Liderazgo educativo

Roberto Rey IDEA

12-III-2004

Aspectos a tratar
Experiencia personal Direccin y liderazgo modernos Caractersticas fundamentales del liderazgo Problemas del liderazgo El liderazgo y la autonoma

El trabajo del lder consiste en llevar a la gente del lugar en el que est al que nunca han ido H. Kisinguer Si puedes soarlo, puedes hacerlo Walt Dysney

Importancia de la direccin
Indicador de calidad: Una empresa escasa de capital puede pedir dinero prestado y una con instalaciones insuficientes se puede mudar. Pero una empresa con carencia de liderazgo tiene pocas posibilidades de sobrevivir (Bennis y Nanus, 2001)

Nuestro modelo de direccin

Administrador (gestor)
Autoridad asociada al poder Gestiona la rutina Hacen bien lo que hay que hacer Realista Planifica Gestiona Controla Acta cuando las cosas ocurren Opera sobre los recursos Aplica las normas

Liderazgo
Autoridad moral Gestiona los cambios Dicen lo que hay que hacer Soadores, visionarios Animan Convencen Implican Acta para que las cosas ocurran Logra que la gente crezca y se desarrolle

El Director es gestor y lder

No separo liderazgo y direccin, sin embargo son dos facetas de la direccin diferenciadas:
El gestor sistematiza el trabajo, pero conseguir que la gente se sienta orgullosa de su trabajo es propio del liderazgo El gestor se centra en el trabajo y la exigencia, mientras que el lder se centra en el compromiso El lder es necesario para el futuro, el gestor para el presente y la planificacin inmediata

No obstante, nuestro modelo viene de la administracin y debe ir al liderazgo

El liderazgo precisa del administrador y viceversa

El liderazgo es una parte creciente del trabajo de direccin, porque las soluciones ya no sirven de un centro para otro Pero es difcil que pueda funcionar sin una capacidad de gestin: Mucho liderazgo y poca gestin degenera en caos o locura El pensamiento del lder vuela. El gestor tiene los pies en tierra

Equipo directivo
No todo el mundo puede ser lder o gestor a la vez Por eso es importante el equipo directivo Lo que exige que se aprenda a cooperar

Liderazgo y aprendizaje
Liderazgo no es atributo de seres especiales Se puede aprender La importancia de la formacin en el liderazgo (Equipo de directores, redes de centros) Se puede ejercer con distintos modelos de direccin (LGE, LOGSE, LOCE) Con distintos estilos de direccin

Cuando preguntamos a nuestros noventa lderes por las cualidades personales necesarias para dirigir sus organizaciones, nunca mencionaron el carisma, ni la vestimenta, ni la administracin del tiempo, ni ninguna otra de las frmulas apresuradas que pasan por sabidura en la prensa popular. (...) Pero, por encima de todo, hablaron de aprendizaje () Los que no aprenden no sobreviven mucho tiempo como lderes: as de sencillo (Bennis y Nannus, 2001: 193-4)

Poder y liderazgo
La direccin eficaz (suma de gestin y liderazgo) va asociada a una doble autoridad: la que emana del prestigio profesional (autoritas) y la que emana del poder jerrquico Si falla alguna, falla el sistema y falla el modelo de direccin

La autoridad jerrquica
Necesaria para la gestin: las personas necesitan lmites No tiene nada que ver con el autoritarismo o el despotismo, sino con la gestin democrtica Incluso la autoridad que emana del poder hay que ganarla
La autoridad que somete no origina compromiso Un director dspota es un incompetente e ineficiente: no tiene ideas para convencer, ni las acepta cuando las tienen otros

La autoridad moral
Emana del prestigio profesional, y se basa en: 1. Tiene clara la misin (liderazgo pedaggico) 2. Tiene visin de futuro (liderazgo visionario) 3. Crea un clima de confianza y colaboracin, mediante una gestin de calidad: implicando a las personas en los planes de mejora (liderazgo transformador) 4. Convence de los cambios que hay que hacer

Conflictos
Qu observ de los conflictos a lo largo de mi vida como director? Los conflictos no son ni buenos ni malos Lo que es bueno o malo es cmo gestionamos los conflictos Qu dice Deming al respecto

1. Misin
La misin est relacionada con el liderazgo educativo DEMING: ... para ser lder uno tiene que entender el trabajo del que l y su personal son responsables BEARE, CADWEL Y MILLIKAN: El director eficaz puede ser colaborador o autoritario, humano o severo, pero la caracterstica comn que surge es que el director efectivo debe ser un educador Cunta educacin tiene que saber? La que precise en cada momento, no ser un experto

2. La visin de futuro supone

Obsesin por el futuro Ilusin Si puedes soarlo, puedes hacerlo Seguridad Reto: Supone riesgos Seguidores que se implican

Visin
Consiste en ver en el presente cmo ser el futuro Tienen una imagen de cmo sern el centro en los prximos aos. Persigue el xito con su equipo y profesores Los pasos que dan tienen como objetivo acercarlos a ese futuro que han imaginado. SHARMA (2002)

Visin y motivacin
Alcanzar grandes visiones siempre requiere una explosin ocasional de energa. La inspiracin y la motivacin impulsan a la gente, sin empujarla en la direccin correcta como lo hacen los mecanismos de control, sino satisfaciendo esa bsica necesidad humana de alcanzar objetivos, una sensacin de pertenencia, reconocimiento, autoestima, de controlar la propia vida y de poder vivirla conforme a los propios ideales. KOTTER: Lderes.

3. Clima de trabajo
El equipo directivo debe utilizar los criterios que definen una gestin de calidad:
Creando un clima productivo, de colaboracin y superacin permanente (mejora continua) Viendo a los dems como son, no como quisiera que fuesen: gestiona con lo que hay Valorando el trabajo bien hecho Trasmitiendo confianza y seguridad Estando donde est el problema

Confiar, colaborar y delegar

Confiar en la calidad del trabajo de la gente Los fallos estn en el proyecto, en la falta de explicacin o de claridad El modelo de direccin basado en el control es un modelo basado en la desconfianza y supone una enorme prdida tiempo Hay que delegar porque significa
Compartir los xitos son de todos Y ayuda a difundir el liderazgo

El lder cambia el yo por el nosotros: La confianza es la argamasa emocional que une a los seguidores con su lder (Bennis y Nanus)

Los ejecutivos que siempre tienen a mano un culpable a quien echarle las culpas, los que siempre presumen de sus xitos y ponen en evidencia los fracasos de los dems, son los mismos que desprecian el trabajo y experiencia de otros; son personas con el descrdito permanente que ponen a las organizaciones en peligro de desaparicin. Si quiere reconocerlos, haga la siguiente pregunta a sus empleados: - Haces lo que piensas que debe hacer o lo que te mandan hacer? (REY Y SANTAMARA)

Gestor de conflictos
El buen clima no est reido con el conflicto El conflicto es consustancial con la gestin ... lo malo no es el conflicto que es inherente a la condicin humana, sino permitirle que crezca en la oscuridad y genere todo tipo de podredumbre a su alrededor. En ese caso el tiempo aumentar su tamao e irracionalidad, lo que har ms costosa, cuando no imposible su solucin. Lo malo no es entonces el conflicto, sino su mala gestin. (MATEO Y VALDANO, 1999: 95)

4. Saber lo que hay que hacer es importante, pero lo es ms convencer a los dems que hay que hacerlo
La visin no se impone y la participacin no se exige
Las ideas ms brillantes fracasan si no se cuenta con el apoyo de una amplia mayora

Las escuelas son organizaciones del conocimiento donde las personas son expertos: hay que convencerles No es posible una gestin sin conviccin en nuestras escuelas Pero para convencer hay que estar dispuesto a convencerse (escuchar)

La capacidad de conviccin depende de la credibilidad personal

Que la gente haga lo que tiene que hacer depender de lo que perciben cuando te escuchan y miran (Giuliani)

Plan de mejora
Convencer para cambiar Planificar para mejorar lo que est mal y para cambiar El liderazgo es tensin y cambio permanente Los cambios hay que pensarlos y hay que planificarlos

Qu es ?
Un plan de actuacin de duracin variable Parte de la deteccin de problemas (evaluacin, observacin) Se plasma en documento que recoge las posibles mejoras que puede realizar un centro:
Resultado de una reflexin colectiva Supone un compromiso

Plan de mejora
Afecta a una o varias reas del centro Puede plantear nuevas iniciativas La iniciativa es del equipo directivo Lo asumen los profesores del claustro que constituyen equipos de trabajo (equipos de mejora) para analizar el problema Lo gestiona el propio equipo directivo y, en ocasiones, una persona nombra ex profeso, llamada agente de cambio

Fases de un plan de mejora

Analizar los datos Seleccionar los problemas Crear los grupos de mejora (participacin) Elaboracin de un plan Fijar el calendario Aplicar el plan (formacin) Evaluacin

 La participacin, entendida como implicacin, forma parte de la cultura de cambio y parte del supuesto de que todas las personas afectadas por un plan de mejora (o, al menos, una gran mayora de ellas), estn dispuestas a colaborar aportando su trabajo para que el objetivo se consiga y, en su caso, aceptando las modificaciones que se le pidan en su forma de trabajar, lo que nunca resulta fcil. La participacin se concreta en la creacin de equipos de mejora.

Aspectos a tener en cuenta en un plan de mejora

En educacin, saber lo que hay que hacer es importante, pero lo es ms an, convencer a los dems de que hay que hacerlo. Los cambios que se propongan deben ser pocos, claros, deseables, interesantes, asumidos y alcanzables Los cambios los producen las personas Tener en cuenta la cultura del centro (liderazgo transformador)

Propuestas
La eleccin del director debe vincularse a proyectos de direccin que incluyan mejoras, innovacin y futuro El modelo de direccin educativa es un modelo profesional, compatible con la gestin democrtica y la funcin docente, pero debe vincularse ms a la formacin y a la experiencia previa Hay que concebir un nuevo modelo de formacin basada en las necesidades y proyectos de los centros y de sus equipos directivos.

 Hay que diferenciar las ayudas a los centros en funcin de sus proyectos y necesidades reales El director no debe ser rehn de ningn sector. Se debe a toda la comunidad educativa Hay que fomentar la Red de centros, (reunin de directores) que evite la soledad del director Hay que incorporar a la direccin los conceptos de evaluacin, cambio y mejora, innovacin y futuro

 Autonoma en la toma de decisiones que haga posible realizar un proyecto de futuro: de personal, organizativa, econmica y pedaggica. Los lmites estaran en las exigencias del derecho a la educacin Naturalmente, todo lo anterior requiere un tratamiento especial de la funcin directiva en tiempo de formacin libre, remuneracin diferenciada, consideracin especial, etc

Bibliografa sobre liderazgo

 BENNIS, W. Y NANUS, B.(2001). Lderes. Estrategias para un liderazgo eficaz. Barcelona, Paidos DEMING, E. W. (1989): Calidad, Productividad y competitividad (La salida de la crisis). Madrid, Daz Santos. ___ (1998): La nueva economa. Para la industria, el gobierno y la educacin. Madrid, Daz Santos. KOTRER, J. P. (1999). Qu hacen los lderes? Bilbao, Deusto THE DRUCKER FOUNDATION (1996). El lder del futuro. Bilbao, Deusto SHARMA, ROBIN (2002). Las 8 claves del liderazgo. Barcelona, Plaza y Jans. MATEO, JUAN Y VALDANO, JORGE (1999). Liderazgo. Madrid, El Pas-Aguilar VV.AA. (2000). El liderazgo y organizaciones que aprenden. III Congreso Internacional sobre direccin de centros educativos. Bilbao, ICE- Universidad de Deusto