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Administrao por Objetivos - APO

Prof. Esp. Jazon Pereira

Em meados dos anos 50, surgiu nos Estados Unidos o processo de administrao por objetivos (APO); vindo a se difundir no nosso pas nas dcadas seguintes. A APO pertence ao perodo da Teoria Neoclssica, sendo Peter Drucker considerado o seu criador.

Em vez do enfoque estar centrado sobre as "atividades-meio" como vinha sendo realizado, agora a nfase passou a estar sobre os objetivos ou finalidades da organizao. Para que esses objetivos sejam postos em ao, eles necessariamente tm que ser claros, mensurveis, devem evitar ambiguidades, e expressar a realidade da organizao. Pois ningum consegue atingir uma meta incerta. necessrio conhecer quais so os objetivos, delimitar quais aes contribuem para a sua execuo e quando elas devem ser atingidas.

A administrao por objetivos se inicia com o planejamento estratgico, com o propsito de se determinar adequadamente as metas, as prioridades e medidas de desempenho. A APO tem como propsito a melhoria da eficcia, ela lgica e sistemtica. O que a difere dos mtodos clssicos, que nela ocorre a realimentao contnua no processo, isto , os prprios empregados exercem a autocorreo e autocontrole dos resultados, ajustando-os aos objetivos pr-determinados. Enquanto que antes, a funo administrativa de controlar era delegada aos inspetores.

Apesar de solucionar parte dos problemas, este processo de administrao ainda possui uma srie de defeitos, de modo que sua utilizao se tornou inapropriada. Na poca de seu surgimento, o contexto era outro. Antigamente era possvel determinar objetivos estticos futuros com extrapolaes de dados do passado. As mudanas eram lentas, a competitividade era baixa, as descobertas cientficas e as inovaes tecnolgicas fceis de se absorver. Porm, hoje se percebe a generalizao dos mercados pela globalizao, inovaes crescentes, e maior exigncia por parte dos clientes.

Essas condies instveis no constituem meios favorveis para a aplicao da APO. Ela possui um carter esttico. Sua inflexibilidade provm da recusa em se alterar as metas aps elas serem fixadas, mesmo quando elas se tornam obsoletas, por um determinado intervalo de tempo, em geral um ano.

Segundo Malone et al (1996), a complexidade e incerteza que caracteriza o ambiente dos negcios na atualidade, esto relacionados com o rpido desenvolvimento da tecnologia da informao e da dinmica organizacional, e que colocam uma srie de questes urgentes para os condutores dos negcios:

Aprender para adaptar - como uma organizao pode lidar com a mudana constante? Estrutura - como a empresa deve estar organizada para se adaptar a essas mudanas?

Habilidades - que qualidades da liderana so necessrias para guiar as organizaes do futuro? Que habilidades sero cruciais para o sucesso de todos os nveis de uma organizao que atua em um ambiente dinmico?

Estilos gerenciais - quando os trabalhadores tiverem mais acesso as informaes, como as decises sero tomadas ? Impacto da tecnologia da informao - o que acontecer com as indstrias eletrnicas quando os mercados eletrnicos e as redes de informao proporcionarem a compradores e vendedores a oportunidade de se relacionarem sem a presena de intermedirios?
Novas formas de trabalho - com o crescimento da capacidade e da necessidade de comunicao e coordenao, como os indivduos trabalharo juntos? Como o trabalho evoluir?

Inovao - num mundo competitivo onde os vencedores so empresa que primeiro conseguem reconhecer novas ideias e implement-las, como uma organizao pode criar o ambiente necessrio para estimular a inovao constante? Medidas de sucesso - como o capital intelectual pode contribuir para o sucesso das organizaes?

O capital intelectual explora o papel do conhecimento explcito e tcito. O conhecimento explcito aquele que j foi institucionalizado atravs de regras, normas e procedimentos. J o conhecimento tcito uns conhecimentos desarticulados, compostos pela intuio, perspectivas, crenas e valores que as pessoas formam como um resultado de suas experincias, e que determina como as organizaes constroem suas decises e formam o comportamento de seus membros. A definio de capital intelectual baseado na explorao desses dois tipos de conhecimentos e constitudo por trs elementos que encorajam a criao de valor e manuteno das estratgias de negcios das empresas.

Capital humano. So as capacidades dos indivduos requeridas para fornecer solues para os clientes. Pode ser considerada a fonte de renovao e inovao.

Capital de clientes. A profundidade (a penetrao), a amplitude (cobertura), a devoo (lealdade) e rentabilidade dos clientes so importantes para interpretar pensamentos individuais e coletivos dos clientes que formam suas percepes de valores requeridos por algum produto ou servio oferecidos a eles e com isso geram conhecimento e agregam valor para a organizao. O capital de clientes o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios.

Capital estrutural. Est em toda empresa. Pode ser utilizado como um instrumento para gerir o conhecimento da organizao. composto de quatro elementos: os sistemas, a estrutura, a estratgia e a cultura.

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