mismo.
Confiar en la gente.
Fomentar la responsabilidad y la autonoma.
Ser emocionalmente estable.
CARACTERSTICAS
GENERALES DE LA
INFORMACIN
CARACTERSTICAS
DE LA
INFORMACIN
- VERACIDAD
* UTILIDAD
- INMEDIATEZ
SISTEMA DE
INFORMACIN
- HARDWARE

* PROCEDIMIENTOS
* CONTROLES

- SOFTWARE

- COMUNICACIONES
-CAPACITACIN
- DESARROLLO DE APLICACIONES

SISTEMA DE
INFORMACIN
SOLUCIN COMPLETA
SOLUCION LLAVE EN
MANO
PROBLEMAS MS
COMUNES
De Cmputo
De Comunicaciones
De Cmputo
De Comunicaciones
Conducir una organizacin y alcanzar su sueo
dentro de un entorno donde las fuerzas
positivas y negativas exigen de cierta habilidad
para sortearlas favorablemente.
LA GERENCIA ESTRATGICA OBTIENE
INFORMACIN Y LA ORGANIZA PARA TOMAR
DECISIONES EN CIRCUNSTANCIAS DE
INCERTIDUMBRE.

LA GERENCIA ESTRATGICA

SE CARACTERIZA POR SER PROACTIVA Y NO
REACTIVA
ESTRUCTURA DE LA
PLANEACIN
ESTRATGICA
PLANEACION
Es un mtodo para administrar el futuro.
Hacer que las decisiones de hoy crecen el
maana que se desea.
Ayuda en cualquier proceso a reducir los
impactos a imprevistos generales.
Ayuda a tomar decisiones en un ambiente
de cambio continuo.
Que logramos con la
planeacin?
Mejorar el clima empresarial
promociona direccin y enfoque.
Mejora la cooperacin y coordinacin.
Desarrollo estndar individuales y
colectivos.
Aumentar la flexibilidad de la organizacin
de vtas.
Planeacin en diferente niveles
de la direccin
Planeacin
estratgica
Misin, metas y objetivos de la ca...
Presupuesto general. (nivel direccin)
Planeacin
tctica
planes por departamentos, polticas,
presupuestos, procedimientos (jefes de
departamento)
Planeacin
mensual
semanal
Planes y presupuestos de tareas especificas
por su tema y en el tiempo (gerentes
regionales)
Planeacin
mensual
semanal
Planes y presupuestos de tareas especificas
por su tema y en el tiempo (gerentes
regionales)
Planeacin
diaria
Seguimiento a planes y presupuestos
( Supervisores y vendedores)
Anlisis de la situacin
Metas y objetivos
Potencial del mercado
Pronosticar ventas
Seleccin de estrategias
Desarrollar actividades
Asignar presupuestos
Implementacin
Control
Tomar medidas correctivas
Medicin
EL PROCESO DE
PLANEACION
Es el proceso que permite obtener y analizar informacin para
anticipar y decidir sobre el direccionamiento estratgico de la
organizacin.

Es flexible, permite adaptar estrategias a los diferentes
cambios, se proyecta hacia el CLIENTE
LA DEFINICIN DE
PLANEACIN ESTRATGICA
Es un proceso que se utiliza para aproximar el futuro de una
manera organizada.
Consiste en organizar de una manera disciplinada, las
principales tareas que la firma tiene que emprender para
guiar a la organizacin hacia un mejor futuro.

Para ser efectiva tiene que ser capaz de:
1. Responder a los cambios en el entorno.
2. Asignar racionalmente los recursos de la compaa para
mejorar su posicin competitiva.
IMPLICACIN FILOSFICA DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA
1. Aprender a convivir con el CAMBIO: Aceptar que
existe, Buscarlo, Encontrarlo y Aprovecharlo.
2. Aprender a evaluar, OBJETIVAMENTE, los recursos
propios.
3. NO hacer afirmaciones que no estn debidamente
respaldadas.
4. NO plantear objetivos por fuera de un sistema de
informacin, control y evaluacin.
5. NO plantear objetivos que no sean consistentes con
las Oportunidades y Amenazas del medio ambiente
externo y con las Fortalezas y Debilidades propias.
6. Habituarse a pensar en trminos del FUTURO.

PLANEACIN ESTRATGICA
PROYECTAR
OBJETIVOS
PROCESO
Juzgar
Resultados
CONVENIENTE ASIGNACION DE
RESPONSABILIDADES
- Quines van a hacer?
- Qu tareas?
- Cmo?
- Cundo?
- ESTRATEGIAS
- POLTICAS
- TCTICAS
- PLANES DE ACCIN
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
POLTICAS
SON LOS COMOS O SEA EL PLAN PARA CUMPLIR CON
LA MISIN Y ALCANZAR LA VISIN.
SON LOS LOGROS CUANTIFICABLES EN EL TIEMPO Y EN
SU INTENSIDAD, CLASES CONCRETAR Y ALCANZABLES.
PAUTAS QUE ORIENTAN AL CUMPLIMIENTO DE LA MISIN
Y LOGRO DE LOS OBJETIVOS.
OPORTUNIDAD
UNA SITUACIN FAVORABLE DENTRO DEL
ENTORNO PARA ALCANZAR LA VISIN.
AMENAZA
UNA SITUACIN DESFAVORABLE DENTRO DEL
ENTORNO QUE LIMITA Y PUEDE CAUSAR
PROBLEMAS.
DEBILIDAD
LIMITACIN, CARENCIA O DEFECTO QUE
OBSTACULIZA EL CUMPLIMIENTO DE LA MISIN
Y LA VISIN.
FUERZAS POSITIVAS
INSTITUCIONALES
OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS
FUERZAS NEGATIVAS
INSTITUCIONALES
AMENAZAS Y DEBILIDADES
VISIN
UN SUEO POSITIVO DE FUTURO QUE INSPIRA A
LA ACCIN. ESE QUERER SER, ESE RETO POR
ALCANZAR.
MISIN
EL BENEFICIO QUE SE OFRECE A CAMBIO
A QUIEN SE LO OFRECE Y COMO ES LA RAZN
DE SER DE LA ORGANIZACIN.
ENTORNO
FUERZAS POSITIVAS Y NEGATIVAS EN LOS
AMBIENTES SOCIO - CULTURAL, ECONMICO,
TECNOLGICO Y POLTICO.
MISIN
Propsito a largo plazo
Quines somos
Porqu
Credos
Principios

Retadores
Motivadores

Logrables
Medibles
Cantidad
Calidad

Pronsticos
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
Fijar Direccin y Enfoque
(largo plazo)
POLTICAS
METAS
Especficas para un periodo
(Corto plazo)
PROCEDIMIENTOS
HITOS
Medicin
A corto plazo
QUIEN ES?
FUNCIONARIOS QUE COTIDIANAMENTE TOMAN DECISIONES
QUE AFECTAN EL FUTURO DE LA ORGANIZACIN (EMPRESA)
CONCEPTUAL
GERENCIA
DIRECCIN

GERENCIA MEDIA

EMPLEADOS MEDIOS
PESONAL DE BASE
OBJETIVOS A ALCANZAR
ELEMENTOS NECESARIOS
PARA DIAGNSTICO
ADECUADO
EJECUTA, DISEA O
INTERPRETA CON IGUAL
IMPORTANCIA
DESARROLLO DE LOS IDEADO
EJECUCIN TAREAS
AUDITORIA
EJECUCIN
QUE?
ALCANZAR PROPSITOS INSTITUCIONALES
VOLUNTADES ORGANIZACIONES
(RECONOCER OBSTCULOS)
CUANTIFICACIN DE
OBJETIVOS/DISTRIBUCIN DE ESFUERZOS

ACTIVIDADES A EJECUTAR PARA ALCANZAR
METAS
REALIDAD
POSIBILIDAD
VOLUNTAD
PROHIBIDO
FANTASIA
MISIN
DEBE SER
MISIN
OBJETIVOS
METAS
TAREAS
ENUNCIADO DE DIRECCIN A LARGO PLAZO DE LO QUE LA
ENTIDAD DESEA LOGRAR (EMPRESA/FUNCIN/DEPARTAMENTO)
CARACTERSTICAS
FINALIDAD - Fijar Direccin
- Enfoque a:
MAGNITUD - Retador
- Motivante

ES POSIBLE, PERO NO NECESARIAMENTE LOGRABLE
PROPSITO (COMPROMISO) DE DIRECCIN A CORTO PLAZO
(ESPECFICO)
Aumentar el nmero de agencias
A 150 en todo el pas
Para Diciembre 2xxx
CARACTERSTICAS
1. Describe una accin de
logro (obtener, incrementar).
2. Describe un resultado
especfico
3. Define criterios para medir
resultados.
4. Define un marco de
tiempo.
1 2
3
4
OBJETIVO CORPORATIVA
Duplicar los ingresos dela empresa
en dos aos, mediante penetracin
y desarrollo de mercado
META DIVISIN A
Aumentar ingresos en 40%
este ao
META DIVISIN B
este ao
META DIVISIN C
este ao
META DE
PRODUCCIN
Aumentar la
eficiencia de
produccin en el
30% en este ao
META
INVESTIGACIN
Y DESARROLLO
Desarrollar dos
productos
exitosos en este ao
META DE
MERCADEO
Aumentar el nmero
de vendedores en
el 40% en este
ao
META
FINANCIERA
Obtener financiacin
de mil millones
A.L.P. en este
trimestre

META
DE PERSONAL
Reducir el
ausentismo en el
15% en este ao

OTRAS METAS
SOBRE
Compras
Despacho
Control Calidad
OTRAS METAS
SOBRE
Publicidad
Promocin
Investigacin
OTRAS METAS
SOBRE
Auditora
Inversiones
Cobranzas
Cap. trabajo
ES UNA FUNCIN DE LA ALTA GERENCIA, CON PARTICIPACIN DE LA
GERENCIA MEDIA
_ Se constituyen en la base para la asignacin de recursos
_ Sirven para evaluar
_ Controlar el avance de las estrategias
_ Fijas prioridades
_ Canalizan los esfuerzos
_ Establecen normas de rendimiento
_ Medibles
_ Razonables
_ Estimulantes
_ Claras
_ Deben incluir, recompensas y sanciones
_Son clases, especficas, obtenibles, coherentes y
jerarquizadas?
_Existe un nmero adecuado de metas?
_Se han fijado metas en todas las reas claves?
_Permiten las metas fijadas, el logro de los objetivos?
_Estn las metas, respaldadas por polticas razonables y
efectivas?
_Proporcionan las metas una base para la asignacin de los
recursos?
_Existe relacin razonable entre las metas fijadas y el sistema
de recompensas?
_Se comunican las metas a quienes participan en su
ejecucin?
_Son coherentes con las estrategias, objetivos y polticas?
Guan la ejecucin de estrategias y metas
Normas para apoyar y estimular el logro de las metas
Fijan
N Lmites
N Fronteras
N Clarifican lo que se puede o no hacer, para lograr las metas
N Clarifican lo que se espera de los trabajadores
+ Existe un nmero apropiado de polticas?
+ Se ha fijado polticas en todas las reas claves?
+ Las polticas son compatibles con los valores, y costumbre de los empleados?
+ Las polticas apoyan las metas fijadas por la organizacin?
+ Las polticas limitan y restringen adecuadamente?
+ Existen medidas disciplinarias adecuadas, para el incumplimiento de polticas
Los recursos se asignan segn las prioridades fijadas en
las metas.
- Financieras
- Fsicas
- Humanas
- Tecnolgicas
Pueden Ser:
- Se ha desarrollado un inventario de recursos para toda la organizacin?
- Se ha efectuado un inventario de recursos para cada divisin?
- Se ha efectuado un inventario de recursos para cada departamento?
- Han preparado, las divisiones y departamentos sus solicitudes de recursos?
- Son las solicitudes de recursos, coherentes con las metas fijadas?
- Es factible atender las solicitudes, con los recursos que dispone la empresa?
Han ocurrido
cambios
importantes en la
posicin estratgica
interna?
Han ocurrido
cambios
importantes en la
posicin estratgica
externa?
Ha avanzado la
empresa en el
logro de sus
objetivos y metas
proyectados?

RESULTADOS

NO
SI
SI
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
SI
NO
NO
SI
SI
NO
NO
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
Seguir la estrategia
Lo importante es reconocer los problemas a tiempo, antes de que la situacin se
vuelva grave.

La evaluacin se fundamenta, en la informacin de retroalimentacin, oportuna y
confiable. Las presiones indebidas pueden conducir a falsear los datos.
SINTOMAS
DIAGNSTICO
ELABORACIN
DE LA RECETA
EJECUTAR
LA RECETA
CONTINUAR
ESTRATEGIA
HAY
MEJORAS
NO
SI
Preparar matriz revisada
de evaluacin de variables
internas.
Comprar matriz revisada
con matriz existente de
evaluacin de variables internas
Preparar matriz revisada
de evaluacin de variables
externas.
Comprar matriz revisada
con matriz existente de
evaluacin de variables externas
Ocurren cambios
significativos
ACTIVIDAD DOS
Comparar el progreso proyectado
con el real, en cuanto al logro de
metas y objetivos proyectados
ACTIVIDAD UNO
REVISIN DE LAS BASES DE LA ESTRATEGIA
Ocurren cambios
significativos
Seguir el curso actual
NO
NO

ACTIVIDAD TRES

Tomar medidas
correctivas

SI
SI
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
PENSAMIENTO SISTEMICO
DOMINIO PERSONAL
MODELOS MENTALES
VISIN COMPARTIDA
APRENDIZAJE EN EQUIPO
PETER SENGE
1. PLANEAR
Acciones y el camino que conduzca donde quiere IR (VISIN,
OBJETIVOS), despus de saber dnde EST (Diagnstico)
2. ACTUAR
Conseguir y organizar recursos.
Preparar al personal y liderar el proceso en su ejecucin
3. VERIFICAR
Que lo planeado se ejecute. Los indicadores de gestin
ayudan a determinar aciertos y errores en el plan y en la
accin
4. AJUSTAR
El plan. Elimine lo que no sirva, corrija lo que est mal
hecho, conserve lo que est bien hecho.
Todos responden al mismo Proceso:

Dnde estamos? Diagnstico, problemtica a solucionar
Dnde queremos llegar? Visin, Objetivos
Cmo llegar? Estrategias corporativas y de accin
Misin, Valores Corporativos
Con qu hacerlo? Recursos
Quines se encargan de hacerlo? Responsables
En qu tiempo? Fechas, cronograma
Est a nivel Macro de toda la Organizacin.
Sirve de base a la alta Gerencia para alcanzar
la Visin dentro de ese ambiente competitivo
del entorno
Hacen parte del Plan y se
concentran por rea funcional o por
Estrategia Corporativa.
Deben estar enmarcados dentro de
los planes y programas
institucionales, son puntuales,
concretos y detallados.
Dependiendo de la madurez de la organizacin puede ser
hecho de tipo:
Quien posee el poder dentro de la organizacin (el
querer interno).
AUTOCRTICO
Se rene el podery representantes de los
actores ejecutores. (El querer y la capacidad
de ejecucin interna).
DINMICO - INTERNO
Adems de los anteriores, intervienen el
Beneficiario que es el cliente y el saber que
permite romper paradigmas (el cmo satisfacer al
cliente).
ESTRATGICO
1. Formulacin de la estrategia DIAGNSTICO
Visin, Misin, Estrategia Corporativa.

2. Implementacin de la estrategia SENSIBILIZACIN
Plan detallado, objetivos, polticas, presupuesto.

3. Evaluacin INDICADORES DE GESTIN
ACCIONES CORRECTIVAS
VISIN CORPORATIVA
FORMA DE VISUALIZAR LA
ORGANIZACIN HACIA EL
FUTURO, DE ACUERDO CON EL
SUEO QUE ELLA SE HA
PROPUESTO ALCANZAR Y QUE
HA DE GUIAR LAS ACCIONES EN
GENERAL.
LA DEFINICIN DE LA VISIN SE
FACILITA, CUANDO SE RESPONDEN LOS
SIGUIENTES INTERROGANTES:
Que queremos de la organizacin, en el ao
2.005?.
Cmo vamos a lograr ese deseo?.
Cules sern los productos/servicios y clientes de
la organizacin dentro de 10 aos?.
Porqu es importante lograr ese qu?.
Ese cmo? Ese cundo? Ese cul?
LA MISIN
LA MISIN
Cul es su negocio?
Para qu existe
la empresa?
Cules sus
productos y
mercados?
Cules sus objetivos
organizacionales?

Cul su responsabilidad como
ciudadano corporativo
(Responsabilidad social)
Cules los deberes
y derechos de sus
colaboradores
Cul es su
prioridad?
Quines son
sus clientes?
Cules sus
valores?
VISIN
OBJETIVO REFERENCIA
La Misin: Quin la Formula?
Responsabilidad esencial de la
alta direccin de la Empresa.
Unidad Estratgica de Negocio
Qu hace hoy?
Qu tendra que hacer de acuerdo
con el marco legal y el Plan
Nacional de Desarrollo?
En qu posicin dentro de la
estructura organizacional del Estado
en trminos de formulacin de
polticas, regulacin, financiacin y
ejecucin est?
Cul es su poblacin objetivo?
Cules son los productos y/o servicios
que ofrece?
Qu actividades, proyectos,
etc. Debera abandonar?

REDACCIN DE LA
MISIN
LA MISIN DEBE RESPONDER A:
QUIEN
QU
CUNDO
DNDE
PARA QU
MISIN DE LA UNIDAD DE NEGOCIO
Define el negocio en el cual se sta.
Se expresa en trminos de un producto o grupo de
productos, dirigidos a un segmento especfico del
mercado. (Qu, Para, Quin).
Es importante porque determina:
* Las oportunidades a aprovechar.
* Los competidores
* Las posibilidades de xito, dadas las fortalezas y
debilidades.
No debe ser ni muy general ni muy especfica.
LA IDEA DEL
NEGOCIO
LA IDEA DEL NEGOCIO
QUIEN ES SU CLIENTE?
LOS CLIENTES DE LOS
PROCESOS ESENCIALES SON
AQUELLOS QUE SOPORTAN
FINANCIERAMENTE LA
ORGANIZACIN
LA IDEA DEL NEGOCIO
QU COMPRA SU CLIENTE?
LOS CLIENTES PAGAN POR UNAS
CARACTERSTICAS O ATRIBUTOS
ESPECIALES DEL PRODUCTO O
SERVICIO Y A ESTOS SE LES
CONOCE COMO:

FACTORES CLAVES DEL XITO
EL CLIENTE INTERNO
Sus clientes internos son las personas
que dependen de ustedes, total o
parcialmente, para que se haga el
trabajo
En el momento de Gerencia de Servicio todos los empleados son
responsables del servicio, as sean puntos de contacto directo con el
cliente, o sean aquellos que les prestan un servicio para que estos puedan
transmitirlo al cliente; esta filosofa implica.
A. En una organizacin orientada por la Gerencia del Servicio todo el
mundo tiene un cliente, y ste no depende de una posicin jerrquica; un
jefe puede ser cliente interno de su funcionario o viceversa.
B. El trabajo en equipo y la cooperacin en toda la organizacin son la
base para asegurar que la calidad del servicio sea siempre alta.
EL CLIENTE EXTERNO
Son personas con necesidades reales, capacidad de
decisin y capacidad de compra cuyas necesidades
pueden ser satisfechas con productos (tangibles o
intangibles) y servicios de la empresa
El cliente externo forma parte del eslabn de la cadena
del servicio pero presenta una diferencia substancial con
el cliente interno.
PUEDE DECIDIR FORMAR O NO FORMAR PARTE DE LA CADENA
No posee un sentido de pertenencia a la Organizacin
hasta que no reciba un beneficio exclusivo y acorde con
sus expectativas.
LA IDEA DEL NEGOCIO
Factores Claves
del Exito
Clientes
Supervit
(Utilidades)
Valor Agregado
para el cliente
LA IDEA DEL NEGOCIO
PROCESO ESENCIAL ES AQUEL POR
MEDIO DEL CUAL LA ORGANIZACIN CREA EL
MAYOR VALOR AGREGADO Y LAS
TRANSFORMACIONES FUNDAMENTALES PARA SU
CLIENTE

PROCESOS CLAVES DE SOPORTE
SON AQUELLOS MS INDISPENSABLES PARA
OPTIMIZAR LOS PROCESOS ESENCIALES EN EL
PRESENTE Y EN EL PRXIMO FUTURO
LA GESTIN COMO ARTICULACIN CONTNUA
DE LOS PROCESOS DE PLANEACIN, EJECUCIN
Y EVALUACIN
PLANEACIN
ACCION
EVALUACIN
GESTIN
0. Definicin del Horizonte de Tiempo (5 aos)
1. Principios Corporativos
2. Diagnstico Estratgico - Anlisis DOFA
Dnde estamos hoy
3. Direccionamiento Estratgico
Misin - Estndares - Visin- Objetivos
Dnde queremos estar
4. Proyeccin Estratgica
Areas Estratgicas - Proyectos Estratgicos
Cmo lo vamos a lograr
5. Plan Operativo
Planes de Accin - Desarrollo de Estrategicas
Tareas que debemos realizar para alcanzar la visin
6. Monitora Estratgica
Evaluacin de Gestin y Resultados
Cul es el nivel de desempeo organizacional.
Cules los logros de proceso
OBJETIVOS
GLOBALES

OBJETIVOS
OPERACIONALES Y
ADMINISTRATIVOS

OBJETIVOS DE
INVERSIN
INDICADORES
GLOBALES

INDICADORES
OPERACIONALES Y
ADMINISTRATIVOS

INDICADORES DE
GESTIN
Plan operativo
C.P.
Programa
Control
Indicadores
Ajustes
Diagnstico
Externo
DOFA
Diagnstico
Interno
Proyeccin
Organizacional
FUTURO
DESEABLE
FUTURO
PROBABLE
V
I
S
I

N
M
I
S
I

N
Plan Estratgico L.P.
Estrategias corporativas
Estrategias funcionales
Estructura organizacional
S
E
N
S
I
B
I
L
I
Z
A
C
I

N
Resultados
EMPRESA-ENTORNO Y
GERENCIA
ENTORNO EMPRESA
DX. EXTERNO DX.INTERNO EMPRESA
M. POLIT-ADTIVO * GERENCIA GERENCIA * OBJETIVOS
M. ECONOMICO * MERCADO CONOCIMIENTOS * METAS ENTORNO
M. SOCIO-CULT. * FINANZAS HABILIDADES * ESTRATEGIAS
M. TECNOLOGICO * PRODUCCION ACTITUDES * POLITICAS
M.COMPETITIVO * INV. DESARROLLO SABIDURIA P.ESTRATEGICO COMPETITIVIDAD
M. ECOLOGICO FORTALEZAS 4 P.OPERATIVO
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES 3 GESTION
AMENAZAS
2 SISTEMAS Y
PROCEDIMIENTOS
1
RESULTADOS FINALES
Identificacin
Entradas
Clasificacin
Informacin
Priorizacin de informacin
Seleccin directrices de calidad
Configuracin de la poltica de calidad
Definicin de los objetivos y metas de Calidad
Indicadores y planes operativos
OTRAS DEFINICIONES DE
MARKETING
( Jay Levinson )
Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad
Desde el momento que se concibe la idea Hasta el momento que los
clientes comienzan a adquirir el bien o servicio Con regularidad.....

Un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos
y los grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la
creacin y el intercambio de productos y valores con otros

Proceso de Crear, Distribuir, Promover y Fijar Precios de Bienes,
Servicios e Ideas para facilitar la satisfaccin de relaciones de
Intercambio en un entorno dinmico

Proceso Administrativo responsable de la Identificacin,
Anticipacin y Satisfaccin de los Requerimientos de los Clientes
de una manera que asegure la Rentabilidad
Objetivos
Social:
Satisfacer las
necesidades del cliente,
ya sea mediante un bien
o servicio requerido,
es decir, que el producto
o servicio cumpla con
los requerimientos y deseos
exigidos cuando sea utilizado
Econmico:
Determinar el grado
econmico de xito o
fracaso que pueda tener
una empresa al momento
de entrar a un nuevo
mercado o al introducir
un nuevo producto o
servicio y, as, saber con
mayor certeza las acciones
que se deben tomar
Administrativo:
Ayudar al desarrollo
de su negocio, mediante
la adecuada planeacin,
organizacin, control
de los recursos y reas
que lo conforman,
para que cubra las
necesidades del
mercado, en el tiempo
oportuno
Beneficios
Se tiene ms y mejor informacin para tomar decisiones acertadas,
que favorezcan el crecimiento de las empresas.
Proporciona informacin real y expresada en trminos ms precisos,
que ayudan a resolver, con un mayor grado de xito, problemas que se
presentan en los negocios.
Ayuda a conocer el tamao del mercado que se desea cubrir, en el
caso de vender o introducir un nuevo producto.
Sirve para determinar el tipo de producto que debe fabricarse o
venderse, con base en las necesidades manifestadas por los
consumidores, durante la investigacin.
Determina el sistema de ventas ms adecuado, de acuerdo con lo que
el mercado est demandando.
Define las caractersticas del cliente al que satisface o pretende
satisfacer la empresa, tales como: gustos, preferencias, hbitos de
compra, nivel de ingreso, etctera.
Ayuda a saber cmo cambian los gustos y preferencias de los clientes,
para que as la empresa pueda responder y adaptarse a ellos y no
quede fuera del mercado.
Mercadeo
Eje central Cliente-Consumidor
Instrumento trabajo Planeacin
Requerimiento Informacin
Medio Comunicacin
Relacin Producto - Cliente
Servicio - Consumidor
Objetivo Satisfaccin mutua
PRODUCTO Y/O
SERVICIO
CLIENTE Y/O
CONSUMIDOR
NIVELES Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES DEL
MARKETING
Nivel Corporativo ( Estrategia corporativa)
Objetivo En que negocio esta la empresa?
Que lugar ocupa en la cadena de valor?
Que compra, que transforma y/o qu vende?

Cultura Promover la orientacin interna al mercadeo

Estratgico Evaluar atractivo de los mercados
Evaluar el potencial competitivo
Tctico Desarrollar la propuesta de valor de la empresa
Integrar las relaciones con la competencia
MARKETING
Nivel de Unidad Estratgica del Negocio (Estrategia de
Negocio)

Objetivo Definir cmo competir en cada negocio

Cultura Empresa orientada al mercadeo
Unir capacidades con las necesidades del mercado
La relacin es lo fundamental

Estratgico Analizar los compradores y competidores en el
segmento del mercado
Segmentacin y posicionamiento
Administracin de las relaciones
Tctico Fortalecer el Posicionamiento
Disear la forma de intercambio que d ms valor
MARKETING
Nivel operativo (Poltica de marketing)

Objetivo Eficiencia y efectividad en los objetivos de mercadeo

Cultura Fomentar el marketing integrado
Promover el indomarketing y el marketing externo

Estratgico Analizar cada variable del marketing mix
Evaluar la cadena del valor relacional

Tctico Gerenciar el marketing mix
Administrar las relaciones
Elementos vitales del concepto
Necesidades
DESEOS
Demandas
Producto
Valor del Cliente
Satisfaccin del
Cliente
Control de Calidad
Total
Intercambio
Transaccin
Marketing de
Relaciones
Mercado

REQUERIMIENTOS DE LOS
CLIENTES
Comodidad fsica
Confiabilidad
Conveniencia
Fcil de usar
Ahorro de fuerza de
trabajo
Seguridad
Caractersticas fsicas y
beneficios
Valor de la inversin
Aceptabilidad social
Duda mnima despus de
la compra
Cumplir con expectativas
de grupo cercano
Sentimientos patriticos
Ubicacin del punto de
compra
Nombre o insignia del
producto
Novedad del producto
Tangibles: Intangibles:
ENFOQUE
ORGANIZACION?
EN QUE
NEGOCIO ESTA
USTED?
ORIENTACION A
LAS VENTAS
ORIENTACION
AL MARKETING
A QUIEN ESTA
DIRIGIDO P/S?
CUAL ES SU
META
PRINCIPAL?
COMO
TRATA DE
ALCANZAR
SU META?
Hacia adentro, sobre las
necesidades de la
empresa
La venta de bienes y
servicios
A todas las personas
Utilidades por medio de
un volmen mximo de
ventas
Principalmente mediante
una promocin intensa
Hacia fuera, sobre los
deseos y preferencias
de los clientes
La satisfaccin de las
necesidades y deseos
del consumidor
Grupos especficos de
personas
Utilidades mediante
la satisfaccin del
cliente
Por medio de
actividades
coordinadas de
marketing
5 ESTRATEGIAS
1 - Objetivos
-Cuantitativos: Cuotas, Clientes
-Cualitativos: Marca, concepto
2 - Recursos
Produccin
Financieros
Administrativos
Comerciales
3 - Tcticas
Tiempos y movimientos, Pert, CPM
Accin
Responsable
Tiempo
Materiales
Costos
Definir
como la empresa
va a competir
Metas
Objetivos de
crecimiento de
la rentabilidad,
De participacin
en el mercado,
De sensibilidad
Social entre otros
Lnea de
productos
Mercados meta
Marketing
Finanzas y
control
Investigacin
y desarrollo
Ventas
Distribucin Compras
Mano de obra Produccin
La rueda de la estrategia competitiva
Estrategia
Competitiva
Contexto dentro del cual se formula la estrategia competitiva
Fuerzas
y
debilidades
de la
compaa
Expectativas
Sociales
Generales
Valores
personales
de los
principales
ejecutivos
Oportunidades
Y riesgos de
La industria
(econmicos
y tcnicos)
Factores
internos de
la
compaa
Factores
externos
de la
compaa
Elementos para alcanzar la competitividad
Los upgradings
para alcanzar
la competitividad
Inversin
Permanente
Inversin constante en
tecnologa blanda y
dura, buscando
alcanzar ventajas
diferenciadoras de LP
Establecer una
relacin directa con
los clientes capaz de
mantener los niveles
de rentabilidad
adecuados para el
negocio
Amarrar la estrategia
a la visin de la
estructura de la
industria
Segmentar el
mercado.
Identificar el sitio
donde queremos
Trabajar.
Buscar una posicin
fsica o mental que
nos permita alcanzar
los objetivos.

Elevar la eficiencia
operacional hasta
alcanzar
estndares mundiales

Desarrollar ventajas
competitivas en todas las
etapas de la cadena de
Valor
No debe enfocarse
nicamente a la actividad
de produccin
Mercadeo-Logstica
-Servicio al cliente

Pase del oportunismo a la
estrategia

Buscar estrategias
diferenciadoras
a largo plazo
Acciones que me permitan
aventajar a los competidores en el
largo plazo evitando entrar
en el hacinamiento perdiendo
rentabilidad y participacin
en el mercado
Cambio de modelo mental para
poder adaptarse a los nuevos
paradigmas y as desarrollar nuevas
estrategias
Expansin a pases vecinos
El proceso de administracin estratgica
la estrategia de una compaa es un plan de
accin que tiene la administracin para
aprovisionar a la compaa en el mercado,
competir con xito, satisfacer a los clientes y
lograr un buen desempeo del negocio.
La estrategia consiste en toda una variedad de
medidas competitivas y enfoques de negocios
que emplean los administradores.
Las cinco tareas de la administracin estratgica
Desarrollar
una visin
estratgica
y
una misin
del negocio
Crear una
estrategia
para
el logro de
objetivos
Determinar
objetivos
Poner en
Prctica y
Ejecutar la
estrategia

Evaluar el
desempeo,
supervisar
los nuevos
desarrollos
e iniciar
ajustes
correctivos
Revisar
segn sea
necesario
Revisar
segn sea
necesario
mejorar/
cambiar
segn sea
necesario
mejorar/
cambiar
segn sea
necesario
Reciclar las
tareas 1,2,3
o 4 segn sea
necesario
Comprensin de la estrategia de una compaa: qu es lo que se debe buscar
El patrn de
acciones y de
enfoques de
negocios que
definen la
estrategia de una
compaa
Acciones para fusionarse con
una compaa rival o adquirirla,
formar alianzas estratgicas o
colaborar estrechamente con
ciertos miembros de la industria.

Esfuerzos para alterar la cobertura
geogrfica, integrarse en cualquier
direccin o delimitar una posicin
diferente en la industria.

Esfuerzos para ampliar/limitar
la lnea de productos, mejorar
el diseo del producto, alterar
su calidad, modificar las
caractersticas de desempeo
o modificar el servicio al
cliente.
Nuevas medidas emprendedoras
para reforzar la posicin
competitiva a largo plazo de la
compaa y obtener una
Ventaja competitiva

Acciones para responder a las
condiciones cambiantes de la
industria (cambios en las preferencias
del cliente, nuevas regulaciones del
gobierno, inestabilidad en las tasas
de cambio, ingreso o salida de nuevos
competidores)
Avanza para diversificar la base
de ingresos de la compaa e
incursionar totalmente en nuevas
industrias o en nuevos negocios.
Acciones para reforzar la
base
de recursos y las habilidades
competitivas de la compaa
Acciones para aprovechar
Nuevas oportunidades (nuevas
Tecnologas, innovacin del
Producto, nuevos convenios
Comerciales que abran
Mercados extranjeros).
Medidas y enfoques que definen
cmo administra la compaa
las actividades de investigacin
y desarrollo, fabricacin,
mercadotecnia, finanzas y otras
actividades clave.
Medidas defensivas para
combatir las acciones de
los competidores y defenderse
de amenazas externas..
La pirmide de la creacin de la estrategia

Estrategia
corporativa
Estrategias
de negocios
(investigacin y desarrollo,
Fabricacin, mercadotecnia,
Finanzas, recursos humanos, etc.)
Estrategias de operacin
(regiones y distritos,
plantas, departamentos dentro de reas
funcionales)
Responsabilidad de los
administradores
a nivel corporativo.
administradores a nivel
del negocio.
Responsabilidad de los jefes
de las principales actividades
funcionales dentro de una
unidad de negocios o de
una divisin.
administradores de la planta,
de los administradores de
unidades geogrficas y
de los supervisores en
un nivel inferior.
.
Influencia en dos sentidos
UNA COMPAA DIVERSIFICADA
Identificacin de la estrategia corporativa de una compaa diversificada
El patrn de
acciones y de
enfoques de
negocios que
definen la
estrategia de una
compaa
Qu clase de
diversificacin
(relacionada, no
relacionada o ambas),
Si la diversificacin
tiene una base
limitada en pocas
industrias o amplia
en varias industrias.
Esfuerzos para vincular
La diversificacin con un
Tema que genere una
Poderosa identidad
corporativa
Esfuerzos para desarrollar
una ventaja competitiva
mediante la diversificacin
hacia negocios relacionados,
captando las sinergias
disponibles.
Acciones recientes para
reforzar las posiciones
competitivas y los rendimientos
de los diferentes negocios hacia
los cuales se ha diversificado.
Medidas para aadir
nuevos negocios a la
cartera y crear nuevas
posiciones en industrias
atractivas.
Medidas para
deshacerse
de unidades de
Negocios dbiles o
que no son
atractivas.
Enfoque para asignar
la inversin de capital
entre las unidades de
negocios (la forma en la
cual la compaa est
invirtiendo sus recursos
de capital.
La pirmide de la creacin de la estrategia

Estrategia
de
negocios
(investigacin y desarrollo,
Fabricacin, mercadotecnia,
Finanzas, recursos humanos, etc.)
Estrategias de operacin
(regiones y distritos, plantas,
departamentos dentro de reas
funcionales)
Responsabilidad de
los administradores
a nivel ejecutivo.
Responsabilidad de los jefes
de las principales actividades
funcionales dentro de un
negocio.
administradores de la
planta, de los
administradores de
unidades geogrficas
y de los supervisores
en un nivel inferior.
.
UNA COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO
Identificacin de la estrategia de una compaa de un solo negocio.
ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS
(el plan de accin
para administrar
una sola lnea de
negocios.)
ENFOQUE COMPETITIVO
BSICO:
Costo bajo / precio bajo?
Clase de diferenciacin
Enfoque en un nicho especfico
del mercado?
Medidas que se toman
Para responder a las
Condiciones cambiantes
En la industria y a otros
desarrollos que surgen
En el medio ambiente externo.
Esfuerzos para vincular
La diversificacin con un
Tema que genere una
Poderosa identidad
corporativa
Cobertura del mercado
Geogrfico y grado de
Integracin vertical
(total, parcial).
Fabricacin
y
operaciones
Asociaciones de colaboracin
Y alianzas estratgicas.

Mercadotecnia,
Promocin y
distribucin
Investigacin y
Desarrollo / tecnologa
Recursos
Humanos/
Relaciones
laborales
Enfoques
Financieros.
Proceso Lgico para el diseo de la estrategia de una compaa.
DIRECCIONADORES
ESTRATGICOS

QUE?
CONJUNTO DE
DECLARACIONES PBLICAS
ENCAMINADAS AL
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

Logros de crecimiento del
negocio.
Satisfaccin del cliente.
Superar la competencia.
Responder a las condiciones
cambiantes del mercado.
Administrar cada parte
funcional del negocio.
Desarrollar capacidades
organizacionales necesarias.
Medicin de logros
funcionales y estrategias.

PARA QUE ?
Liderazgo de bajo costo.
nfasis en atributos
particulares de servicio.
Desarrollo de capacidades
nicas para satisfacer las
necesidades y preferencias
especiales de segmentos
reducidos de compradores
estratgicos.

Preferencias
Cambiantes del
Comprador

Ultimas acciones
de los rivales
Nuevas capacidades
tecnolgicas

Aparicin de
oportunidades en el
mercado atractivas a las
condiciones del negocio
que han surgido
recientemente

Nuevos Enfoques
Financieros.

COMO?
CONJUNTO DE ACCIONES
QUE LLEVAN
AL CUMPLIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS
RIESGOS
Diagnstico tardo.
Interpretacin errada de
los signos.
No captar los cambios
sutiles de las necesidades
de los clientes.
QUINES DEBEN SER PARTE
DE LAS ESTRATEGIAS
* PERSONAL INTERNO
* CONSUMIDOR
* DISTRIBUIDOR
Motivar
Incentivar
Provocar
Personal
Interno
Capacitacin

Bienestar

Incentivos

Social
Producto
Estrategia, Material Promocional
Desarrollo profesional
Tcnicas de ventas
Lanzamiento del producto
Eventos, sentido de pertenencia
Concursos de ventas
Premios
Reconocimientos
Planes de sucesin
Distribuidor
Econmicos

Personal Internos

Mercanca

Cliente del cliente

Merchandising
Descuentos adicionales, Cuotas
Negociaciones especiales
Capacitacin, patrocinios
Concursos, eventos
Incentivos
En producto
Complementarios
Capacitacin
Eventos, actividades, concursos
Merchandising
Material P.O.P.
Promociones
Personal de apoyo
Consumidor
Econmicos

Mercanca

Comunicacin

Eventos, actividades

Concursos
Precios de Introduccin
Descuentos, Bonos
Mayor contenido
Complementarios
RUIDO, TV, Radio, Prensa,
Internet, Material Impreso
Tomas de Mercado, Show
Rooms, Conciertos, conferencias
Bonos, premios,
colecciones,
seguimiento
CAMPAA DE
MERCADEO
CAMPAA DE
PUBLICIDAD
=
/
-Posicionamiento
-Marca
-Concepto
-Imagen
-Medios
-Imgenes
-Temas
ESTRATEGIAS
Logstica
-Quin la aplica
-Qu materiales se
requieren
-Cunto tiempo
Provocar
una accin
- Aceptar la marca
- Creer en la idea
Experiencias
- Vivencias
- Recuerdos

ESTRATEGIAS
FORMULACIN
ACCIONES
OBJETIVOS
COMUNICACIN
Pasos para la aplicacin de la estrategia
Ejecutor
Capacitacin
Materiales
Eventos
Controles
CONTROL
ESTRATEGIAS
Nombre
Tema de campaa
Lanzamiento
-Evento (Pretexto)
-Materiales
-Presentacin
-Compromiso
Objetivos
Cuantitativos
Cualitativos
Apoyos
-Manuales
-Material Escrito
-Eventos
-Medios Masivos
-Concursos
Tcticas Cronograma
FORMULACIN
Grupo Objetivo
Segmentacin
ESTRATEGIAS
Lanzamiento
Materiales
Eventos
COMUNICACIONES
Reunin de ventas
Capacitacin
Ficha Tcnica
Ayuda ventas
Plegables
Reuniones Grupo Objetivo
Show Rooms
Musicales
ESTRATEGIAS
CONTROL
Contratacin
Logstica
Premios
Polticas
Jefes
Perfil del asesor
Sistema de vinculacin (salario, etc)
Informes, Planeacin y Realizado
Concursos, Mes. Semanas, das, etc.
Cumplimientos al 100 %
Qu pasa con los inferiores al 100%?
Apoyo, Seguimiento, Despidos.
ESTRATEGIAS
Acciones
-Seleccin del Grupo Objetivo (B.D.)
-Acercamiento al Grupo Objetivo

-Pretextos
-Toma de mercados
-Visitas personalizadas
-Show Rooms
-Simulaciones
-Entrega de muestras
-Entrega de Material promocional
-PROVOOOOOOOOOOCAR
CLASES DE ESTRATEGIAS
1. LIDER
2. OFENSIVA
3. FLANQUEO
4. GUERRA DE
GUERRILLAS
El que alcanzo
un cliente y
es capaz de
mantenerlo
en el tiempo
1.- LIDER
Ubicacin en la
realidad
Vivir el presente
Potencializar el
cliente
Ganar
experiencias
1.- LIDER
Seleccin de la base de datos sobre la
facturacin
Determinar la informacin vital para la
prestacin del servicio o producto.
Crear pretextos de comunicacin:
Aumentar las ventas

Mantenimientos
Recordacin
Rescate
1.- LIDER
OBJETIVOS DEL LIDER
Mantenimiento
Reposicin de
producto
AUTOATACARSE

EN EL CLIENTE
Servicio RELACIN (Comunicacin)
Producto ACTUALIZACIN
Tecnologia ADAPTACIN
1.- LIDER
AUTOATACARSE

EN EL CLIENTE
Actualizacin
Innovacin
Cambio
Convencimiento
SEguridad
1.- LIDER
2. OFENSIVA
ATACAR
A la mente del Consumidor

Basados en la experiencia

FORTALEZA
2. OFENSIVA
3.- FLANQUEO
Atacar por los lados,
sin despertar la
reaccin de la
competencia y sin
hacer ruido.
Huecos

Nichos
3.- FLANQUEO
Oportunidades
4.- guerra de guerrillas
Atacar un rea no disputada
No sentirse lder
Retirarse al menor movimiento
El saber no es
suficiente,
Hay que actuar
Para generar cambios
Con igual
estrategia
que el lder
Con distinta
estrategia
que el lder
Con ms recursos
que el lder
Con menos
recursos
que el lder
ATAQUE
FRONTAL
V.L

MINI DUPLICA
hueso
ATAQUE
LATERAL
?

GUERRA
RELAMPAGO
MATRIZ DE NUEVAS ENTRADAS (GEORGE YIP)
MATRIZ PRODUCTO - MERCADO
Productos
actuales
Nuevos
productos
Mercados
existentes
Penetracin del
mercado
Desarrollo del
producto
Nuevos
mercados
Desarrollo del
mercado
Diversificacin
8
P
M
OPORTUNIDADES DE
CRECIMIENTO
Crecimiento
intensivo
Crecimiento
integrado
Crecimiento
diversificado
Pentracin del
mercado
Intregracin hacia
atrs
Concntrica
Desarrollo del
mercado
Intregracin hacia
delante
Horizontal
Desarrollo del
producto
Intregracin
horizontal
Conglomerado
9
Estrategia de diversificacin concntrica: La
empresa podra buscar nuevos productos que tuvieran
sinergia de mercadotecnia y/o tecnolgica con las
lneas de productos existentes, an cuando los
productos pudieran atraer a un nuevo tipo de cliente.

Estrategia de diversificacin horizontal: La empresa
puede buscar nuevos productos que resulten atractivos
para sus clientes actuales, aunque estos productos no
estuvieran tecnolgicamente relacionados con su lnea
actual de productos

Estrategia de diversificacin conglomerada: La
empresa podra buscar nuevos negocios no
relacionados con su tecnologa, productos o mercados
actuales.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Desarrollo Introduccin Madurez Declinacin
Tiempo
Ventas
Utilidades
Crecimiento
Ventas
Utilidades
Desarrollo Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin
Prdidas
Inversin ($)
Tiempo
Ventas
Utilidades ($)
10
ESTRATEGIAS PARA ALARGAR EL
CICLO DE VIDA

Mejora la calidad
Mejora de las caractersticas
Cambios en el diseo / estilo
Cambio en el envase

Promocione el uso ms frecuente
Desarrollar un uso ms variado
Crear nuevos usuario
Encontrar nuevos usos
Estrategias
Centradas en el
Producto
Estrategias
Centradas en el
mercado
CARACTERISTICAS Y ESTRATEGIAS
DURANTE EL CICLO DE VIDA
Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin
Ventas Bajas Crecimiento Crecimiento Declinan
rpido lento
Utilidades Insignificantes Niveles mximos Declinando Bajas o cero
Flujo de caja Negativo Moderado Alto Bajo
Clientes Innovador Mercado masivo Mercado masivo Perezosos
Competidores Pocos En aumento Muchos rivales
Cantidad
declinando
Enfoque Expandir Penetracin Defensiva Productiva
estrategia mercado
Gastos Altos Altos declinando Cayendo Bajos
marketing
nfasis Conocimiento Preferencia Lealtad marca Selectivo
marketing marca
Distribucin Deshilvanada Intensiva Intensiva Selectiva
Precio Alto Ms bajo El ms bajo Elevndose
Producto Bsico Mejorando Diferenciado Racionalizado
Caractersticas
Respuestas
11
ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
Expansin de la mezcla de productos.

Contraccin de la mezcla de productos.

Cambios positivos.

Cambios negativos.

Reposicionamiento.

Diferenciacin.

Segmentacin.
12
PRIMERA FASE
SUMINISTRO DE DATOS
MATRIZ DE EVALUACION DE MATRIZ DE PERFIL MATRIZ DE EVALUACION DE
LAS VARIABLES EXTERNAS COMPETITIVO LAS VARIABLES INTERNAS
SEGUNDA FASE
COMPARACION DE DATOS
MATRIZ DE
GRAN ESTRA-
TEGIA
TERCERA FASE
TOMA DE DICISIONES
MATRIZ CUANTITATIVA DE
PLANEACION ESTRATEGICA
CPE
MATRIZ PEEA MATRIZ DOFA MATRIZ GCB MATRIZ IE
1. Determine fortalezas y debilidades
2. Pondere de 0.0 a 1.0
3. La sumatoria debe ser = 1.0
4. Asignar valor a F y D as:
Debilidad Mayor 1
Debilidad Menor 2
Fortaleza Menor 3
Fortaleza Mayor 4
5. Realizar operacin matemtica
6. Concluir
Debilidad posicin interna < 2.5 < Fuerte posicin interna
FACTORES INTERNOS
Mayor Menor Mayor Menor Mayor Menor
Fortaleza Debilidad Impacto
CAPACIDAD DIRECTIVA
Enfoque de gerencia estratgico x x
Cultura corporativa x x
Organizacin
Estructura organizativa x x
Niveles de autoridad x x
Direccin
Liderazgo x x
Sistemas de recompensas y sanciones x x
Direccionamiento estratgico x x
Sistema presupuestal x x
Planeacin
Definicin de objetivos y metas organizac. x x
Establecimiento de planes de accin x x
Manual de procedimientos x
Claridad de funciones y responsabilidades x x
x
Toma de decisiones x x
FACTORES INTERNOS
Continuacin
Control de inventarios x x
Controles tecnolgicos x x
Control
Control Financiero x x
Control de ingresos y egresos x x
Empoderamiento x x
Trabajo en equipo x x

Evaluacin de desempeo x x

Capacidad Competitiva
Estudio de la competencia x x
Participacin en el mercado x x
Valor agregado del producto x x
Responsabilidad social x x
Precio x x
Lealtad y satisfaccin del cliente x x

Sistema de investigacin de mercados x x
Plan de mercadeo

Ubicacin de las instalaciones x x
Imagen corporativa x x
Capacidad financiera
Rentabilidad x
Capacidad de endeudamiento
FACTORES INTERNOS
Capacidad de talento humano
Nivel acadmico del talento humano x
Experiencia x x
Liquidez x x
Crecimiento empresarial x x
Manejo del sistema contable x x
x
x x
Capacitacin x x
Estabilidad x x
Presentacin de informes x x
Rotacin de cartera x x
Oferta del producto x x
Sentido de pertenencia x x
Motivacin x x
Nivel de remuneracin x x
Bajas tasas de ausentismo x x
Clima organizacional x x
Continuacin
FACTORES INTERNOS
CLAVES
Ponderacin Calificacin
Resultado
ponderado
Direccionamiento estratgico 0.12 1 0.12
Establecimiento planes 0.10 1 0.10
Sistema presupuestal 0.07 1 0.07
Trabajo en equipo 0.06 4 0.24
Control ingresos - egresos 0.08 4 0.32
Control inventarios 0.08 4 0.32
Participacin mercado 0.05 4 0.20
Plan mercadeo 0.08 1 0.08
Imagen corporativa 0.03 1 0.03
Rentabilidad 0.10 4 0.40
Clima organizacional 0.06 4 0.24
Tecnologa organizacional 0.04 3 0.18
Capacidad de endeudamiento 0.07 3 0.21
Liquidez 0.06 2 0.08
TOTAL 1.00 2.59
Determine amenazas y oportunidades
Pondere de 0.0 a 1.0
La sumatoria debe ser = 1.0
Asignar valor a A y O as:
Mayor Amenaza 1
Menos 2
Menor oportunidad 3
Mayor 4
Concluir Riesgo Mayor < 2.5 < Oportunidad por aprovechar
FACTORES EXTERNOS
Oportunidad Amenaza Impacto
Entorno Econmico
Crisis econmica
Prdida del poder adquisitivo
Entorno Poltico
Poltica salarial
Leyes tributarias x x
Entorno Social
Desempleo x x
Crecimiento de la inseguridad x x
Nmero de familias x x
Estilos de vida x x
x
x
x
x
x
x
Disponibilidad de crdito
Nivel de ingresos percpita
Impuestos
x
x
x
x
x
Renovacin clase dirigente x x
Continuacin
FACTORES EXTERNOS
Oportunidad Amenaza Impacto
Entorno Tecnolgico
Telecomunicaciones x x
Acceso a la tecnologa x x
Entorno Competitivo
Aumento de la competencia x
Alianzas estratgicas x
Precio de la competencia x
FACTORES INTERNOS
CLAVES
Ponderacin Calificacin
Resultado
ponderado
Crisis econmica 0.10 3 0.30
Prdida poder adquisitivo 0.10 3 0.30
Disponibilidad de crdito 0.08 3 0.24
Impuestos 0.15 1 0.15
Leyes tributarias 0.15 1 0.15
Desempleo 0.12 1 0.12
Nmero de familias 0.08 4 0.24
Telecomunicaciones 0.06 3 0.18
Acceso a la tecnologa 0.06 3 0.18
Aumento competencia 0.05 1 0.05
Alianzas estratgicas 0.04 1 0.05
TOTAL 1.00 1.96
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 D1
F2 D2
HACER LISTA HACER LISTA
DE FORTALEZAS DE DEBILIDADES
F3 D3
F4 D4
F5 D5
O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
P
O O1
R
T HACER LISTA USO DE FORTALEZAS VENCER DEBILIDADES
V U DE PARA APROVECHAR APROVECHANDO
A N O2 OPORTUNIDADES OPORTUNIDEADES OPORTUNIDADES
R I
I D
A A
B D O3
L E
E S
S
E ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
X A
T M A1
E E
R N HACER LISTA USAR FORTALEZAS ERRADICAR O REDUCIR
N A DE AMENAZAS PARA EVITAR LAS DEBILIDADES Y
A Z A2 AMENAZAS EVITAR AMENAZAS
S A
S
A3
VARIABLES INTERNAS
MATRIZ
DOFA
FACTORES CLAVES
DE EXITO
Ponderac.
DISTRIBUIDORAS
Participacin en el mercado 0.18
Imagen corporativa 0.15
Competencia de los precios 0.14
Calidad del servicio 0.10
Posicin financiera 0.15
Publicidad 0.10
Estrategias de venta 0.18
COOP.
GLOBAL
CL RP
A.D.
CL RP
JHON
RESTREPO
CL RP
TROPI-
PASTO
CL RP
DISTRIB.
DEL SUR
CL RP
2 0.36 4 0.72 3 0.54 4 0.72 3 0.54
1 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 2 0.30
4 0.52 4 0.56 3 0.42 4 0.56 2 0.28
3 0.40 2 0.20 4 0.40 2 0.20 2 0.30
2 0.30 4 0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45
1 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20
4 0.54 2 0.36 3 0.54 4 0.72 2 0.36
2.41 3.34 3.40 3.70 2.43 1.0 TOTAL
.
Con frecuencia se considera que las fuerzas competitivas son
los hechos y tendencias ambientales que pueden afectar ms
la posicin estratgica de una empresa.

Esta herramienta analtica identifica los competidores ms
importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y
debilidades particulares. Los resultados de la MPC
dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de
factores, en la asignacin de ponderaciones y en la
determinacin de clasificacin.
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Identificar y seleccionar los factores claves de xito en la
industria

Asignar la ponderacin a cada factor determinante de xito
con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor
para el xito de la industria. Se pueden determinar
ponderaciones apropiadas mediante la comparacin de
competidores exitosos o fracasados. La ponderacin
asignada a cada factor debe variar de 0.0 (sin importancia) a
1.0 (muy importante).
Los pasos para desarrollar la matriz son:
Las ponderaciones asignadas se aplican a todos los
competidores; la columna de ponderaciones debe sumar
1.0.

Se asigna a cada competidor la debilidad o fortaleza de
esa firma en cada factor clave de xito. La clasificacin
debe basarse en informacin objetiva, en donde:

Debilidad mayor = 1
Debilidad menor = 2
Fortaleza menor = 3
Fortaleza mayor = 4
1. Determinar los competidores mas imp.
2. Factores claves para su organizacin
3. Ponderar de 0.0 1.0
4. Asignar valor por F D a cada competidor (modelo
anterior)
5. Determinar la importancia de la competencia segn puntaje
obtenido.
Indefensa
1
Preparada
4
Peligro
2
Vulnerable
3
Capacidad de reaccin
10
9
8 I II
IMPACTO 7
AMENAZA 6
X 5
PROBABILIDAD DE 4
OCURRENCIA 3 IV III
2
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CAPACIDAD DE REACCIN
P
3
P
5
P
4
P
1
P
2
,
Identificacin de los factores ms importantes de la
empresa que se puede convertir en un momento
dado en barreras que obstaculizan la consecucin de
los objetivos por ello resulta importante llevar a cabo
la evaluacin de las consecuencias para estar
preparados ante la ocurrencia de dichas situaciones
hipotticas.
Es un proceso integrado por las siguientes etapas
Identificacin de puntales
Puntal es un elemento de soporte del cual depende la
Organizacin para sobrevivir.
Traducir los puntales en amenazas para el negocio
El imaginar lo peor permite a los ejecutivos estar preparados
para superar el impacto potencial de una amenaza.
Evaluacin de las consecuencias
Se debe analizar cuidadosamente las consecuencias que traera
a la empresa la ocurrencia de la amenaza sealada.
Evaluadas las consecuencias de cada puntal se debe valorar y calificar la magnitud
del impacto, se puede efectuar en una escala de 0.0 a 10 en la que cero denota
ausencia de impacto en la empresa, mientras 10 consecuencias desastrosas.
Consiste en estimar la probabilidad que una determinada amenaza se haga
realidad. Utilizando un puntaje entre 0.0 y 1.0, se evala la probabilidad de
ocurrencia de un hecho o puntal. Esta probabilidad indicar el tipo de acciones
que deben tomarse. Una amenaza con alta probabilidad de ocurrencia exige
acciones inmediatas, de choque, de corto plazo. En cambio, una con poca permite
planear acciones que prevengan su efecto.
Valorizar el impacto
Probabilidades de ocurrencia de la amenaza
Establecida la magnitud de la amenaza, sus consecuencias, la probabilidad de
ocurrencia, se debe preguntar, cul es la capacidad de reaccin de la empresa, la
cual se calificar entre 0.0 y 10 siendo 0.0 ninguna capacidad de reaccin y 10
una capacidad total de reaccin. La calificacin indicar igualmente, el tipo de
acciones que deber tomar una compaa, el tiempo en que estas deben ocurrir
y su magnitud.
Capacidad de reaccin
1. Identifica puntal de sobrevivencia
2. Convertirlos en peligro
3. Evaluar consecuencia
4. Valorar impacto 0,0 10
5. Probabilidad de ocurrencia de 0,0 1,0
6. Capacidad de reaccin de 0,0 10
7. Grado de vulnerabilidad
III
Conservador
IV
Defensivo
II
Competitivo
I
Agresivo
EA
Estabilidad Ambiental
Ventaja
Competitiva
VC
FI
Fortaleza Sector

6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6
-6 -5 -4 -3 -2 -1
-1
-2
-3
-4
-5
-6
FF
Fortaleza Financiera
E
Conservadora
Est.
Agresiva
E
Defensiva
E
Competitiva
FF
EA
FS
VC
Matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin
(PEEA). Segn el diagrama, esta matriz es un marco de cuatro
cuadrantes, que muestran si la organizacin necesita
implementar estrategias agresivas (cuadrante superior derecho)
conservadoras (cuadrante superior izquierdo), defensivas
(cuadrante inferior izquierdo) o competitivas (cuadrante inferior
derecho). Los ejes de la matriz PEYEA son: Fortaleza
Financiera (FF), Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad Ambiental
(EA) y Fortaleza del Sector (FS).

El eje X est determinado por la ventaja competitiva (VC) y la
fortaleza del sector (FS).

El eje Y est formando por la fortaleza financiera (FF) y la
estabilidad ambiental (EA).
Seleccionar las variables a considerar y ponderarlas
segn su importancia, de acuerdo a su posicin como
fuerzas positivas o negativas en cada cuadrante.

Otro mtodo ms comn es el siguiente: Para la fortaleza
financiera (FF) y la fortaleza del Sector (FS), se asigna un
valor numrico que oscile entre +1 el peor y +6 el mejor, a
cada una de las variables que abarcan cada una de estas
dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA) y la ventaja
competitiva (VC), se asigna un valor numrico que va de 1
el mejor a 6 el peor a cada una de las variables que
comprenden estas dimensiones.

Se calcula un resultado promedio para FF, VC, FI y EA
Marcar los resultados promedios para FF, VC, FS y EA en
el eje correspondiente a la matriz PEEA.

Sumar los resultados sobre el eje X (VC + FS) y marcar el
punto resultante sobre el eje X. Sumar los resultados del
eje (FF + EA) y marcar el punto resultante sobre Y. Marcar
la interseccin del nuevo punto (X, Y).

Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz
PEEA pasando por el nuevo punto de interseccin, dicho
vector muestra el tipo de estrategia ms apropiada para la
Cooperativa.
FORTALEZA FINANCIERA FF 1 6
VENTAJA COMPETITIVA VC 1 6
ESTABILIDAD DEL MEDIO EXTERBO EME -6 -1
FORTALEZA DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA FAC -6 -1
Ejemplo:
Seleccionar las variables a incluir en la PEEA
Ponderar cada variable y calcular el promedio
POSICIN ESTRATGICA INTERNA POSICIN ESTRATGICA EXTERNA
FORTALEZA FINANCIERA (FF)
Tasa de retorno de la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de caja
Facilidad de salida del mercado
Riesgo que implica el negocio
Promedio
ESTABILIDAD DEL MEDIO EXTERNO (EA)
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Rango de precios de los productos
Barreras para entrar al mercado
Presin competitiva
Elasticidad precio de la demanda
Promedio

3
3
3
2
4
2
4
3

3
4
3
4
3
2
4
2.28
VENTAJA COMPETITIVA (VC)

Participacin en mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad del consumidor
Conocimientos tecnolgicos
Control de proveedores
Control sobre distribuidores
Promedio
FORTALEZA DEL SECTOR ECONMICO
(FS)
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnolgicos
Utilizacin de recursos
Intensidad del capital
Facilidad de entrada al mercado
Promedio

1
1
2
2
1
2
1
1.42

3
4
3
4
3
2
4
3.28
Calif. Calif.
Calif. Calif.
Penetracin en el mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo de productos
Integracin hacia delante
Integracin hacia atrs
Integracin horizontal
Diversificacin
Esto le permitir a la Empresa
Excelente posicin para
utilizar fortalezas:
Aprovechar las oportunidades externas
Vencer las debilidades internas
Eludir las amenazas externas
No correr riesgos excesivos
Limitarse a conservar las fortalezas internas
Debe tener en cuenta
Debe tener en cuenta
Superar sus debilidades internas
Evitar amenazas externas
Integracin horizontal
Integracin hacia delante
Integracin hacia atrs
Penetracin de mercado
Desarrollo de productos
Asociacin
Tener en cuenta:
CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO
POSICIN
CUADRANTE II
REVISION
CUADRANTE I
EXCELENTE
POSICIN
COMPETITIVA
DBIL
CUADRANTE III
CRISIS
CUADRANTE IV
CAMBIO
COMPETITIVA
FUERTE
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Si sta tcnica no presentare una gama de valores numricos para los ejes X
y Y. Se puede entender, entonces, que no hay un conjunto ptimo de
valores numricos para la matriz de gran estrategia
CUADRANTE I MAGNIFICA POSICIN ESTRATGICA
CUADRANTE II
EVALUAR SERIAMENTE SU ACTUAL ENFOQUE
CON RESPECTO AL MERCADO
CUADRANTE III
COMPITEN EN UNA INDUSTRIA DE
CRECIMIENTO LENTO Y POSEEN UNA
POSICIN COMPETITIVA DBIL.
CUADRANTE IV
FUERTE POSICIN COMPETITIVA PERO ESTN
EN UNA INDUSTRIA DE CRECIMIENTO LENTO
(fortaleza suficiente para lanzarse a programas diversificados
en reas de crecimiento ms prometedoras)
ESTRATEGIAS
+ Penetracin en el mercado
+ Desarrollo del mercado
+ Desarrollo de productos
+ Integracin hacia delante
+ Integracin hacia atrs
+ Integracin horizontal
ESTRATEGIAS
+ Penetracin en el mercado
+ Desarrollo del mercado
+ Desarrollo de productos
+ Integracin horizontal
+ Venta
+ Liquidacin
Si la empresa dispone de suficiente
recursos financieros se recomienda:
ESTRATEGIAS
+ Fuerte reduccin de costos
+ Reduccin de activos
+ Destinar recursos a otras actividades
+ Venta
+ Liquidacin
ESTRATEGIAS
+ Diversificacin concntrica
+ Diversificacin horizontal
+ Diversificacin de conglomerado
+ Asociarse
Empresa - Ejemplo
Adoptar mecanismos
de planeacin
Implementar
estrategias de mercadeo
Penetracin del mercado
1.8
No Atractiva Promedio Atractivo
2.4
C
A
P
A
C
I
D
A
D

C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
A

B
A
J
O

N
O
R
M
A
L

A
L
T
O

Utiliza el potencial del mercado y la capacidad competitiva de la
organizacin como sus dos dimensiones, siendo ms especfica en
sus implicaciones estratgicas.
Para su construccin utiliza:

Puntaje de perfil competitivo (Eje Y). Correspondiente a la
capacidad competitiva

Atractividad del mercado (Eje X). (se evalua calificando una
serie de factores considerados importantes en este aspecto; se
califica de 1.0 a 5.0, indicando 5 ms atractividad y 1 menor
atractividad.)
ESTRELLAS INTERROGANTES
HUESOS
VACAS LECHERAS
PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO
ALTA BAJA
Tienen como caractersticas
7Baja participacin relativa en el mercado
7Compiten en actividades econmicas de alto crecimiento
7Requieren altas inversiones
7Baja generacin de ingresos
La empresa debe decidir entre:
RProgramas de penetracin en el mercado
RDesarrollo de mercados
RDesarrollo de productos
1. Inyectar recursos para innovacin y
desarrollo tecnolgico, apoyado por:
2. Eliminarlas
Mejores negocios a largo plazo en cuanto a crecimiento y generacin de utilidades.
R Bajo porcentaje de penetracin relativa en el mercado
R Compiten en una actividad econmica de crecimiento
lento o nulo
7Alta participacin relativa en el mercado
7Alta tasa de desarrollo de la actividad econmica
Caractersticas
7Integracin hacia delante
7Integracin hacia atrs
7Integracin horizontal
7Penetracin en el mercado
7Desarrollo del mercado
7Desarrollo de productos
Estrategias
Estrategias
7Reducir activos y costos hasta que sean rentables
7Eliminarlas
Caractersticas
R Alto porcentaje de participacin relativa en el mercado
R Compiten en actividades econmica de bajo crecimiento
R Tienen una posicin dominante
R Requieren pocos recursos adicionales
R Generan ms efectivo del que requieren
Estrategias
7 Diversificacin concntrica
7 Desarrollo de productos
Caractersticas
4
RESULTADOS 1 2 3
PONDERADOS
TOTALES DE
LA MATRIZ DE CRECER Y CRECER Y
EVALUACION FUERTE DESARROLLARSE DESARROLLARSE RESISTIR
DE VARIABLES
EXTERNAS
3
4 5 6
CRECER Y COSECHE
MEDIO DESARROLLARSE RESISTIR O ELIMINE
2
7 8 9
COSECHE COSECHE
BAJO RESISTIR O ELIMINE O ELIMINE
1
1 FUERTE 2 PROMEDIO 3 DEBIL 4
RESULTADOS PONDERADOS TOTALES, DE LA MATRIZ
DE EVALUACION DE LAS VARIABLES INTERNAS
Esta matriz muestra la ubicacin de las distintas divisiones
de una empresa, en una grfica de nueva casillas.

El tamao de los crculos, representa el porcentaje de
contribucin, de cada divisin a las ventas de la empresa.

En el crculo se sealan los porcentajes de contribucin, de
cada divisin a las utilidades de la empresa.

Con los resultados ponderados de las diferentes divisiones de
la empresa, se construye la matriz IE a nivel de toda la
organizacin.
La matriz se divide en tres reas as:
COSECHE O ELIMINE
CREZCA Y DESARROLLE
RESISTA
CASILLAS 6, 8 y 9
CASILLAS 1 , 2 y 4
Estrategias:
p Coseche mientras sea rentable
p Elimine cuando dejen de ser rentables
Estrategias:
p Penetracin en el mercado
p Desarrollo de productos
CASILLAS 3, 5 y 7
Intensivas
pPenetracin en el mercado
pDesarrollo de mercado
pDesarrollo de productos
Estrategias:
Integrativas
pIntegracin hacia atrs
pIntegracin hacia delante
pIntegracin horizontal
Empresa compuesta por cuatro divisiones, cuyos datos son los
siguientes:
DIVISIONES
Valor %
Ventas
UTILIDAD
%
RESULTADOS PONDERADOS DE LAS
MATRICES DE EVALUACIN DE VARIABLES
INTERNAS EXTERNAS
A
B
C
D
100
200
50
50
25
50
12.5
12.5
50
25
20
5
3.6
2.1
3.1
1.8
3.2
3.5
2.1
2.5
TOTAL 400 100 100
1
2
3
4 5 6
7
8
9
1 2 3 4
4

3

2

1
FUERTE
MEDIO
BAJO
DEBIL PROMEDIO FUERTE
RESULTADOS PONDERADOS TOTALES, DE LAS MATRICES
DE EVALUACIN DE LAS VARIABLES INTERNAS
B
VENTAS: 50%
UTILIDAD: 25%
A
VENTAS: 25%
UTILIDAD: 50%
D
VENTAS: 12.5%
UTILIDAD: 5%
D
VENTAS: 25%
UTILIDAD: 50%
VARIABLES CLAVES CALIF.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
JUSTIFICACIN DEL PA.
Adquirir la
Empresa A
Adquirir la
Empresa B
PA PTA PA PTA
VARIABLES INTERNAS:
La alta gerencia posee quince
aos de experiencia.
Disponemos de mil millones de
exceso de cap. de trabajo.
Nuestras plantas estn situadas
estratgicamente en el tringulo
industrial.
Nuestra divisin de
investigacin y desarrollo es
sobresaliente.
Nuestra TIR es de 26 es la ms
baja de esta actividad.

3

4

1

3

1

4

2

2

2

12

8

2

2

2

3

4

3

6

12

4

3

Quince aos de experiencia en
esta actividad.
La empresa B est avaluada en
mil millones.
La empresa B est situada en el
tringulo industrial.

Esta variable no influye en la
seleccin de las estrategias.

La TIR de la empresa B es
mayor que la TIR de la empresa
A.
Continuacin
VARIABLES CLAVES CALIF.
JUSTIFICACIN DEL PA.
Adquirir la
Empresa A
Adquirir la
Empresa B
PA PTA PA PTA
VARIABLES EXTERNAS:
Se espera que la tasa de inters
suba al 45% en 1999.
Se espera que la poblacin en el
tringulo industrial suba en tres
millones en los prximo cinco
aos.
Nuestra actividad econmica
crecer en 20%.
Un competidor importante
entrar a competir.
Se espera que el IVA disminuya
en 2%.

2

3

4

1

2

3

4

4

1

6

12

16

1

4

2

2

3

8

6

8

3

Quince aos de experiencia en
esta actividad.
La empresa B est avaluada
en mil millones.
La empresa B est situada en
el tringulo industrial.

Esta variable no influye en la
seleccin de las estrategias.

La TIR de la empresa B es
mayor que la TIR de la
empresa A.
TOTAL PTA. . 59 50
Un PTA de 59, de la primera estrategia, frente a un PTA de 50 de la segunda estrategia
indica que, se debe adquirir la empresa A
VARIABLES CLAVES CALIFICACIN
ALTERNAT. 1
VARIABLES INTERNAS:
Gerencia
Mercadeo
Finanzas
Produccin
Investig. Y desarrollo

VARIABLES EXTERNAS:
Polticas - administrativas
Econmicas
Socio - culturales
Tecnolgicas
Ecolgicas
ALTERNAT. 2 ALTERNAT. 3
Esta matriz se utiliza para seleccionar las mejores estrategias a
seguir.

Determina las preferencias relativas de las diversas estrategias,
con base en el anlisis de las variables, internas y externas. Es
una evaluacin cuantitativa de las estrategias, dependiendo de las
condiciones particulares de la empresa.

Para su construccin se requiere la informacin de las matrices
MEFE Y MEFI.
LISTA DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS INTERNAS CLAVES
LISTA DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS CLAVES
1
2
CALIFICAR CON VALORES DE LAS MATRICES MEFI Y MEFE
3
ANALIZAR MATRICES DOFA, PEEA, GCB, IE Y DE LA GRAN
ESTRATEGA.
5
CALCULAR PUNTAJES TOTALES DE ATRACCIN (PTA)
Resultan de multiplicar las calificaciones por los puntajes de atraccin
en cada fila.
6
CALCULAR LA SUMA TOTAL DE LOS PUNTAJES DE ATRACCIN
Sumar los puntajes de atraccin en cada alternativa.
4
DETERMINAR PUNTAJE DE ATRACCIN (PA)
La estrategia no es aceptable 1
La estrategia posiblemente sea aceptada 2
La estrategia es aceptable 3
La estratega es muy aceptable 4
Problemtica
Expectativas
Capacidad
Organizacional
MISIN
Seleccin negocio
Identificacin
mercados
Lneas de Ss o Pdn
Estrategia
funcional
Estructura
organizacional
QUE
Necesidades satisface
A QUIEN
Satisface
Necesidades
COMO
Satisface
Necesidades
DONDE
Satisface Necesidades
MATRZ DE MACROSEGMENTACIN
Competitividad a nivel
de firma y sector
Concepto
La competitividad es un concepto que no
tiene lmites precisos y se define en relacin
con otros conceptos.
Depende del punto de referencia nacin,
sector, firma-, del tipo de producto analizado-
bienes bsicos, productos diferenciados,
cadenas productivas, etapas de produccin-
y del objetivo de indagacin corto o largo
plazo, explotacin de Mk, reconversin, etc.
(Pineiro, 1993)
Una definicin
Significa la capacidad de las empresas
de un pas dado de disear, desarrollar,
producir y colocar sus productos en el
mercado internacional en medio de la
competencia con empresas de otros
pases
Otra definicin
La competitividad industrial es una
medida de la capacidad inmediata y
futura del sector industrial para disear,
producir y vender bienes cuyos
atributos logren formar un paquete ms
atractivo que el de productos similares
ofrecidos por los competidores: el juez
final es el mercado (European
management forum, 1980)
Estrategia Competitiva
Michael Porter
Porque el Anlisis Sectorial
Toda empresa que compite en un sector
industrial posee una estrategia ya se implcita
o explicita. Explicita mediante un proceso de
planeacin e implcita a travs de la actividad
agregada de los diferentes departamentos
funcionales de la empresa.
Sin embargo rara vez llega a ser la mejor
estrategia. Por eso es importante el anlisis de
los sectores industriales en su conjunto y su
futura evolucin; para entender a la
competencia y su propia posicin, y traducir
este anlisis en una estrategia competitiva
para la empresa
La esencia de la formulacin de una
estrategia competitiva consiste en relacionar
la empresa con su medio ambiente. El
aspecto clave del entorno de la empresa es
el sector industrial en el cual compite.
La estructura de un sector industrial tiene una
fuerte influencia en determinar las reglas del
juego competitivas as como las posibilidades
estratgicas potencialmente disponibles para
la empresa

Porque el Anlisis Sectorial
Fuerzas Competitivas
La situacin de la competencia en un sector
industrial depende de 5 fuerzas competitivas
bsicas.
La accin conjunta de estas fuerzas
determina la rentabilidad potencial del sector
industrial, en donde el potencial de utilidades
se mide en trminos del rendimiento a largo
plazo del capital invertido
Desarrollo potencial de productos sustituidos
Poder de negociacin de
proveedores
Rivalidad entre
empresas competidoras
Rivalidad entre
empresas consumidoras
Entrada potencial de nuevos competidores
Objetivo de la estrategia
El objetivo de la estrategia competitiva para
una unidad de empresa en un sector
industrial, es encontrar una posicin en dicho
sector en la cual pueda defenderse mejor la
empresa contra estas fuerzas competitivas o
pueda inclinarlas a su favor.
La cinco fuerzas competitivas conjuntamente
determinan la intensidad competitiva as
como la rentabilidad del sector industrial.

Objetivo de la estrategia
El conocimiento de las fuentes subyacentes de la
posicin competitiva, marca los puntos fuertes y
dbiles de la empresa, refuerzan la posicin en
su sector industrial, aclara las reas en donde los
cambios de estrategia pueden producir los
mejores resultados y seala las reas en donde
las tendencias del sector industrial prometen
tener la mxima importancia, sea como
oportunidad o como amenaza.
Por lo anterior el anlisis estructural del sector es
el soporte fundamental para formular la estrategia
competitiva.
Amenaza de Ingresos
Las nuevas empresas aportan capacidad
adicional, el deseo de obtener una
participacin en el mercado y con frecuencia,
recursos sustnciales. Esto puede obligar a
bajar los precios o inflar los costos de los
fabricantes existentes, reduciendo la
rentabilidad.
Si las barreras son altas y/o el recin llegado
puede esperar una viva represalia por parte
de los competidores establecidos, la
amenaza de ingreso es baja.

Barreras de Entrada
Economas de Escala
Diferenciacin del Producto
Requisitos de capital.
Costos Cambiantes
Accesos a canales de distribucin
Tecnologa de producto patentado, Acceso
favorable a materias primas, Ubicaciones
favorables, Subsidios gubernamentales, Curva
de aprendizaje o de experiencia y Poltica
Gubernamental

Reaccin Esperada
Histricamente ha existido fuertes
represalias en el sector
Empresas establecidas con
sustanciales recursos para defenderse.
Empresas establecidas con gran
compromiso en el sector y activos de
poca liquidez inmovilizados en ella.
Crecimiento lento del sector industrial.

Conclusin barreras de entrada
Si el nivel de precios existente es mayor
que el precio disuasivo al ingreso
(supera los costos esperados de salvar
las barreras al ingreso aunadas al
riesgo de la posible reaccin de la
competencia) , los que ingresan podrn
pronosticar utilidades superiores al
promedio al momento de entrar.

Intensidad Rivalidad Entre
Competidores Existentes

La rivalidad se presenta porque uno o
ms de los competidores sienten
presin o ven la oportunidad de mejorar
su posicin.
Las empresas son mutuamente
dependientes (accin-reaccin)
La rivalidad intensa es el resultado de
diferentes factores estructurales que
interactan.
Gran nmero de competidores o igualmente
equilibrados
Crecimiento lento en el sector industrial
Costos fijos elevados o de almacenamiento
Falta de Diferenciacin o costos cambiantes
Incrementos importantes de la capacidad
Intereses estratgicos elevados
Fuerte barreras de salida
Intensidad Rivalidad Entre
Competidores Existentes

Barreras de Salida
Activos especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones estratgicas
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
Si las barreras de salida son altas, la
rentabilidad de todo el sector industrial puede
ser persistentemente bajo como resultado.

Las barreras y la rentabilidad
Rendimientos
bajos, estables
Rendimientos
bajos, riesgosos
Rendimientos
elevados, estables
Rendimientos
elevados, riesgosos
Bajas
Bajas
Altas
Altas
Barreras de Salida
Barreras
de
Entrada
Presin de los Sustitutos
Sustitutos: otros productos que puedan
desempean la misma funcin que el
producto en el sector industrial
Estos limitan los rendimientos potenciales de
un sector industrial colocando un tope sobre
los precios que las empresas de la industria
pueden cargar rentablemente. ( El impacto
de los sustitutos puede resumirse como la
elasticidad total de la demanda en el sector
industrial).
Poder Negociacin Compradores
Estn concentrados o compra grandes
volmenes con relacin a las ventas del
proveedor.
Las materias primas que compra el sector
industrial representan una fraccin
importante de los costos o compras del
comprador.
Los productos que se compran para el sector
industrial son estndar o no diferenciados.
Enfrenta costos bajos por cambiar de
proveedor
Devenga bajas utilidades
Los compradores plantean una real
amenaza de integracin hacia atrs.
El producto del sector industrial no es
importante para la calidad de los
productos o servicios del comprador.
El comprador tiene informacin total.

Poder Negociacin
Compradores
Poder Negociacin Proveedores.
Que este dominado por pocas empresas y
ms concentrado que el sector industrial al
que vende.
Que no estn obligados a competir con otros
productos sustitutos para la venta en su
sector industrial
Que la empresa no es un cliente importante
del grupo proveedor.
Que los proveedores vendan un producto
que sea un insumo importante para el
negocio del comprador.

Que los productos del grupo proveedor
estn diferenciados o requieren costos
por cambio de proveedor.
Que el grupo proveedor represente una
amenaza real de integracin hacia
delante
Debe reconocerse a la mano de obra
tambin como proveedor, y uno que
ejerce gran poder en muchos ramos
industriales.

Poder Negociacin Proveedores.
Gobierno como Fuerza en Competitividad
Como comprador o proveedor. En muchas
ocasiones, est posicin est determinada
ms por factores polticos que circunstancias
econmicas.
El gobierno tambin puede afectar la posicin
de un sector industrial con sustitutos a travs
de reglamentos, subsidios, u otros medios.
El gobierno tambin puede afectar la
rivalidad entre competidores influyendo en el
crecimiento industrial, la estructura de costos,
mediante reglamentos, etc.
La estrategia bien puede implicar tratar al
gobierno como un actor que puede ser
influido.

Anlisis Estructural
Diagnosticadas las fuerzas, la empresa est
en posicin de identificar sus fuerzas y
debilidades en funcin del sector industrial en
el cual compite.
Desde el punto de vista estratgico, los
puntos fuertes y dbiles cruciales son la
posicin de la empresa frente a las causas
fundamentales de cada elemento de la fuerza
competitiva
Una estrategia competitiva comprende
una accin ofensiva o defensiva con el
fin de crear una posicin defendible
contra las cinco fuerzas competitivas.
Posicionamiento de la empresa de tal
manera que sus capacidades
proporcionen la mejor posicin
defensiva en funcin de las fuerzas
competitivas existentes.

Influir en el equilibrio de fuerzas mediante
movimientos estratgicos, mejorando as la
posicin relativa de la empresa; o
Anticipar los cambios en los factores que
fundamentan las fuerzas y responder a
dichos cambios con rapidez, aprovechando el
cambio para elegir una estrategia adecuada
al nuevo equilibrio competitivo antes de que
los competidores lo reconozcan.

Estrategias Competitivas
Genricas.
Tres Estrategias Genricas.
1. Liderazgo general en costos
2. Diferenciacin
3. Enfoque o alta segmentacin.
Las estrategias genricas son tcticas
para superar el desempeo de los
competidores en un sector industrial.

Liderazgo en costos - Sensibilidad en los precios (G.E.)
Diferenciacin - Productos nicos (G.E.)
Enfoque - Satisfacen expectativas - segmentos pequeos
consumidores
SUPER OBJETIVOS DE P. SALLENAVE
= Crecimiento
= Rentabilidad
= Imagen
Liderazgo Total de Costos
Requiere de la construccin agresiva de
instalaciones capaces de producir grandes
volmenes en forma eficiente, de vigoroso
empeo en la reduccin de costos basados
en la experiencia, de rgidos controles de
costo y de los gastos indirectos, evitar las
cuentas marginales, y la minimizacin de los
costos en reas como I y D, servicio, fuerza
de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de
una fuerte atencin administrativa al control
de costos para alcanzar estos fines.

Teniendo un posicin de costos bajos se logra
que la empresa obtenga rendimientos mayores
al promedio en su sector industrial, a pesar de
la presencia de una intensa competencia.
Protege a la empresa contra los compradores
poderosos, solo pueden ejercer poder para
hacer bajar los precios.
Defiende contra los proveedores poderosos
dando ms flexibilidad para enfrentarse a los
aumentos de costos de insumos.
Ponen barreras de ingreso por economas de
escala o ventaja en costo.
Posicin favorable frente a los sustitutos
Alcanzar una posicin general de bajo costo suele
requerir una elevada participacin en el mercado u
otras ventajas, como acceso favorable a las materias
primas. Puede requerir el diseo de productos para
facilitar su fabricacin, mantener una amplia lnea de
productos relacionados para distribuir los costos y
servir a todos los grupos de clientes importantes para
tener volumen.
Puede requerir, la inversin de un fuerte capital
inicial en equipo de primera categora, precios
agresivos y prdidas iniciales para lograr la
participacin de mercados. Es necesario reinvertir
para conseguir nuevo equipo e instalaciones
modernas.

Diferenciacin
Consiste en la diferenciacin del producto o
servicio que ofrece la empresa, creando algo
que sea percibido en el mercado como nico.
Esto se logra por:
Diseo o imagen de marca
Tecnologa
Caractersticas muy particulares
Servicio al cliente
Cadena de distribuidores, entre otros.

Proporciona un aislamiento contra la
rivalidad, debido a la lealtad de los clientes
hacia la marca y a la menor sensibilidad al
precio resultante. Tambin aumenta
utilidades, lo que evita una posicin de bajos
costos. Esto tambin proporciona una barrera
de ingreso y posiciona mejor la empresa
frente a un posible sustituto. La
diferenciacin produce mrgenes ms
elevados para tratar con el poder del
proveedor, y claramente mitiga el poder del
comprador , ya que carecen de alternativas
comparables y por lo tanto son menos
sensibles al precio.

Diferenciacin
Impide a veces obtener una elevada
participacin de mercado.
Las actividades requeridas para
crearlas son inherentemente costosas,
extensa investigacin, diseo novedoso
del producto, materiales de alta calidad
o intenso apoyo al cliente.
Diferenciacin
Enfoque o Alta Segmentacin.
Consiste en enfocarse en un grupo de
compradores en particular, en un segmento
de la lnea de producto, o en un mercado
geogrfico. La estrategia del enfoque logra
el bajo costo o la diferenciacin o ambas
posiciones frente al objetivo de su mercado
limitado.
El enfoque tambin puede utilizarse para
seleccionar objetivos menos vulnerables a
los posibles sustitutos o cuando los
competidores son los ms dbiles.

Diferenciacin Liderazgo en
Costos
Enfoque o Alta
segmentacin
Enfoque o Alta
segmentacin

Las tres Estrategias Genricas
Exclusividad
percibida por el
cliente
Posicin de
Costos bajos
Todo un sector
industrial
Slo a un
Segmento en
particular
VENTAJA ESTRATEGICA
POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LAS
EMPRESAS
GERENCIA ESTRATGICA DE
COSTOS, GEC
Posicionamiento Estratgico
Cadena de Valor
Causales de Costo
GEC
Costeo
Estratgico
POR QU NO COMPETIMOS
EN PRECIOS?
No manejo estratgico de Costos
el Sistema de Costeo utilizado
la cultura del subsidio
el concepto de cubrimiento del
riesgo
aplicacin del criterio m.u.u.

CAUSALES DE COSTO (I)
LA EMPRESA:
OInstalaciones
OMaquinaria y Equipo
ONmina
OServicios Pblicos
OServicios Outsourcing
OCrditos de Largo
Plazo
CAUSALES DE COSTOS (II)
EL PRODUCTO:
Materia Prima
Insumos
Envases
Etiquetas
Crdito Capital
Trabajo
Comisin Vendedores

Desarrollo de Ventaja Competitiva
Mediante Vnculos con Proveedores
Cuando el chocolate en bruto comenz a ser
entregado en forma lquida, en carrotanques, en
lugar de moldeado en barras de diez libras, una
firma industrial de chocolate (es decir, el
proveedor) elimin el costo de moldear las
barras y empacarlas, y el fabricante productor
de caramelos, se economiz el costo de
desempacar y fundir.
Otros requisitos de las Estrategias
Estrategia
Genrica
Habilidades y Recursos
Necesarios
Requisitos
Organizacionales
Comunes
Liderazgo
en Costos
Inversin constante de
capital y acceso al capital
Habilidad en la ingeniera
del proceso
Supervisin intensa de la
mano de obra
Productos diseados para
facilitar su fabricacin
Sistema de distribucin de
bajo costo
Rgido control de
costos
Reportes de control
frecuentes y
detallados
Organizacin y
responsabilidades
estructuradas
Incentivos basados
en alcanzar objetivos
estrictamente
cuantitativos
Estrategia
Genrica
Necesarios
Requisitos
Organizacionales
Comunes
Diferenciacin Fuerte habilidad en
comercializacin
Ingeniera del Producto
Instinto creativo
Fuerte capacidad en la
investigacin bsica
Reputacin empresarial de
liderazgo tecnolgico y de
calidad
Larga tradicin en el sector
industrial o una combinacin
de habilidades nicas
derivadas de otros negocios
Fuerte cooperacin de los
canales de distribucin
Fuerte coordinacin
entre las funciones
de IyD, desarrollo
del producto y
comercializacin
Mediciones e
incentivos subjetivos
en vez de medidas
cuantitativas
Fuerte motivacin
para hacerse a
trabajadores
altamente capaces,
cientficos o gente
creativa
Otros requisitos de las
Estrategias
Estrategia
Genrica
Necesarios
Requisitos
Organizacionales
Comunes
Enfoque Combinacin de las
capacidades anteriores
dirigidas al objetivo
estratgico particular
Combinacin de las
polticas anteriores
dirigidas al objetivo
estratgico particular
Las estrategias genricas tambin
pueden requerir diferentes estilos de
liderazgo y pueden traducirse en muy
diferentes culturas y atmsferas
empresariales. Con lo cual atraern a
diferentes clases de personas.
Otros requisitos de las
Estrategias
Posicin a la mitad
Rendimiento
sobre inversin
Participacin en el mercado
Riesgo del Liderazgo en Costos
Impone cargas severas, es decir,
reinvertir en equipo moderno, desechar
activos obsoletos, evitar la proliferacin
de la lnea de productos y estar alerta
ante las mejoras tecnolgicas

Cambio tecnolgico que nulifique las
experiencias o el aprendizaje pasado
Aprendizaje relativamente fcil y rpido de los
recin llegados al sector industrial o de alguno
de los seguidores, que tiene capacidad para
invertir en instalaciones adecuadas al estado del
arte
Incapacidad de ver el cambio requerido en el
producto o en la comercializacin por estar
pendiente de los costos
Inflacin en los costos que estrecha la capacidad
de la empresa para mantener un diferencial en
precios que sea suficiente para compensar la
imagen de marca de los competidores o otros
mtodos para la diferenciacin
Riesgo del Liderazgo en Costos
Riesgos de la diferenciacin
El diferencial de costos entre los
competidores de bajo costo y la empresa
diferenciada resulta demasiado grande para
que la diferenciacin retenga la lealtad a la
marca
Decae la necesidad del comprador por el
factor diferenciador. Esto puede ocurrir
cuando los compradores se vuelven
sofisticados
La imitacin limita la diferenciacin percibida,
una ocurrencia comn a medida que el sector
industrial madura.
Riesgos del Enfoque o Alta
Segmentacin
El diferencial de costo entre los competidores
que se dirigen al mercado en su totalidad y la
empresa enfocada se ampla, eliminando as
las ventajas en costos de servir a un
segmento objetivo limitado o compensando la
diferenciacin alcanzada a travs de la
concentracin en un segmento
Los competidores encuentran submercados
dentro del segmento objetivo estratgico y
ponen fuera de foco a la empresa
concentrada en dicho segmento.
Anlisis estructural:
ampliacin de conceptos
Las 5 fuerzas proporcionan un contexto en el
cual compiten todas las empresas del sector
industrial. Pero se debe explicar porque unas
empresas son ms lucrativas que otras y
como relacionan esto con su posicin
estratgica. Es decir, explicar las diferencias
en el desempeo entre empresas del mismo
sector, proporcionando al mismo tiempo una
estructura para orientar la eleccin de la
estrategia competitiva
Dimensin de la Estrategia
Especializacin
Identificacin de la
marca
Push Vs. Pull
Seleccin de Canal
Calidad de producto
Liderazgo
tecnolgico
Integracin Vertical
Integracin
horizontal
Posicin en Costos
Servicio
Poltica de Precios
Apalancamiento
Relacin con el
gobierno
Grupos estratgicos
El primer paso en el anlisis estructural
dentro de los sectores industriales es
caracterizar las estrategias de todos los
competidores de importancia a lo largo de
estas dimensiones. Esta actividad permite
cartografiar el sector industrial en grupos
estratgicos.
Un grupo estratgico es el conjunto de
empresas en un sector industrial que siguen
una misma o similar estrategia a lo largo de
las dimensiones estratgicas.
Los grupos estratgicos no son equivalentes
a los segmentos del mercado o a las
estrategias de segmentacin, sino que estn
definidos sobre la base de una concepcin
ms amplia de la postura estratgica
Las empresas que pertenecen a mismo
grupo por lo general se parecen mucho una a
la otra. Tienden a poseer participaciones en
el mercado y tambin a ser afectas y
responder en igual forma a los eventos
externos. Est ltima caracterstica es
importante al usar un mapa de grupos
estratgicos como herramienta analtica
Grupos estratgicos
Grupos Estratgicos
La rentabilidad real de empresas particulares
en el sector debe diferir a la larga slo en el
grado en que difieran en su habilidad para
llevar al cabo la estrategia comn.
Sin embargo, el anlisis es ms complicado.
El potencial de utilidades de las empresas en
distintos grupos estratgicos suele ser
diferente, independiente de sus habilidades
de implantacin, debido a que las 5 fuerzas
competitivas generales no tendrn un
impacto igual sobre diferentes grupos
estratgicos
Despus de cartografiar los grupos en un
sector industrial, el segundo paso en el
anlisis estructural consiste en evaluar el
peso y la composicin de las barreras de
movilidad que protegen a cada grupo.
El tercer paso consiste en evaluar el poder
negociador relativo de cada grupo con sus
compradores y proveedores
El cuarto paso es evaluar la posicin relativa
de cada grupo estratgico contra los
productos sustitutos
Grupos Estratgicos

Grupos Estratgicos y la
Rivalidad
Son cuatro los factores que determinan la fuerza con
que interactan los grupos al competir por clientes:
La interdependencia del mercado entre grupos, o
el grado hasta el cual sus clientes objetivos se
traslapan
La diferencia del producto lograda por cada grupo
El No. de grupos y su tamao relativo
La distancia estratgica entre grupos, o el grado
hasta el cual divergen las estrategias
Los cuatro factores se interrelacionan para
determinar el patrn de rivalidad sobre los clientes
entre los grupos.
El quinto paso en el anlisis estructural es
evaluar el patrn de interdependencia del
mercado entre los grupos y su vulnerabilidad
a la guerra iniciada por otros grupos
Grupos Estratgicos y la Rivalidad
B
A
C
G
F
D
E
Clave
Estrategia
Dimensin
Segmento del Cliente Objetivo
Grupos Estratgicos y la
Rentabilidad
Basndonos en los conceptos
presentados, los determinantes
fundamentales de la rentabilidad de una
empresa son:
Caractersticas comunes al sector
industrial
Caractersticas del Grupo Estratgico
Posicin de la empresas dentro de su
grupo estratgico.
Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia competitiva en
un sector industrial puede considerarse como
la eleccin del grupo estratgico en el cual va a
competir.
Est eleccin implica el mejor balance entre el
potencial de utilidades del grupo y los costos
de la empresa para ingresar a l, o puede
involucrar la creacin de un grupo nuevo.
Los principios del anlisis permiten ser mas
concretos y especficos respecto a cuales son
las fortalezas, debilidades, caractersticas
distintivas de una empresa y cuales son las
oportunidades y riesgos del sector industrial
Puntos dbiles y fuertes de una
empresa
Factores que forman
las barreras a la
movilidad que protegen
a su grupo estratgico;
Factores que
aumentan el poder de
negociacin frente a
clientes y proveedores
Factores que aslan a
su grupo de la rivalidad
de otras empresas
Factores que reducen
las barreras de
movilidad que protegen
a su grupo estratgico;
Factores que
empeoran el poder de
negociacin frente a
clientes y proveedores
Factores que exponen
a su grupo de la
rivalidad de otras
empresas
Puntos
Fuertes
Puntos
Dbiles
Puntos dbiles y fuertes de una
empresa
Escala mayor con relacin a
su grupo grupo estratgico;
Factores que permiten
costos de ingresos
inferiores a otros en su
grupo estratgico
Grandes habilidades para
implantar la estrategia con
relacin a sus competidores
Recursos y Habilidades que
permitan a la empresa
vencer las barreras de
movilidad y cambiarse a
grupos estratgicos aun ms
convenientes

Escala mas pequea con
relacin a su grupo grupo
estratgico;
Factores que causan costos
de ingresos mas elevados a
otros en su grupo estratgico
Pocas habilidades de
implantacin de su estrategia
con relacin a sus
competidores
Falta de recursos y
habilidades que permitan a la
empresa vencer las barreras
de movilidad y cambiarse a
grupos estratgicos aun ms
convenientes
Puntos Fuertes
Puntos Dbiles
Oportunidades Estratgicas
Las oportunidades pueden dividirse en varias
categoras:
Crear un nuevo grupo estratgico;
Cambiar a un grupo estratgico ms
favorablemente colocado
Fortalecer la posicin estructural del grupo
existente o la posicin de la empresa en el grupo;
Cambiar a un nuevo grupo y fortalecer la posicin
estructural de ese grupo
Riesgos
De que entren otras empresas a su grupo
estratgico
De factores que reducen las barreras a la
movilidad del grupo estratgico de la empresa,
disminucin del poder con los clientes o
proveedores, empeorando la posicin con
relacin a los productos sustitutos o
exponindola a una mayor rivalidad
Que acompaan a las inversiones destinadas
a mejorar la posicin de la empresa
aumentando las barreras de movilidad
Al salvar las barreras a la movilidad para
ingresar a grupos mas convenientes o
completamente nuevos
Mapa del Grupo Estratgico
como herramienta analtica
Primero, las variables que usar como
ejes son las que determinan las
barreras claves a la movilidad en el
sector industrial
Segundo, seleccionar variables que no
se muevan juntas. Deben reflejar la
diversidad de combinaciones
estratgicas en el sector
Tercero, los ejes para el mapa no
necesitan ser variables continuas.
Finalmente, un sector industrial puede
cartografiarse varias veces, empleando
varias combinaciones de dimensiones
estratgicas, para ayudar a que el analista
vea puntos competitivos.
El cartografiado es una herramienta para
ayudar a diagnosticar las relaciones
competitiva, y no hay necesariamente un
enfoque correcto.
Mapa del Grupo Estratgico
como herramienta analtica
VENTAJA COMPETITIVA
Valor
El valor es la cantidad que los compradores
estn dispuestos a pagar por lo que una
empresa proporciona. El valor se mide por el
ingreso total, refleja el alcance del producto
en cuanto al precio y las unidades que puede
vender.
El valor superior sale de ofrecer precios ms
bajos que los competidores por beneficios
equivalentes o por proporcionar beneficios
nicos que justifiquen un precio mayor.
El valor, en lugar del costo es el que debe
ser usado en el anlisis de la posicin
competitiva.

De donde nace la Ventaja
La ventaja competitividad nace
fundamentalmente del valor que una
empresa es capaz de crear para sus
compradores, que exceda el costo de esa
empresa por crearlo. Esta es la meta de
cualquier estrategia genrica.
La eleccin de un panorama competitivo, o el
rango de actividades de una empresa, puede
jugar un poderoso papel en la determinacin
de la ventaja competitiva.

Cadena de Valor
La cadena de valor despliega el valor total.
Disgrega a la empresa en sus actividades
estratgicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciacin existentes y potenciales.
Las actividades de valor son las actividades
distintas fsica y tecnolgicamente que
desempea una empresa.
La ventaja competitiva esta en el desempeo
de estas actividades, estratgicamente
importantes, si se realizan ms barato o
mejor que sus competidores.

Sistema de Valor
Cadenas de Valor
de Proveedores
Cadena de Valor
de la
Empresa
Cadenas de Valor
de canales
Cadenas de Valor
de Comprador
El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende de no
slo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo
encaja la empresa en el sistema de valor general.

Cadenas de Valor
de Proveedores
Cadena de Valor Cadenas de Valor
de canalesr
Cadenas de Valor
de Comprador
Cadena de Valor
de la unidad
De negocio
de la unidad
De negocio
Cadena de valor
de la empresa
diversificada
Cadena de Valor
Cada empresa es un conjunto de actividades
que se desempean para disear, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar a sus
productos.
La cadena de valor de una empresa y la
forma en que desempea sus actividades
individuales son un reflejo de su historia, de
su estrategia, de su enfoque para
implementar la estrategia y las economas
fundamentales para las actividades mismas.
Las diferencias entre las cadenas de valor de
los competidores son una fuente clave de la
ventaja competitiva.

Componentes de la Cadena
Actividades primarias: Son las actividades
implicadas en la creacin fsica del producto, en
su venta, en la transferencia hacia los
consumidores, y el servicio post-venta.
Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre s, proporcionan
insumos comprados, tecnologa, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa.
Pueden asociarse a una actividad primaria
especfica, as como de apoyo a la cadena
completa. La infraestructura apoya a la cadena
completa.
Margen: es la diferencia entre el valor total y el
costo colectivo de desempear las actividades de
valor

4. LA CADENA DEL VALOR GENERICO
LOGISTICA
INTERNA
LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
OPERACIONES
SERVICIOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
6
7
1
2 3 4 5
8
9
ABASTECIMIENTO
DESARROLLO TECNOLOGICOS
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
FUENTE: MONITOR COMPANY
Logstica interna
Son las actividad asociadas con recibo,
almacenamiento y diseminacin de insumos
y materias primas del producto, como manejo
de materiales, almacenamiento,control de
inventarios, programacin de vehculos y
retorno a los proveedores.
Operaciones

Son aquellas actividades asociadas con la
transformacin de insumos y materias primas
a la forma final del producto. Como
maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas,
impresin, operaciones de instalacin.
Logstica externa
Son las actividades asociadas con la
recopilacin, almacenamiento y distribucin
fsica del producto a los compradores. Como,
Almacenamiento de producto terminado,
manejo de mercancas, operacin de los
vehculos de entrega, procesamiento de
pedidos, programacin de entrega, etc.
Mercadeo y Ventas
Son las actividades realizadas para lograr
que los compradores potenciales puedan
adquirir el producto e inducirlos a hacerlo,
como las actividades de publicidad,
promocin, fuerza de ventas, seleccin y
relaciones con los canales de distribucin, y
el establecimiento del precio.
Servicios - Postventa
Son las actividades asociadas con la
prestacin de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, considera la
instalacin, reparacin, entrenamiento,
repuestos, devoluciones, servicios de
mantenimiento, servicios de garanta,
compensaciones y ajustes a los productos.
Abastecimiento
El abastecimiento se refiere a la funcin de
comprar insumos usados en la cadena de
valor de la empresa, no a los insumos
comprados en s. El abastecimiento emplea
una tecnologa, como los procedimientos
para tratar con los proveedores, reglas de
calificacin, y sistemas de informacin (por
ejemplo desempeo del proveedor).
Desarrollo Tecnolgicos
Cada actividad dentro de una empresa
involucra la utilizacin de tecnologa, ya sea
a manera de conocimientos ( Know How),
procedimientos o la tecnologa implcita en
los equipos utilizados. El desarrollo de
tecnologa es el conjunto de actividades
orientadas a mejorar el producto y/o el
proceso.(Sistemas de telecomunicaciones,
automatizacin de oficinas, diseo de
componentes, diseo de caractersticas,
pruebas de campo, ingeniera de procesos,
seleccin de tecnologa)
Desarrollo de los Recursos
Humanos
Consiste en las actividades relacionadas con
la bsqueda, contratacin, entrenamiento,
desarrollo y remuneracin de todo tipo, del
personal.
Infraestructura
Comprende la administracin general, la
planificacin, las finanzas, la contabilidad,
los asuntos legales gubernamentales y la
administracin de la calidad. As mismo, se
refiere al manejo competitivo de los sistemas
de informacin de la empresa.
OPERACIONES
MERCADEO
Y VENTAS
LOGISTICA
EXTERNA
SERVICIO
INFRAESTRUCTURA
6
7
LOGISTICA
INTERNA
1 2 3 4 5
8
9
ABASTECIMIENTO
DESARROLLO TECNOLGICO
DESARROLLO DE LAS PERSONAS
Subdivisin de la cadena de valor gnerica
Admn
MK
Publicidad

Fza de
Vtas

Promocin

Subdivisin de las actividades
El principio bsico es que las actividades
deberan estar aisladas y separadas cuando:
1. tengan economas diferentes, 2. tengan un
alto impacto de diferenciacin 3. representen
una parte importante o creciente del costo.
Las actividades de valor deben ser asignadas
a categoras que mejor representan su
contribucin a la ventaja competitiva de la
empresa.
Las etiquetas de actividad de valor son
arbitrarias y deberan ser elegidas de forma
que proporcionen la mejor perspectiva del
negocio.

Cadena de Valor fabricante Copiadoras
LOGISTICA
INTERNA
LOGISTICA
EXTERNA
MERCADEO
Y VENTAS
OPERACIONES SERVICIOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ABAS
D. TEC
RRHH
Diseo del
sistema
Automatizado
Manejo interno
de materiales
Inspeccin
interna
Recoger y
entregar partes
Bsqueda
Entrenamiento
Diseo de
Componentes
Diseo de lnea
de ensamble
Diseo de
Maquinas
Procedimiento de
pruebas
Admn de energa
Materiales Otras partes
Energa Provisiones
Partes elctricas/electrnicas
Fabricacin de
componentes
Ensamble
Sintona fina
tonificacin y
pruebas
mantenimiento
Operacin de
instalaciones
Desarrollo del
Sistema de
Informacin
Servicio
computacionales
Servicios de
transportacin
Procesamiento
de pedidos
Embarque
Bsqueda
Entrenamiento
Investigacin del
mercadeo
Ayudas de
ventas y
literatura tcnica
Servicios de
Agencia del
medio
Provisiones
Viticos pasajes
Publicidad
Promocin
Fuerza de
Ventas
Bsqueda
Entrenamiento
Manuales y
procedimientos
de servicios
Repuestos
Pasajes y
viticos
Reparaciones
Mantenimiento
Eslabones dentro de la cadena
La cadena es un sistema de actividades
interdependientes. Los eslabones son las
relaciones entre la manera en que se
desempea una actividad y el costo o
desempeo de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene
de los eslabones entre las actividades, igual
que lo hace de las actividades individuales
mismas.
Ventaja de los eslabones est en la
optimizacin y coordinacin de las relaciones
entre actividades.

Eslabones de la cadena
La Gerencia de la Cadena es en su
profundidad la gerencia de los eslabones que
la conforman.
Dada la dificultad, el tiempo y el costo que
representa este nuevo enfoque para generar
Ventaja Competitiva las organizaciones que
lo asumen crean ya Ventaja Competitiva.
Eslabones Verticales: Eslabones entre la
empresa y las cadenas de valor de lo
proveedores y canales.

La cadena de valor del comprador
La diferenciacin se deriva
fundamentalmente de la creacin de un valor
para el comprador a travs del impacto de la
empresa en la cadena de valor del
comprador.
El valor creado para el comprador debe ser
percibido por este, como mayores utilidades
o mas satisfaccin por su dinero.
A diferencia de una empresa, que puede
medir el valor en trminos del precio o
utilidad, la medida del valor de un
consumidor es compleja y se relaciona a la
satisfaccin de necesidades
Panorama Competitivo
Es el panorama de las actividades de
una empresa, conforma la configuracin
y la economa de la cadena de valor.
Hay 4 dimensiones del panorama que
afectan la cadena de valor:
Panorama de segmento: Las variedades
de producto producidas y los compradores
servidos

Grado de integracin: El grado al que las
actividades se desempean en casa en
lugar de empresas independientes.
Panorama geogrfico: El rango de
regiones, condados, o grupos de pases en
los que compite una empresa con una
estrategia coordinada.
Panorama Industrial: El rango de sectores
industriales relacionados en los que
compite la empresa con una estrategia
coordinada.

Panorama Competitivo
Coaliciones y Panorama
Las coaliciones son tratos a largo entre las
empresas que van mas all de las
transacciones de mdo. normales pero que
no llegan a ser socias directas. Pueden ser
verticales u horizontales.
Las coaliciones son un medio para lograr
las ventajas de costo o diferenciacin de los
eslabones verticales sin una integracin
real.
El poder de negociacin de cada socio de
coalicin determina la ganancia y tiene
impacto en la Ventaja Competitiva de las
empresas.

Panorama y definicin de
negocio
La relacin entre el panorama competitivo y
la cadena de valor proporciona la base para
definir las fronteras relevantes de las
unidades de negocios.
Las unidades de negocios apropiadas
pueden entonces definirse comprendiendo la
cadena de valor ptima para la competencia
en diferentes arenas y cmo se relacionan
estas con los segmentos relacionados, reas
geogrficas o sectores industriales
Cadena de valor y estructura
del sector
La estructura del sector influye en la
conformacin de la cadena de valor de
la empresa, como es un reflejo de las
cadenas de valor colectivas de los
competidores.
CONTROL DE GESTIN
Y RESULTADOS
INDICADORES
* EFICACIA
* EFICIENCIA
* EFECTIVIDAD
* ANLISIS ECONMICO
* ANLISIS DE EQUIDAD
* VALORACIN DE LOS COSTOS
AMBIENTALES
SISTEMA DE PLANEACIN
PROGRAMACIN Y PRESUPUESTO
AGENDA

FUNDAMENTOS PRESUPUESTALES
DIMENSIONES BSICAS DEL PRESUPUESTO
CARACTERSTICAS CLAVES EN EL PRESUPUESTO
PROCESO DEL PRESUPUESTO
CLASES DE PRESUPUESTO
PROCESO DEL SISTEMA DE PLANEACIN,
PROGRAMACIN Y PRESUPUESTOS
DIMENSIONES BSICAS DEL
PRESUPUESTO
- $ vs. Elementos a comprar
- $ vs. Actividades
- $ vs. Resultados
- $ vs. Programas
- $ vs. Tiempos
- $ vs. Cosas a comprar vs. Tiempo
(Matriz tridimensional)
Como es difcil representar la matriz tridimensional, se
construiran varias matrices bidimensionales para cada ao
Incluyen tiempo
CARACTERSTICAS CLAVES EN
EL PRESUPUESTO
CUANTIFICACIN
TIEMPO
FORMATOS
CORRELACIN
CARACTERSTICAS
DEL PRESUPUESTO
NOMBRE GNRICO NOMBRE COMERCIAL ENFOCADO EN
SIST. DE PRESUPUESTO 1 ELEMENTOS DE LNEA ENTRADAS
ADQUISICIN DE BIENES

SIST. DE PRESUPUESTO II DESEMPEO PRODUCTOS
REALIZACIN DE
ACTIVIDADES

SIST. DE PRESUPUESTO III PROGRAMAS RESULTADOS
RELACIN ENTRE
OBJETIVOS Y PROGRAMAS
MAYORES
PRONSTICO PREGUNTA CENTRAL MTODOS ANALTICOS

1. Control Qu costas va usted a comprar Contadura/ Auditora
Responsabilidad Fiscal y cunto costarn?

2. Economa/ Eficiencia Qu bienes o servicios Investigacin de operaciones
intermedios va usted a producir Anlisis funcin de produccin
y a qu costos por unidad?

3. Costo - Efectividad Qu objetivos intenta usted
alcanzar y a qu costos? Anlisis Sistmico

ANLISIS GERENCIAL
* ORGANIZACIN
* PLANEACIN
* SEGUIMIENTO O CONTROL
* TALENTO HUMANO
* DIRECCIN
ANLISIS FINANCIERO
ANLISIS DE RAZONES
LIQUIDEZ
RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
APALANCAMIENTO

SEGUIMIENTO O CONTROL
CAPITAL DE TRABAJO
UTILIZACIN DE ACTIVOS
FLUJO DE EFECTIVO
ESTRUCTURA DE CAPITAL

ANLISIS DE MERCADEO
PARTICIPACIN EN EL MERCADO
EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS
COMPETITIVIDAD EN PRECIOS
CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
CONOCIMIENTO DEL MERCADO
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
INDICE DE SATISFACCIN DEL CLIENTE
CALIDA DEL SERVICIO AL CLIENTE
CANALES DE DISTRIBUCIN
COSTOS DE DISTRIBUCIN
ANLISIS DE INVESTIGACIN
Y DESARROLLO
INNOVACIN
PRESTIGIO Y DIFERENCIACIN

ADAPTACIN TECNOLGICA

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que no sabe a donde va.

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