CURSO PROYECTOS Identificación y Diseño de Proyectos

IDENTIFICACIN Y DISEO DE PROYECTOS DE INVERSIN
Ing. Jos Alberto Calongos Rojas
Noviembre del 2006
IDENTIFICACIN Y DISEO DE PROYECTOS DE INVERSIN

1. Introduccin. 2. Enfoque del marco lgico (EML)
Noviembre del 2006
1. INTRODUCCION
Los objetivos de cualquier organizacin. Definicin de proyecto. Ejemplos de proyecto. Aspectos importantes de la definicin de proyecto. El ciclo de vida del proyecto. Las etapas de la preinversin.
Noviembre del 2006 Ing. Jos Alberto Calongos Rojas 3
2. EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO (EML)

Qu es el enfoque del marco lgico?. Fases que comprende el EML. Anlisis de situacin.
Identificacin y seleccin de la estrategia de intervencin.

Presentacin de la estrategia de intervencin.
1. INTRODUCCION
Los objetivos de cualquier organizacin. Definicin de proyecto. Ejemplos de proyecto. Aspectos importantes de la definicin de proyecto. El ciclo de vida del proyecto. Las etapas de la preinversin.
LOS OBJETIVOS DE CUALQUIER ORGANIZACIN Cules son los objetivos que persigue cualquier organizacin? Cualquier organizacin: Empresa
Organismo, institucin o dependencia estatal Organismo no gubernamental (ONG)

Partido poltico
Iglesia
Club social Familia Etc.
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Los objetivos organizacionales Cualquier organizacin tiene tres tipos de objetivos, que constituyen su sistema de objetivos.
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El sistema de objetivos organizacionales

OBJETIVOS PROPIOS
OBJETIVOS DE SATISFACCION DE NECESIDADES DE LOS CLIENTES
OBJETIVOS OPERATIVOS
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El sistema detallado de objetivos

OBJETIVOS PROPIOS
Supervivencia Lograr beneficios mayores que los costos Desarrollo Actuar respetando los intereses de los dems
OBJETIVOS DE SATISFACCION NECESIDADES DE
LOS CLIENTES
Entregar beneficios de desarrollo a los clientes meta Entregar beneficios directos a los clientes meta Satisfacer una necesidad de los clientes meta
Producir y entregar productos a los clientes meta, y lograr que lo utilicen efectivamente (mezcla de mercadeo) Realizar actividades Emplear recursos
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Incurrir en costos
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DEFINICIN DE PROYECTO Proyecto es un conjunto de actividades de cualquier naturaleza, que se realiza utilizando recursos escasos o limitados,
para producir y ofrecer bienes y/o servicios a sus clientes meta, y lograr que los utilicen, con la esperanza de generar en un perodo de tiempo mayor, beneficios superiores a los que se obtienen con el empleo actual de Jos Alberto Calongos Rojas dichos recursos. Noviembre del 2006 Ing.
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Definicin de proyecto
OBJETIVOS PROPIOS
Supervivencia Lograr beneficios mayores que los costos Desarrollo Actuar respetando los intereses de los dems
OBJETIVOS DE SATISFACCION NECESIDADES DE
LOS CLIENTES
Entregar beneficios de desarrollo a los clientes meta Entregar beneficios directos a los clientes meta Satisfacer una necesidad de los clientes meta
Producir y entregar productos a los clientes meta, y lograr que lo utilicen efectivamente (mezcla de mercadeo) Realizar actividades Emplear recursos
Noviembre del 2006 Ing. Jos Alberto Calongos Rojas
Incurrir en costos
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En trminos generales, los beneficios pueden ser: Financieros. Econmicos.
Sociales.
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EJEMPLOS DE PROYECTO
Segn la definicin de proyecto que hemos planteado, son proyectos: Una fbrica nueva. Una plantacin forestal.
Una obra de infraestructura.

Un programa social. Un programa cultural. Un programa de desarrollo nacional.
El diseo de un proceso o producto. Un programa de produccin de bienes y/o servicios. La realizacin de actividades de racionalizacin del uso de una capacidad productiva existente.
Un trabajo de investigacin. Una inversin financiera.
ASPECTOS IMPORTANTES DE LA DEFINICIN DE PROYECTO

A continuacin, se destaca algunos aspectos importantes contenidos en la definicin de proyecto, que hemos planteado.
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El proyecto es un juego o apuesta En esencia, el proyecto es un juego o apuesta: un juego o apuesta de beneficios seguros de hoy, por beneficios esperados en el futuro.
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Proyecto = juego o apuesta

HOY: CONOCIDO MAANA: INCIERTO
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El hoy es conocido pero el futuro siempre siempre es incierto. Por esta razn, para decidir la apuesta al proyecto, se busca en todo lo posible reducir el nivel de incertidumbre de los beneficios futuros esperados, mediante trabajos muy serios de estimacin del futuro, que son los estudios de preinversin.
Los beneficios del proyecto

En trminos generales conocemos que:
Beneficios = Ventas - Costos

En proyecto hablamos de beneficios y costos, considerando a stos ltimos como sacrificio de beneficios.
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Como consecuencia, hablamos de beneficios netos (BN) del proyecto, como resultado de la siguiente relacin:
BN = Beneficios (brutos) - Costos Se considera que un proyecto tpico tiene primero solamente costos (sacrificio de beneficios) para luego generar los beneficios, tal como se aprecia en la curva de beneficios netos que se presenta adjunto.
Curva de beneficios netos de un proyecto
Inicio de operacin Beneficios
Beneficios netos esperados
Fin de vida til
+
Beneficios seguros sacrificados
= BENEFICIO
= COSTO Tiempo
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Los beneficios son todos los beneficios

Los beneficios del proyecto no son solamente los correspondientes a la utilizacin del producto por los beneficiarios meta, sino el valor de todos los efectos que genera, ya sean positivos o negativos, sobre todos los dems grupos involucrados e interesados en el proyecto.
Los beneficios son todos los beneficios

1. Beneficios por la utilizacin de bienes y servicios entregados
BENEFICIOS =
2. Beneficios positivos o negativos por desechos emitidos 3. Beneficios positivos o negativos por otros efectos
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Entre los beneficios tipo 2 y tipo 3 se encuentran los correspondientes al impacto ambiental de los proyectos, que bajo ningn punto de vista deben ser ignorados. Todos los proyectos tienen un impacto ambiental, positivo o negativo, grande o pequeo, pero lo tienen.
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El anlisis costo beneficio

La decisin de hacer el proyecto se basa en la comparacin de los costos y beneficios. El respectivo anlisis se denomina anlisis costo-beneficio o evaluacin del proyecto.
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El anlisis costo beneficio

HOY: CONOCIDO MAANA: INCIERTO
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Se decide hacerlo, cuando los beneficios esperados resultan mayores que los costos actuales, en una magnitud
convincente.
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El proyecto y la riqueza El anlisis costo-beneficio determina el grado en que el proyecto aporta a la riqueza de la organizacin o a la sociedad en su conjunto, dependiendo del tipo de costos y beneficios que se analizan.
El sacrificio de beneficios significa reduccin de la riqueza y los beneficios generados, aumento de riqueza.
El proyecto y la riqueza
Beneficios actuales conocidos
<
Beneficios Esperados
AUMENTO DE RIQUEZA
Insumos (empleo de recursos) Noviembre del 2006
Actividades
Productos: bienes y servicios
Satisfaccin de necesidades 30
EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

El ciclo de vida del proyecto comprende tres fases:
Toma de decisin de inversin Puesta en operacin Fin de vida til
FASE DE PREINVERSIN Idea

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FASE DE INVERSIN
FASE DE OPERACIN
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Fase de preinversin
La fase de preinversin tiene por objeto evaluar la conveniencia de hacer o no el proyecto. Comprende todas las actividades de reunin de elementos de juicio e informaciones para sustentar el proceso de toma de decisiones de hacer o no el proyecto.
Fase de inversin
La fase de inversin comprende todas las actividades de ejecucin del proyecto. Esta fase comprende:
La realizacin de estudios definitivos de ingeniera de detalle. La elaboracin de los planes de ejecucin. La adquisicin de terrenos.
La construccin de las obras.

La adquisicin e instalacin de mquinas y equipos. El reclutamiento, capacitacin y entrenamiento del personal.
La realizacin de las pruebas. La puesta en marcha. Etc.

Fase de operacin La fase de operacin comprende todas las actividades de produccin y entrega de los productos del proyecto a los clientes meta, y de aquellas actividades necesarias para lograr que los consuman, utilicen o adopten efectivamente.
En consecuencia, en esta fase tienen lugar los beneficios esperados del proyecto.
LAS ETAPAS DE LA PREINVERSIN

En trminos generales, la fase de preinversin comprende tres etapas, que consisten en los tres niveles de estudios de preinversin ms conocidos, que son los siguientes:
Perfil del Proyecto Estudio de prefactibilidad Estudio de factibilidad
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En cada uno de los estudios de preinversin se busca mejorar la calidad de la informacin, a fin de reducir el riesgo de prdida de recursos en la decisin de inversin.
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Perfil del proyecto. Es el estudio que trata de reconocer, basndose en la informacin existente e inmediatamente disponible, si hay o no alguna razn bien fundada para rechazar de plano la idea del proyecto. Si no hubiese dicha razn de rechazo, se puede adoptar la decisin de proseguir con el anlisis y especificando los estudios de la etapa siguiente.
Para ello, en esta primera etapa se define y delimita la idea del proyecto, identificando las posibles soluciones y alternativas de llevarla a cabo.
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Estudio de Prefactibilidad. El objetivo del estudio de prefactibilidad es demostrar la existencia de una alternativa viable, factible, rentable.
La viabilidad se establece desde los puntos de vista tcnico y econmico, as como tomando en consideracin otros criterios -sociales, institucionales, ambientales, etc
Esta etapa exige datos ms precisos sobre las distintas alternativas planteadas, para caracterizar su viabilidad. Al probarse que existe por lo menos una alternativa viable, puede justificarse la decisin de profundizar los estudios, lo cual supone incurrir en mayores gastos.
Esta profundizacin corresponde al estudio de factibilidad

Estudio de Factibilidad. El estudio de factibilidad ordena las alternativas del proyecto para recomendar una, segn ciertos criterios elegidos para asegurar la optimizacin del uso de los recursos empleados, tanto desde el punto de vista del empresario pblico o privado, como desde el punto de vista de la economa en su conjunto.
En el estudio de factibilidad debe justificarse cabalmente la alternativa elegida y caracterizar otras que le siguen en orden de prelacin, de acuerdo a los criterios aceptados para evaluar el proyecto.
Esta etapa de la elaboracin de proyectos llega a recomendar la alternativa considerada como la mejor, dados los recursos disponibles y las restricciones sobre su empleo. Jos Alberto Calongos Rojas Noviembre del 2006 43 Ing.
Se justifica as la decisin de realizar la inversin necesaria, obtener el financiamiento adecuado y, en caso de que sea necesario, la aprobacin de las autoridades que en cada pas planifican el desarrollo y controlan la inversin nacional o el crdito, a las cuales toca evaluar el proyecto segn sus propios y determinados criterios.
El estudio de factibilidad representa cabalmente, por lo tanto, la etapa final del proceso de aproximaciones sucesivas caracterstico de la preparacin del proyecto, dentro del cual asume una importancia significativa, la secuencia de afinamiento de la informacin, que debe ir siendo cada vez ms rigurosa y precisa.
Proceso de toma de decisiones en la fase de preinversin.

Los estudios de preinversin constituyen parte de una secuencia de afinamientos de la informacin que sirve de soporte al proceso de toma de decisiones de preinversin. Los momentos clave de este proceso pueden identificarse como los siguientes:
Decisin de realizar un primer anlisis sobre la posibilidad de poner en prctica o no la idea de proyecto. Busca la respuesta a la pregunta:
es o no posible realizar el proyecto?.
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Decisin de realizar un anlisis ms afinado que asegure la existencia de al menos, una alternativa viable de realizar el proyecto. Busca la respuesta a la pregunta:
existe o no una alternativa viable de realizar el proyecto?.
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Decidir si se incurre en los gastos que sean necesarios para contar con los elementos de juicio que justifiquen una decisin definitiva.
Busca la respuesta a la pregunta:
es conveniente hacer o no hacer el proyecto?. y en el primer caso, cmo hacerlo?.

Decidir si se aceptan o rechazan las proposiciones que constituyen las conclusiones de los estudios realizados, y en el primer caso, tomar las providencias necesarias para llevar a la prctica esta decisin.
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Proceso de toma de decisiones en la fase de preinversin.

Idea de proyecto
Decisin de analizar la posibilidad de realizar la idea Perfil del proyecto:
El proyecto es realizable
Decisin de analizar la existencia de una alternativa viable
Estudio prefactivilidad: El proyecto es viable
Decisin de invertir en estudios que permitan tomar una decisin definitiva
Estudio factibilidad
Decisin de aceptacin o rechazo del proyecto y en el primer caso tomar las medidas para su ejecucin
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Principio de economicidad en el proceso de toma de decisiones en la fase de preinversin. La preparacin de los distintos estudios de proyectos tiene un costo y ste crece en razn directa con su grado de detalle y profundidad.
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Por eso, es lgico buscar una secuencia de operaciones que regule el monto gastado, sin exceder de lo necesario para cumplir cada uno de los pasos que justifican la continuacin del proceso de preparacin del proyecto.
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Este principio de economicidad es vlido para todas las etapas y junto con el proceso de toma de decisiones reafirma el planteamiento secuencial de las etapas del proyecto.
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En algunos proyectos que no son complejos y mayormente en los pequeos, puede no ser necesario la preparacin explcita de todos los estudios de preinversin, sino que algunas decisiones intermedias pueden ser tan obvias (las alternativas se pueden ver sin mayor esfuerzo), que no vale la pena detener especialmente el anlisis para explicitarlos.
En estos casos, todo el proceso de preinversin puede ser presentado en un slo estudio, en el que se debe explicar la realizacin de todas sus etapas.
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La utilidad de un anlisis de la preinversin por etapas radica en la conciencia que crea en el propio proyectista con respecto a la forma de resolver los problemas de preparacin de proyectos, teniendo como regla general el principio mencionado de la economicidad y asumiendo la tarea de observar crticamente los resultados que van obtenindose. Ing. Jos Alberto Calongos Rojas Noviembre del 2006 57
2. EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO (EML)
Qu es el enfoque del marco lgico?. Fases que comprende el EML.

Anlisis de situacin. Identificacin y seleccin de la estrategia de intervencin. Planteamiento de la estrategia de intervencin.
QU ES EL ENFOQUE DEL MARCO LGICO?
El enfoque del marco lgico (EML) es una metodologa gerencial participativa, que concibe a cualquier accin que realiza una organizacin, como una intervencin integral, lgica y precisa en una determinada situacin, buscando lograr una situacin efectivamente deseada por sus clientes meta, los miembros de la organizacin y los dems interesados e involucrados.
Sus elementos claves son: Orientacin hacia objetivos. Orientacin hacia clientes. Carcter participativo.
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Orientacin hacia objetivos
El EML considera que la bsqueda del logro de ciertos objetivos precisos y claros, es la que orienta y motiva la realizacin de las acciones de la organizacin.
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Cuando los objetivos son precisos y claros, es posible comprender el propsito ltimo de todas las actividades de nuestro proyecto y medir su desempeo en trminos de su aporte al logro de dicho propsito.
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Orientacin hacia clientes El EML considera adems, que dichos objetivos son los efectivamente deseados, por los clientes, los miembros de la organizacin y los dems interesados e involucrados.
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Carcter participativo
Como consecuencia de tales exigencias, plantea que la definicin de los objetivos, y la determinacin y realizacin de las acciones para lograrlos, deben hacerse con la participacin efectiva de todos los involucrados e interesados.
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Considera que hacindolo as, se gana la apropiacin de la intervencin por parte de todos ellos y en consecuencia, su compromiso efectivo por hacerlo realidad.
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Resulta innegable, que dicha apropiacin y compromiso constituyen la base fundamental del xito de cualquier intervencin.
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El EML como metodologa gerencial El EML como metodologa gerencial sirve para el planeamiento, la gestin y el control gerencial de las organizaciones.
Sirve para el planeamiento gerencial porque facilita la definicin precisa y clara de los objetivos organizacionales integrados como una estrategia de intervencin lgica en una determinada situacin, considerando las condiciones externas necesarias paraCalongos Rojas lograrlos. Noviembre del 2006 67 Ing. Jos Alberto
Sirve para la gestin gerencial porque una vez definida la estrategia de intervencin, se establecen los planes de accin para lograr su respectiva implementacin.
La implementacin de la estrategia, consiste en la realizacin de todas las acciones diarias en el marco de los planes de accin establecidos.
El EML sirve para el control gerencial porque presenta la definicin clara y precisa de los objetivos de la intervencin, que a su vez facilita la definicin de los diferentes hitos u objetivos operativos necesarios para lograrlos.
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Dichas definiciones sirven de base para el monitoreo y evaluacin del progreso que vamos logrando, para determinar en todo momento, si las acciones que vamos realizando siguen la senda que conduce hacia el logro de los objetivos.
Si ste no es el caso, se deben tomar las acciones correctivas para retornarlo a dicha senda.
FASES QUE COMPRENDE EL EML

El EML comprende las siguientes fases: Anlisis de situacin
Anlisis de participantes Definicin de la visin compartida del futuro. Anlisis de problemas Identificacin y seleccin de la estrategia de intervencin
Planteamiento de la estrategia de intervencin El marco lgico Definicin de la estrategia de intervencin Determinacin de los supuestos y riesgos Definicin de los indicadores
Definicin de los medios de verificacin Noviembre del 2006
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ANLISIS DE LA SITUACIN El anlisis de situacin es la definicin de una visin compartida del futuro que deseamos alcanzar respecto a un determinado asunto o rea de nuestro inters, y la determinacin de los factores que impiden su logro.
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Responde a dos preguntas claves: A qu situacin deseamos llegar? y qu est ocurriendo ahora y qu se
prev que ocurra, que nos impiden lograr dicha situacin?.
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El anlisis de situacin: Parte de la definicin de la situacin deseada (visin compartida del futuro),
para luego, analizar la situacin presente y futura con el fin de determinar los factores que impiden su logro.
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Anlisis de situacin
VISIN COMPARTIDA DEL FUTURO (SITUACIN DESEADA)
FACTORES QUE IMPIDEN EL LOGRO DE LA SITUACIN DESEADA

Enfoque de visin de futuro versus enfoque de problemas. El mtodo de realizacin del anlisis de situacin que planteamos, es el opuesto al de determinar primero los problemas, para luego definir los objetivos.
Nuestro planteamiento se denomina enfoque de visin de futuro y el otro, el opuesto, enfoque de problemas.
El enfoque de problemas es uno totalmente limitado lo nico que existen son los problemas-, es reactivo y pesimista;
mientras que el enfoque de visin de futuro, es totalmente abierto, proactivo y optimista.
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Enfoque de visin de futuro versus enfoque de lo que queremos hacer Hay que resaltar tambin, la importancia del enfoque de visin de futuro, a diferencia del otro enfoque que hace nfasis en qu es lo que queremos hacer, sin tomar en cuenta los cambios de la realidad a la que nos puede conducir.
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No se trata bajo ningn punto de vista, de responder a la pregunta qu queremos o qu podemos hacer?,
sino que se trata de responder a la pregunta qu cambios de la realidad queremos lograr?, y una vez respondida esta pregunta se comienza a considerar qu podemos hacer en la situacin existente para lograr dichos cambios.
El anlisis de situacin y la evidencia emprica

El anlisis de situacin debe sustentarse en la evidencia emprica.
Todo enunciado que comprenda debe ser probado con hechos y ser establecido con seguridad.
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En el anlisis de situacin, no se admite especulaciones ni presunciones de ningn tipo.

Es que no se puede plantear la realizacin de ninguna intervencin organizacional, sobre la base de especulaciones o presunciones.
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Estudios que comprende el anlisis de situacin

El anlisis de situacin comprende los siguientes estudios: Anlisis de participantes Definicin de la visin compartida del futuro. Anlisis de problemas.
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ANLISIS DE PARTICIPANTES
El EML se sustenta en el hecho de que toda intervencin de una organizacin est orientada a lograr objetivos efectivamente deseados por sus clientes meta, respetando los intereses de los dems involucrados e interesados en la intervencin.
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Para lograr dicho propsito, el EML plantea que el planeamiento, implementacin y control de las distintas intervenciones, sean de carcter participatorio.
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Es decir, que los clientes meta y los dems involucrados e interesados, participen plenamente en todo el proceso de intervencin. En razn de tal planteamiento, se denomina a todos ellos participantes. All reside la importancia crucial que tiene el anlisis de todos ellos, en el diseo de las intervenciones, en su calidad de participantes.
El propsito del anlisis de participantes es identificar a los participantes clave, evaluar sus objetivos e intereses o apuestas en el proyecto, y determinar los modos en que stos afectan la viabilidad y riesgos del proyecto.
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El anlisis de participantes comprende bsicamente: La identificacin y caracterizacin de los participantes y

El anlisis propiamente dicho.
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Identificacin y caracterizacin de los participantes

Las siguientes preguntas pueden ayudarnos a identificar quines deberan ser los participantes clave del proyecto: Qu es lo que necesitamos conocer como planificadores del proyecto?. Qu puntos de vista y experiencias podran ser importantes para el debido planeamiento del proyecto?.
Quines sern los clientes del proyecto?. Quin tomar decisiones sobre el proyecto?.
Quin se espera que realice las acciones de implementacin de dichas decisiones?.

Qu apoyos activos son esenciales para el xito del proyecto?. Quin tiene derechos involucrados?.
Quines estn interesados en el proyecto?. Quin probablemente se siente amenazado por el proyecto?.
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Una vez identificados los participantes, debemos determinar sus principales caractersticas, tales como: Quines son?. De quines se trata?. Cuntos son?. Este es un aspecto crucial en relacin a los grupos de clientes meta del proyecto, para luego determinar la magnitud de sus necesidades y en algunos casos, la magnitud de sus demandas.
Dnde residen?. En ciertos proyectos es necesario conocer algunas caractersticas del lugar donde residen. Cules son sus principales caractersticas demogrficas, socioeconmicas y culturales?.
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Anlisis de los participantes

El anlisis de los participantes consiste en el estudio de stos, para determinar: Las necesidades, deseos, expectativas, objetivos e intereses que tienen respecto al proyecto. Es decir, qu es lo que efectivamente buscan o esperan del proyecto?.
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Se recomienda que todo esto debe ser planteado por los mismos participantes, con sus propias palabras. Eso es lo que vale.
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Los problemas, limitaciones o debilidades de los participantes que dificultan, impiden o hacen peligrar el logro de sus objetivos deseados.
Tambin se recomienda que estos aspectos sean planteados por los mismos participantes con sus propias palabras.
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La capacidad de apoyo que ofrecen y que requieren para darlo. Es decir, cules son las potencialidades que pueden aprovecharse?.
Los conflictos de intereses entre los participantes, que pueden afectar o hacer peligrar al proyecto.
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Las relaciones existentes entre los participantes y las potenciales que pueden ser construidas para mejorar las perspectivas de xito del proyecto.
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Los intentos de solucin realizados con anterioridad y las razones que impidieron su xito. Los modos apropiados en que los diferentes participantes pueden participar en el proyecto.
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Se debe determinar el modo en que dichas manifestaciones y posiciones, pueden afectar la viabilidad y riesgos del proyecto. Para plantear los respectivos supuestos al respecto, puede ser til la siguiente lista de chequeo:
Qu roles o reacciones de los participantes deben asumirse para que el proyecto sea exitoso?.
Los roles o reacciones son plausibles y realistas?. Qu reacciones negativas de los participantes pueden existir, y cul ser su impacto en el proyecto. Cun probables son las reacciones negativas y cules representan los mayores riesgos del proyecto?.
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Los resultados de este anlisis, podemos presentarlo utilizando la tabla que se presenta a continuacin. Anlisis de participantes
Grupo de participantes
Cul son sus intereses? Cules son sus objetivos?
Cul son los problemas?
Qu apoyos puede dar al Mecanismo proyecto y apropiado de qu requieren participacin para hacerlo?
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Esta tabla va a servir como base para definir la visin compartida del futuro, determinar los problemas que impiden su logro y plantear los supuestos y riesgos que pueden afectar el proyecto.
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DEFINICIN DE LA VISIN COMPARTIDA DEL FUTURO La visin compartida del futuro del proyecto es la situacin que desean alcanzar en el futuro, el conjunto de participantes, mediante dicha intervencin en el rea o asunto de su inters.
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Esta definicin es una de las tareas ms importantes del anlisis de situacin, porque es la base del anlisis de problemas, que fundamenta las intervenciones de las organizaciones. El desarrollo de la visin compartida del futuro es el producto del ejercicio de participacin conjunta de todos los participantes clave, al nivel del equipo del proyecto.
La principales razones para realizar el ejercicio de participacin conjunta, son las siguientes:
Todos los participantes logren exponer y compartir todas sus ideas, permitiendo al equipo encontrar un terreno comn y determinar el lmite de las diferencias entre las diversas perspectivas.
Cuando se comparten las diferentes visiones, el equipo tiende a complementarse entre si, modelando una visin ms compresiva e integrada que la de los individuos por separado. Tomar conciencia de esta situacin tambin significa, que las personas comienzan a simpatizar ms en cuanto a las tareas y las prioridades de sus colegas de trabajo en diferentes campos. Noviembre del 2006 106 Ing. Jos Alberto Calongos Rojas
Finalmente, pero no menos importante, es el hecho que, el compartir una visin y trabajar juntos para lograrla, es ms estimulante que simplemente resolver problemas.
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Proceso de realizacin del anlisis de objetivos

Metodolgicamente, el proceso de definicin de la visin compartida del proyecto es muy simple. El proceso comienza con una reflexin personal acerca del tema, guiada por algunas preguntas bsicas.
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Este paso es seguido por un trabajo grupal donde se examinan las ideas individuales las que son adoptadas, o no, por el grupo.
Finalmente, en una sesin conjunta, si es que hay varios grupos, las ideas adoptadas por los grupos se comparten y se agregan sistemticamente hasta lograr una expresin nica que las abarque a todas.
El mtodo funciona de la siguiente manera: ANLISIS DE PROBLEMAS
1. Reflexin individual. Se entrega una hoja de papel a cada participante y se le pide que imagine que se encuentra en el futuro, viviendo una situacin en relacin al asunto o rea en el cual se est buscando intervenir mediante el proyecto.
Se pide que respondan a las preguntas: Cmo es dicha situacin? Qu est sucediendo?. Se les pide que escriban las caractersticas de la situacin que estn viviendo. Estas caractersticas deben estar escritas en oraciones cortas, con una sola idea en cada oracin.
Cada persona puede escribir tantas oraciones como desee. Dle a los participantes el tiempo suficiente para pensar y escribir. Usualmente 10 a 15 minutos es suficiente.
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Este paso puede mejorarse significativamente cuando al encararse aspectos complejos, si se les pide que piensen cada vez, acerca de las caractersticas de un aspecto particular de la situacin, por ejemplo: Qu es lo que logran los grupos de clientes?
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Cmo se las arreglan las mujeres, los pobres u otros sectores marginados?.
Cmo se toman las decisiones y quines las toman? Qu sucede con la cultura local?
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Estas preguntas son muy tiles para ampliar el pensamiento de grupos muy homogneos (por ej.: formados slo por agrnomos o zootecnistas).
La mejor situacin, si se dispone de tiempo suficiente, es pedir al grupo que desarrolle las preguntas.
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Esto se motiva pidindoles que piensen acerca de la situacin en el futuro y luego que identifiquen las preguntas que haran a quienes viven en esa situacin.
Una vez que las preguntas han sido definidas, se procede a la reflexin individual como se describi antes.
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2. Reflexin grupal.
Una vez que se complet la reflexin individual, organice a los participantes en grupos pequeos (4 a 6 personas).
Los participantes presentan sus ideas al grupo, un participante y una idea por vez.
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Una vez que se present la idea, el grupo puede aprobarla, completarla o mejorarla con idea similares de otros miembros del grupo.
Cuando el grupo se ha puesto de acuerdo con una idea, sta debe ser escrita en una tarjeta o papel (media hoja tamao A4).
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La tarjeta debe escribirse con caracteres grandes (no ms de 3 lneas por tarjeta), limitndose a una idea por tarjeta. La oracin deber escribirse en tiempo presente, como describiendo una situacin actual.
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3. Sesin de trabajo conjunto. En la sesin conjunta, cada grupo presenta una tarjeta por vez. La tarjeta presentada puede ser aprobada, completada o mejorada con ideas similares planteadas por otros grupos. Con tal propsito, si una misma idea fue identificada por varios grupos, en primer lugar las respectivas tarjetas se colocan juntas.
Despus, la sesin conjunta analiza brevemente las tarjetas que contienen la misma idea y cuando se ponga de acuerdo, se coloca en la pizarra, la tarjeta que contiene la idea aprobada, o una nueva escrita especialmente en la sesin. Esta tarea se repite hasta agotar todas las ideas planteadas.
Luego, se procede a agrupar las tarjetas por grupos, segn la afinidad de las ideas que contienen. El facilitador nominar a los diferentes grupos de tarjetas con signos tales como: *, #, &, %, etc. (se recomienda no usar ni letras ni nmeros para evitar dar sentido de prioridad o importancia).
Al final de la sesin, las tarjetas aprobadas resultan colocadas en la pizarra por grupos afines, identificados cada uno con su respectivo signo. 4. Agregacin (primer ciclo). El facilitador asigna un grupo de tarjetas a cada uno de los grupos de trabajo.
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La tarea del grupo consiste en reemplazar las tarjetas asignadas, por una nueva tarjeta que contenga una sola oracin que sintetice, resuma o abarque las ideas contenidas en dichas tarjetas. Esta tarea de agregacin resulta usualmente ms difcil de los esperado.
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Esto sucede porque estamos ms acostumbrados al anlisis (dividir algo en sus partes) que a la sntesis (desarrollar una idea global a partir de conceptos ms pequeos). El facilitador no deber aceptar tarjetas resumen que son simplemente la adicin de las tarjetas previas. La tarjeta abarcadora debe representar una nueva idea.
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Por ejemplo, si las tarjetas iniciales son Las personas desechan la basura adecuadamente, Las personas cuidan los rboles y Las personas respetan la vida silvestre. La tarjeta abarcadora podra ser algo como Las personas han mejorado su conciencia acerca de la calidad de su medio ambiente. Esta idea contiene las anteriores, pero es ms amplia y ms representativa que las anteriores.
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Despus que se finaliza el trabajo de los grupos y que las nuevas tarjetas fueron presentadas y aprobadas en una nueva sesin conjunta, estas tarjetas resumen reemplazan a los grupos de tarjetas correspondientes. El facilitador deber organizar y mantener el detalle del orden de presentacin de las tarjetas desde las tarjetas iniciales, para la preparacin del del 2006 informe de la reunin. Noviembre
127
5. Agregacin (otros ciclos). El proceso descrito en el paso previo se repite tantas veces como sea necesario hasta que todas las tarjetas queden resumidas en una sola tarjeta.
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Esta repeticin incluye los pasos ya descritos:
Agrupacin de las tarjetas de acuerdo a la afinidad de las ideas que contienen. Trabajo grupal para formular una idea que sintetice todas las ideas contenidas en el grupo de tarjetas asignado al grupo de trabajo.
Presentacin de la tarjeta resumen en una sesin conjunta, para su aprobacin. La tarjeta final, que abarca las ideas de todas las otras y resume la visin del conjunto de los participantes, y es aprobada por todos stos, constituye la visin compartida del futuro del proyecto.
Puede ser interesante desplegar en una pared grande todo el rbol de tarjetas, para que sea evidente cmo se lleg desde las ideas individuales hasta la idea nica final.
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ANLISIS DE PROBLEMAS
En lenguaje diario, los problemas son condiciones negativas que existen frente a condiciones positivas deseadas y realmente logrables. Los problemas no pueden ser percibidos si no hay al mismo tiempo, un sentimiento o una idea que existe una posibilidad de mejora.
Los problemas significan por tanto, desviaciones entre una situacin deseada y una situacin existente, y no la ausencia de soluciones preconcebidas. Ejemplo: DEFINICIN INCORRECTA:
No existe disponibilidad de pesticidas.
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DEFINICIN CORRECTA:
Cosechas reducidas por la existencia de plagas.
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Para propsitos de planeamiento, los problemas son descompuestos en deficiencias y restricciones.

Una deficiencia es una desviacin entre la visin compartida del futuro y la situacin vigente, de satisfaccin de una determinada necesidad de los clientes meta, referida al rea o asunto de inters.
Por ejemplo, la satisfaccin de necesidades de subsistencia, tales como nutricin, salud, educacin, vivienda, ingresos, tiempo de ocio, necesidad de un medio ambiente saludable, etc.
Puede tambin referirse a la insuficiencia de proteccin, seguridad, solidaridad o autonoma, identidad, control del destino presente y futuro.
Las restricciones son los factores que causan las deficiencias. El anlisis de problemas consiste en la determinacin de las deficiencias y el anlisis de las restricciones que las causan y los efectos que tienen.
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El anlisis de problemas tambin se relaciona con el anlisis de las potencialidades disponibles.
Potencialidad es cualquier habilidad,
capacidad o recurso que no se utiliza, pero que puede ser utilizado para lograr los objetivos deseados.
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Para realizar el anlisis de problemas, es decir, determinar los problemas que constituyen las deficiencias, sus respectivas causas y efectos, y las potencialidades disponibles, no se trata de buscarlos en el aire, porque todos stos se encuentran en algn nivel del sistema de objetivos organizacionales, que tratamos al inicio del presente curso.
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En razn de tal hecho, el anlisis de problemas se realiza utilizando como marco referencial, la estructura resumida de objetivos que relaciona los objetivos operativos con el gran objetivo de satisfaccin de necesidades del cliente, que se presenta en el grfico adjunto.
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Estructura resumida de objetivos organizacionales

Satisfaccin de necesidades de los clientes meta Productos (Bienes, servicios y facilidades)
Actividades
Recursos
Sobre la base de dicha estructura, podemos apreciar, por ejemplo, que un problema de satisfaccin de una determinada necesidad, puede ser causado por problemas en los productos entregados y por condiciones del
ambiente que limitan o impiden dicha satisfaccin con los productos entregados.
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141
Del mismo modo, un problema de los productos entregados, puede ser causado por problemas de realizacin de actividades de produccin, entrega y bsqueda de que sean efectivamente utilizados por los clientes y por condiciones del ambiente que limitan o impiden dicha produccin, entrega y utilizacin.
Y as sucesivamente, vamos profundizando el anlisis.
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A continuacin, presentamos en forma grfica el proceso de realizacin del anlisis de problemas.
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El anlisis de problemas
Objetivos
Satisfaccin de necesidades de los clientes meta
Visin de futuro Deficiencias
Situacin vigente Productos (Bienes, servicios y facilidades) Restricciones
Para el logro de
Potencialidades
Potencialidades Actividades Restricciones Potencialidades Recursos Restricciones
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All se puede apreciar claramente que las deficiencias estn ubicadas a nivel de la satisfaccin de necesidades y las restricciones que las causan, pueden encontrarse en los niveles inferiores de la jerarqua de objetivos (productos, actividades, recursos, costos) o en factores externos correspondientes a cada uno de estos niveles.
Adems se aprecia que pueden existir potencialidades en los distintos niveles de la jerarqua de objetivos, potencialidades que pueden aprovecharse para lograr la situacin deseada.
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Proceso de realizacin del anlisis de problemas IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA INTERVENCIN El anlisis de problemas se realiza siguiendo el siguiente proceso:
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Comenzamos el proceso, identificando todas las posibles deficiencias, comparando la visin compartida del futuro con la situacin vigente, de satisfaccin de una determinada necesidad de los clientes meta, referida al asunto o rea de inters.
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Identificacin de las deficiencias

Visin compartida del futuro
Satisfaccin de necesidades de los clientes meta
DEFICIENCIAS
= Situacin vigente
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Analizamos despus las posibles deficiencias identificadas, para determinar aquellas que son efectivamente diferentes unas de otras. Muchas veces se trata de deficiencias que son diferentes solo aparentemente.
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Cada una de las diferentes deficiencias determinadas, de ser el caso, se considera como problema inicial y analizamos las diversas restricciones que causan la deficiencia as como los diversos efectos que tiene.
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Una herramienta que mayormente se utiliza para facilitar dicho anlisis, es el rbol de problemas o rbol de causas y efectos , donde la deficiencia es el tallo del rbol, las restricciones son sus races y sus efectos son sus ramas.
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rbol de problemas o de causas y efectos
EFECTOS
DEFICIENCIA
CAUSAS
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En cuanto a las causas del problema inicial, primero determinamos las restricciones inmediatas que la causan, es decir los problemas que son sus causas directas, las races ms visibles del rbol. Despus procedemos a determinar a su vez, las restricciones que causan las causas directas. Estos problemas son las causas indirectas del problema inicial.
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Este proceso puede seguirse hasta encontrar las causas ms profundas del problema inicial, las causas fundamentales, que una vez conocidas pueden ser atacadas y de este modo lograr la solucin efectiva del problema inicial.
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Sin embargo, para razones de identificacin de proyectos, generalmente resulta suficiente realizar el anlisis de las causas hasta determinar los problemas que son las causas indirectas del problema inicial.
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Por otro lado, determinamos los problemas que son los efectos directos del problema inicial y luego, los problemas que son los efectos de stos, es decir los efectos indirectos del problema inicial. De este modo, determinamos las ramas del rbol.
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Continuando con el anlisis de los efectos, es posible visualizar que al final los problemas existentes conducen a un solo problema final, relacionado con el nivel de vida o bienestar de los grupos de clientes meta. El problema de este nivel constituye la copa del rbol.
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A continuacin se presenta el ejemplo de rbol de problemas correspondiente al problema de transporte de pasajeros en un distrito rural.
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Ejemplo de rbol de problemas correspondiente al transporte pblico de pasajeros en un distrito rural

Insuficiente ingreso para cubrir las necesidades bsicas CAUSAS Y EFECTOS Los campesinos no pueden comercializar a tiempo sus bienes perecibles Pasajeros llegan tarde a los mercados PROBLEMA INICIAL CAUSAS Y EFECTOS Pasajeros heridos o muertos
Frecuentes accidentes de mnibuses
Vehculos en malas condiciones

Vehculos obsoletos Deficiente mantenimiento
Conductores imprudentes
Jornadas de trabajo demasiado largas
Vas en malas condiciones

Poco conocimiento de reglas de transito
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Hablamos del rbol de causas-efectos, porque la relacin existente entre dos niveles inmediatos de problemas, es precisamente una relacin de causaefecto. Dentro del rbol de causas-efectos, la importancia de un problema es que nada se puede hacer en el nivel inmediato superior, sin haber solucionado antes dicho problema y los dems que son las causas del problema de dicho nivel.
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Como consecuencia de los anlisis de problemas realizados considerando a cada deficiencia como problema inicial, generalmente se llega a la conclusin de que existe una sola deficiencia, porque algunas de las dems resultan siendo sus causas y otras sus efectos.
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El rbol de problemas resultante representa la situacin problemtica en la cual nos proponemos intervenir mediante el proyecto.
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Debemos tomar en cuenta que no hemos tenido necesidad de referirnos a ningn problema principal o central, y menos an a determinarlo primero como base del anlisis de problemas.
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La determinacin del problema central, como primer paso de la estructuracin de problemas, se justificaba en el anlisis de problemas basado en el mtodo de lluvia de ideas, para la identificacin de los problemas referente a un determinado asunto o rea de inters.
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A pesar de los problemas que tiene el referido mtodo, el hecho de establecer en primer lugar el problema principal o problema central, significa la predeterminacin de una alternativa de solucin.
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Que quede bien claro que este hecho limita de plano y drsticamente las posibilidades de eleccin de alternativas, cuando justamente lo que buscamos los planificadores y gerentes de proyectos es estudiar todas las alternativas posibles,
para poder seleccionar aquella que consideramos la mejor, sobre la base de ciertos criterios establecidos de valoracin de los proyectos.
IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA DE INTERVENCIN Conocida la situacin problemtica correspondiente al asunto o rea de nuestro inters, ahora nos toca determinar el cmo podemos intervenir en ella, mediante la solucin de los problemas, que haga posible el cambio de dicha situacin por la situacin que deseamos alcanzar.
Para lograrlo, primero debemos identificar las distintas alternativas de intervencin, y luego evaluarlas, para seleccionar aquella (idea de proyecto) que se desarrollar con miras a decidir la conveniencia de su puesta en prctica.
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Identificacin de estrategias alternativas

En el rbol de causas y efectos o rbol de problemas, tenemos graficada la situacin problemtica en la cual nos proponemos intervenir. De acuerdo a dicho rbol, la solucin de cualquier problema se lograr mediante la solucin de todos los problemas que son sus causas inmediatas.
Pero debemos considerar que esta posibilidad de solucin no puede ser la nica, porque una cosa es preguntar cules son la causas de un determinado problema?, y otra es, preguntar cmo puede ser solucionado?.
Ahora es el momento de identificar todas las posibles alternativas de solucin de los problemas, que pueden ser complementarias o excluyentes entre s.
Para lograrlo, se toma cada problema y analizamos sus posibles soluciones, preguntndonos, cmo puede ser solucionado?, cules son sus posibles soluciones?.
Este anlisis debe ser completado para todos los problemas identificados en el anlisis de problemas.
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Las fuentes posibles de ideas sobre las alternativas de solucin son las siguientes: Publicaciones, libros, revistas, correspondencias, etc.
Experiencias propias. Experiencias de otros. Lineamientos de poltica y objetivos gubernamentales.

Lluvia de ideas. Inversin del rbol de problemas en el rbol de objetivos potenciales.
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Identificadas las nuevas alternativas de solucin, stas sern consideradas como los otros medios para lograr una determinada situacin deseada, que agregados a aquellos derivados de la solucin de los problemas de la situacin problemtica ya determinada, conforman el gran conjunto de todos los medios posibles, complementarios o excluyente, para lograr dicha situacin deseada. Noviembre del 2006
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Proceso de identificacin de estrategias alternativas Un mtodo muy interesante de identificacin de estrategias alternativas, consiste en partir de la inversin del rbol de causas-efectos en un rbol bsico de medios-fines, para incluir luego las dems soluciones identificadas como medios posibles adicionales, considerando en todo momento la consistencia integral de la relacin medios-fines. Ing. Jos Alberto Calongos Rojas Noviembre del 2006 176
El proceso consiste en los siguientes pasos: Transformar todas las condiciones negativas de los enunciados del rbol de problemas en condiciones positivas, describindolas como hechos ya ocurridos.
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Dichas condiciones positivas deben ser deseables y realmente alcanzables. Como consecuencia, las causas se transforman en medios y los efectos en fines, dando lugar al rbol bsico de medios-fines.
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Tomar en consideracin que no todos los problemas tienen que ser abordados individualmente, aplicando rigurosamente el proceso de inversin de los enunciados, porque hay modos alternativos de tratarlos. Por ejemplo: Abordamiento de problemas: Mala calidad del suelo => Suelos fertilizados
Acceso pobre al mercado => Medios de transporte existentes
Ajuste de problemas:
Mala calidad del suelo =>
Cultivos que se desarrollan en suelos pobres.

Acceso pobre al mercado => Produccin para la demanda local. Jos Alberto Calongos Rojas Noviembre del 2006 180 Ing.
Reduccin de objetivos:
Mala calidad del suelo + Acceso pobre al mercado => No es posible el incremento en el ingreso o Emigracin de la poblacin afectada.
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Agregar los nuevos medios identificados en las fuentes de ideas consultadas siempre que resulten realmente deseables y alcanzables.
Realizar los siguientes ajustes:
Modificar las formulaciones que no se consideren correctas. Eliminar aquellos medios que no sean deseables o alcanzables.
Examinar en el rbol resultante, la validez de todas las relaciones mediosfines para garantizar su consistencia integral.
De presentarse fallas, se debe analizarlas para realizar las correcciones que sean necesarias.
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Tomar en cuenta las siguientes consideraciones: Que algunos de los medios pueden ser complementarios y otros pueden ser excluyentes entre s. Que algunos de los medios pueden estar bajo el mbito de la competencia (misin o gobernabilidad) de la entidad ejecutora, y
Que otros son de responsabilidad de otras entidades, a las cuales se les puede sugerir su implementacin. El rbol de medios-fines constituye el rbol de objetivos potenciales de las intervenciones alternativas de la organizacin en la situacin problemtica.
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185
Cada una de las alternativas de intervencin se define por un conjunto integrado de objetivos potenciales, que constituyen sus objetivos.
Dichas alternativas de intervencin son alternativas de hacer negocios que tiene la organizacin, interviniendo en una determinada situacin problemtica.
A continuacin se presenta grficamente, el proceso de identificacin de proyectos correspondiente a la problemtica de transporte de pasajeros en un distrito rural, tomando como base el respectivo rbol de objetivos potenciales.
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Ejemplo de identificacin de proyectos correspondiente a la problemtica del transporte rural
Alternativas de proyectos: A: Rehabilitacin de vas B: Taller C: Escuela de manejo C: Desarrollo organizacional

Las condiciones de los vehculos son buenas
Suficiente ingreso para cubrir las necesidades bsicas Los campesinos pueden comercializar sus bienes perecibles a tiempo Tasa reducida de pasajeros lesionados
Pasajeros llegan en el tiempo programado
Frecuencia de accidentes de mnibuses reducida considerablemente
Cantidad aumentada de conductores cuidados y responsables
Condiciones mejoradas de las vas
Vehculos viejos regularmente reemplazados
Mantenimiento de vehculos regular mente realizado
Los conductores trabajan programas seguidos meticulosamente
Los conductores conocen las reglas de trnsito relevantes
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Evaluacin y seleccin de estrategias

La evaluacin de alternativas consiste en la valoracin de stas sobre la base de ciertos criterios y siguiendo un determinado procedimiento.
Los criterios de evaluacin deben ser capaces de cubrir todas las alternativas identificadas. Los criterios son una parte integral del proceso de toma de decisiones.
Tales criterios tienen que ser explcitos y deben ser aprobados por todos los grupos de participantes, con el propsito de obtener su compromiso y apoyo a los resultados que se obtenga de la evaluacin.
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190
Los criterios de evaluacin de las estrategias alternativas, usualmente se derivan de dos fuentes:
Los lineamientos de poltica (de desarrollo), que en s mismas estn sujetas a cambio.
Consideraciones de viabilidad de la intervencin y las condiciones del entorno.

Difcilmente alguna vez, todos los criterios tienen igual importancia para la evaluacin de las diferentes alternativas.
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Puede ser til distinguir entre: Los criterios obligatorios que son indispensables (leyes, normas, estndares humanos, lineamientos gua, limitaciones de cualquier clase) y deben ser realistas.
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Criterios deseables que reflejan las prioridades polticas, organizacionales y personales, objetivos sectoriales, estndares y consideraciones profesionales, etc.
Los ltimos criterios pueden ser ponderados.
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Mtodos de evaluacin y seleccin de estrategias El mtodo de evaluacin ms desarrollado que utiliza puntajes, es el mtodo de anlisis de utilidad.
Pero ste tiene la desventaja de todos los mtodos que utilizan puntajes, porque stos son subjetivos.
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Adems el peligro que alternativas que objetivamente tienen distinto valor, puedan llegar a tener iguales puntajes.
A continuacin se presenta un ejemplo de formato modelo para la realizacin del anlisis de utilidad.
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Ejemplo de formato para un anlisis de utilidad.

Alternativa A CRITERIO Alternativa B Puntajes (1-10) Alternativa C Puntajes (1-10)
para 4-8
Ponderaciones
Puntajes para 4-8 (1-10) Si Si Si
Puntajes ponderados
Puntajes ponderados
Puntajes ponderados
Criterios obligatorios Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Si Si Si Si Si Si
Criterios deseables
Criterio 4 Criterio 5 Criterio 6 Criterio 7 Criterio 8 TOTAL 5% 35% 20% 10% 30% 100% 5 8 6 2 3 25 280 120 20 90 535 3 5 3 4 10 15 175 60 40 300 590 7 4 9 2 3 35 140 180 20 90 465
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La toma de decisin sobre las alternativas evaluadas requiere: El mayor grado de transparencia, que est relacionado con el proceso de anlisis y evaluacin que debe ser claro y concertado.
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La legitimitad de los que toman decisiones, que concierne con la participacin y los derechos de los diferentes participantes de la decisin (por ejemplo: el derecho de veto para, ...).
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En relacin a la legitimidad de los que toman decisiones, es importante plantear las siguientes preguntas:
Quin es El facultado? El apto? El afectado? Quin Debe? Debera? Debe participar?
200
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El anlisis de estrategias alternativas da como resultado la intervencin seleccionada, definida bsicamente por su fin, propsito y los productos a ser ofrecidos.
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201
PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA DE INTERVENCIN El planteamiento de las estrategias de intervencin tiene una importancia crucial para las organizaciones, porque es el que sustenta en todo momento, las decisiones de asignacin de sus recursos.
Noviembre del 2006
202
Por esta razn, debemos buscar que dicho planteamiento sea siempre integral, lgico, preciso y claro.
Para lograr este propsito disponemos del marco lgico, justamente como el instrumento bsico. ste, justamente es un formato de presentacin que exige que el planteamiento de las intervenciones tenga las caractersticas planteadas.
El marco lgico como formato de presentacin, sirve de gua para la bsqueda sistemtica de la informacin necesaria para la toma de decisiones sobre las intervenciones.
El marco lgico no es una gua para la formulacin y evaluacin de proyectos y otras intervenciones. Es el formato de presentacin de los resultados de dicho trabajo.
A continuacin, describiremos el marco lgico y todos sus elementos integrantes. Lo haremos siguiendo el siguiente esquema:
El marco lgico. Definicin de la estrategia de intervencin. Fin. Propsito del proyecto.
Productos. Actividades. Proceso de definicin de la estrategia. Determinacin de los supuestos y riesgos.

Definicin de indicadores. Definicin de los medios de verificacin.
Noviembre del 2006
EL MARCO LGICO El instrumento principal del EML es el marco lgico, que consiste en una manera integral, clara y precisa de estructurar los principales elementos de un proyecto, destacando los lazos lgicos entre insumos previstos, las actividades planeadas y los resultados esperados, y los supuestos necesarios sobre las condiciones del ambiente.
207
El marco lgico consiste en una matriz de cuatro filas y cuatro columnas, tal como se muestra a continuacin.
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208
ESTRATEGIA DE INTERVENCIN
INDICADORES DE LOGRO (IVO)
MEDIOS DE VERIFICACIN
SUPUESTOS/ RIESGOS
Fin
Fuentes de Medidas de logro informacin y del Fin mtodos para verificar logros Medidas de logro del Propsito Supuestos que Fuentes de afectan la informacin y relacin entre el mtodos para Propsito y Fin verificar logros Supuestos que Fuentes de afectan la informacin y relacin Producmtodos para tos y Propsito verificar logros Costos (de Supuestos que personal, afectan la recursos fsicos y relacin Actividaotros) des y productos
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Propsito del proyecto
Productos
Medidas de logro de Productos Insumos (personal, recursos fsicos y otros requeridos)
Actividades
La Matriz de Marco Lgico Noviembre del 2006
Condiciones previas Ing. Jos Alberto Calongos Rojas
DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA DE INTERVENCIN LGICA La estrategia de intervencin definida tambin como resumen narrativo de objetivos, constituye la estrategia fundamental de la intervencin.
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Es la descripcin de la intervencin lgica del proyecto en cada uno de los cuatro niveles de la jerarqua de objetivos utilizados en el EML: fin, propsito del proyecto, productos y actividades.
210
Fin
El fin describe los beneficios de desarrollo que los respectivos grupos meta esperan ganar del proyecto. Contiene indicaciones sobre la clase de beneficios que esperan lograr los grupos meta y los tipos de capacidades que les permitan mejorar sus condiciones en el ambiente econmico, social e institucional cambiante.
El fin responde a la pregunta:
Qu ganan los beneficiarios?"
Noviembre del 2006
212
Ejemplo de un fin establecido para un proyecto agrario.

La mayora de los agricultores, especialmente los marginales, tienen un ingreso y un estatus nutricional sustancialmente mejorado, y estn en una posicin para mejorar sus condiciones materiales de vida de modo duradero, a travs de un ajuste flexible a las condiciones de mercado y condiciones polticas. Calongos Rojas Noviembre del 2006 213 Ing. Jos Alberto
Propsito del proyecto

El propsito del proyecto consiste en los cambios en las capacidades, condiciones y/o conducta de los beneficiarios meta, que resultan directamente del consumo, utilizacin o adopcin de los productos entregados del proyecto.
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214
El propsito del proyecto no es:

La produccin de un producto.
La entrega de estos productos a los beneficiarios meta. La utilizacin de dichos productos por parte de stos. El propsito es la consecuencia de la utilizacin de dichos productos, en los clientes meta.
El propsito responde a la pregunta:

"Qu les hace a ellos (los beneficiarios)
diferentes cuando utilizan los bienes, servicios y facilidades del proyecto?".
Noviembre del 2006
216
Ejemplo de propsitos establecidos para proyectos agrarios.

La mayora de pequeos agricultores, hombres y mujeres, aplican sistemas de intercosechas mejorados, que reducen la aplicacin de fertilizantes y semillas provistos por terceros. Los agricultores llevan al mercado su excedente de produccin utilizando transporte local.
La mayora de pequeos agricultores (especialmente las mujeres) estn usando servicios contratados de arado con traccin de bueyes, obteniendo mayores rendimientos de sus cultivos. La poblacin de agricultores es capaz de resolver sus problemas por si misma.
Noviembre del 2006
218
Productos
Los productos describen los bienes, servicios y facilidades provistos por el proyecto. Para los planificadores, son los entregables de un proyecto.
Los productos responden a la pregunta: "Qu entrega el proyecto?".
Noviembre del 2006
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Ejemplo de productos establecidos en un proyecto agrario.

Esquema de prstamos grupales de temporada identificados y probados, para el cual son elegibles todos los agricultores, mujeres y hombres, que asegura un alto ratio de repago y no entraa costos administrativos indebidos para la organizacin prestataria.
Ing. Jos Alberto Calongos Rojas 220
Noviembre del 2006
Sistema de cultivo identificado y probado que permite una drstica reduccin de insumos externos y toma en cuenta la generacin de capacidad de mercadeo. Sistema econmico de suministro de insumos agrcolas identificado y probado.
Noviembre del 2006
221
Sistema identificado y probado para lograr en el largo plazo, una mejora en el ratio costo-beneficio, de los servicios de extensin agrcola. Mercadeo cooperativo provisto de acceso institucionalizado al intercambio externo, requerido para reequipar la flota de vehculos. Sistema de traccin de bueyes identificado y probado que beneficia a la del 2006 agricultores. Noviembre mayora de Ing. Jos Alberto Calongos Rojas 222
Acuerdos iniciados con los mayoristas del sector privado. Programa de acopio de vacunos para el servicio de toda la regin. Medios para que los agricultores produzcan y almacenen su propia semilla de prueba.
Noviembre del 2006
223
Actividades Las actividades se refieren a las tareas/acciones a ser realizadas para producir un producto, utilizando recursos de la organizacin (personal, equipo, recursos financieros, etc.).
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Ejemplo de actividades para un producto de un proyecto agrario.

Producto 1: Sistema de traccin de bueyes identificado y probado que beneficia a la mayora de agricultores
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1.1 Exportacin de productos en el corto plazo para financiar el diseo del sistema de traccin de bueyes tcnicamente viable y localmente sostenible, que sea adecuado para los diferentes tipos de suelos (arado) y otras labores culturales de los cultivos (deshierbo, fertilizacin, cosecha), y apropiado par el transporte a los mercados de un mximo de 10 Km.
1.2 Dirigir el trabajo de los agricultores seleccionados y contratados, para probar la viabilidad del sistema, bajo las condiciones locales y su aceptabilidad social (con especial referencia al impacto en la mujer). 1.3 Disear un sistema de traccin de bueyes que asegure bajo costo y fiabilidad, y que adems ofrezca los dems servicios requeridos, a la mayora de agricultores. Ing. Jos Alberto Calongos Rojas Noviembre del 2006 227
1.4 Establecer y operar un centro de entrenamiento, para introducir la mecanizacin de traccin animal en un perodo de 10 aos, a una escala que cubra la demanda.
Noviembre del 2006
228
DETERMINACIN DE LOS SUPUESTOS Y RIESGOS Los supuestos son las principales condiciones o factores del entorno, que estando fuera del control directo del proyecto, son tan importantes que tienen que ser cumplidas o ser verdaderas, si se busca que el proyecto logre sus objetivos.
Noviembre del 2006
229
Es decir, que los factores externos se analizan respondiendo a la pregunta:
qu condiciones externas tienen que darse para que el proyecto sea exitoso?.
Noviembre del 2006
230
Mirados los factores externos como riesgos, la pregunta es: cules son los
factores externos que pueden limitar o impedir que el proyecto sea exitoso?. Los
riesgos tambin se refieren a la probabilidad de ocurrencia de cualquier factor externo.
La ocurrencia de los supuestos es importante porque integran la lgica vertical del marco lgico, del modo como se muestra a continuacin. Rojas Noviembre del 2006 231 Ing. Jos Alberto Calongos
La importancia de los supuestos para el logro de los objetivos.

ESTRATEGIA DE INTERVENCIN
FIN
SUPUESTOS IMPORTANTES
PROPSITO DEL PROYECTO PRODUCTOS
logrado
ms
Supuestos para el logro del fin
logrados ms realizadas ms
Supuestos para el logro del propsito

Supuestos para el logro de los productos
ACTIVIDADES
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232
Proceso de determinacin de los supuestos y riesgos Para determinar cules condiciones externas debemos considerarlas como supuestos del proyecto, tenemos que evaluar su importancia y la probabilidad de su ocurrencia. Realizamos esta evaluacin aplicando el proceso de evaluacin que se presenta adjunto.
Proceso de evaluacin de los supuestos

1ra. Pregunta: El supuesto es importante? SI 2da. Pregunta: NO NO INCLUIR EN MARCO LGICO
Es probable que ocurra? Prcticamente seguro Bastante probable Improbable Puede redisearse el proyecto para hacer probable el supuesto? SI Rediseo del proyecto NO SUPUESTO LETAL!!! NO INCLUIR EN MARCO LGICO INCLUIR EN MARCO LGICO
3ra. Pregunta:
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234
Ejemplo de supuestos.
Las instituciones locales colaboran en el planeamiento de las actividades. El personal apropiado tanto el personal local como extranjero-, es identificado y reclutado a tiempo. Los entrenados retornan a trabajar en la organizacin.
Noviembre del 2006
235
El Gobierno cumple con ciertas obligaciones o emite las normas requeridas.

Esta otra institucin completa ciertos planes o realiza las acciones requeridas.
Las autoridades u organizaciones donantes cumplen con los condiciones establecidas.

DEFINICIN DE LOS INDICADORES Los indicadores son las medidas del logro de los objetivos.
Los indicadores especifican los objetivos de las intervenciones, en medidas concretas, cuantificables y empricamente observables, es decir verificables objetivamente. Son los Indicadores Verificables Objetivamente (IVO).
Los indicadores conjuntamente con los medios de su verificacin, proveen las bases para el diseo del sistema apropiado de monitoreo y evaluacin (sistema de control) de las diversas intervenciones de las organizaciones.
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238
Los indicadores deben ser claros y definir con precisin, los logros de los objetivos que vamos alcanzando como producto de las intervenciones, en los siguientes aspectos, en cuanto sean aplicables:
A quines se beneficia?: beneficiarios meta. Cunto es el logro?: Cantidad del logro. Qu calidad tiene?: calidad del logro.
Dnde se produce el logro?: lugar del logro.
Cundo se produce?: tiempo del logro.

Por cunto tiempo?: duracin del logro.
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En casi todas las intervenciones el primer intento de definir los indicadores conduce a ciertos indicadores imperfectos. Como esto es inevitable, no tiene sentido preocuparse demasiado.
Lo importante no es el nivel de sofisticacin, sino que los indicadores expresen el nivel de comprensin y de acuerdo del equipo del proyecto.
La recomendacin para cualquier equipo de proyecto del cual formamos parte, es tomar conciencia que los indicadores del proyecto son para nosotros, no para el donante, ni para los jefes. Los indicadores son la forma en que establecemos nuestros propios criterios de xito (si logramos tal y tal cosa entonces lo hicimos bien).
Adems, el anlisis de los aspectos cuantitativos y cualitativos de los resultados a lograr es una excelente oportunidad de discutir profundamente qu significa el proyecto cuando se est hablando de aspectos complejos que se resumen en palabras difusas.
Un aspecto clave en esta tarea es no permitir la inclusin de conceptos vagos o pobremente definidos.
Algunas palabras comnmente empleadas tales como equitativo, sostenible, participativo, buena calidad, etc. pueden entenderse de muchas manera diferentes.
Los indicadores son las herramientas que tienen los equipos del proyecto para explicar precisamente qu significan dichas palabras para ellos y para esa intervencin especfica.
Proceso de definicin de indicadores

La identificacin de indicadores puede ser realizada siguiendo el proceso siguiente: Decomponer el objetivo en sus distintos elementos que lo conforman. Hay objetivos que contienen un solo elemento.
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Plantear alternativas de indicadores para cada uno de los elementos que comprende el objetivo. Para lograrlo, nos podemos preguntar: qu cambiar?, cmo nos daremos cuenta que el objetivo ha sido alcanzado satisfactoriamente?
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Es necesario tener siempre en cuenta que la definicin de cada indicador, debe contemplar los aspectos del quin, cunto, qu, dnde y cmo, cuando sea posible.
Evaluar los indicadores alternativos planteados en funcin de su capacidad de medir el respectivo logro y el costo de su verificacin, seleccionando los ms apropiados.
Los indicadores resultantes corresponden al objetivo, cuando tiene un solo elemento. Cuando estamos frente a un objetivo que est compuesto por varios elementos, se desarrolla la respectiva agregacin de los indicadores en uno solo, sobre la base de nuestra apreciacin de la importancia de cada uno de dichos elementos.
El indicador resultante es el que corresponde al objetivo en estudio.
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Ejemplo de definicin de un indicador

Ahora veamos un ejemplo de cmo definir un indicador, tomando el siguiente propsito de un proyecto agrario:
Los campesinos de los distritos A, B, C, arriban al mercado seguros y a tiempo
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Hemos establecido que la definicin de un indicador debe considerar, cuando sea posible, los aspectos de: beneficiarios, calidad, cantidad, lugar, tiempo y duracin. Entonces definamos cada de estos aspectos para el propsito dado. Beneficiarios meta: Ms del 50% de
las campesinas que producen un excedente comercializable.

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Calidad: Capacidad (habilidad) de
transportar sus productos y nios, arribando al mercado en horas ms tempranas de la maana. Cantidad: 80% de sus productos comercializables.
Lugar: Las rutas de los omnibuses
desde los distritos A, B, C, ... al lugar del mercado.

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Tiempo: 3 aos despus del inicio de
la fase de operacin del proyecto. Duracin: Toda la vida y con aumento de beneficios en el tiempo.
En este caso, este aspecto no corre en la definicin.
Sobre la base de las definiciones hechas, el indicador puede ser formulado del siguiente modo:
3 aos despus del inicio de la fase de operacin del proyecto, ms del 50% de las campesinas que producen un excedente comercializable pueden transportar el 80% de sus productos comercializables y sus nios dependientes, desde los distritos A, B, C, al lugar del mercado, arribando en las horas ms tempranas de la maana.
DEFINICIN DE LOS MEDIOS DE VERIFICACIN Los medios de verificacin son las fuentes de informacin y los medios de recoleccin de los datos necesarios, para medir el indicador, como prueba del grado de logro de los objetivos del proyecto. Estos medios de verificacin deben medir el indicador a un costo, tiempo y esfuerzo razonables.
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La definicin de los medios de verificacin deben especificar lo siguiente:

El formato en cual se debe recabar la informacin (p.e.: informes de progreso, cuentas del proyecto, registros del proyecto, estadsticas oficiales, evidencias fsicas, etc.).
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Quin o qu organizacin es la responsable de la preparacin y provisin de la informacin.

Con qu regularidad debe ser provista la informacin (p.e.: mensualmente, trimestralmente, anualmente. etc.)
Si se usa fuentes ajenas al proyecto, debe evaluarse su accesibilidad, confiabilidad y pertinencia.

Debe evaluarse el trabajo y costo de recolectar la informacin producida por el proyecto mismo, y proveer los medios adecuados para tal objeto.
Cuando no es posible identificar medios apropiados de verificacin de los indicadores, stos deben ser reemplazados por otros.
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Si la recoleccin de la informacin para un indicador, resulta demasiado costoso o complicado, este indicador debe ser reemplazado por uno ms simple y ms barato.
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Proceso de definicin de los medios de verificacin Para definir los medios de verificacin existen dos pasos que pueden ser alternativos o complementarios:
Paso 1: Los medios de verificacin son obtenibles de fuentes ya existentes y accesibles, por ejemplo: estadsticas, reportes, observaciones?.
Cun confiables y pertinentes son estas fuentes/datos?.

Se pueden adaptar fcilmente estas fuentes/datos a las necesidades del proyecto o hay necesidad de realizar anlisis secundarios?. Paso 2: Se requiere del acopio especial de datos y/o la realizacin de estudios?.
Si es as: Hay que prever las respectivas actividades para realizarlos (por ejemplo dentro de las actividades de monitoreo) e
Incluir su respectivo costo en el presupuesto.
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Si no se puede encontrar un medio de verificacin apropiado y aceptable (significativamente costo-efectivo), el indicador debe ser rechazado o cambiado.
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MUCHAS GRACIAS!!!
HASTA LA PRXIMA!!!!
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