Cmo podemos ver el rol de la administracin?

El punto de vista omnipotente El punto de vista simblico

La sntesis
C

El gerente: Omnipotente o Simblico ?

Punto de vista Omnipotente de la gerencia

Es el punto de vista de que los gerentes son directamente responsables del xito o fracaso de la organizacin

Punto de vista Simblico de la gerencia

Idea de que la gerencia solo tiene un efecto limitado en los resultados de la organizacin debido a la gran cantidad de factores que no estn bajo su control

La Realidad Sugiere una Sntesis

Los gerentes ni son totalmente dbiles ni lo pueden todo. Los gerentes operan entre las restricciones de la cultura y el entorno de la organizacin.

Entorno de la Organizacin

Discrecin del Gerente

Cultura de la Organizacin

EL ORIGEN DE LA CULTURA

Las costumbres, tradiciones y la forma de hacer las cosas de una organizacin se debe a lo hecho antes y el xito que han tenido esos esfuerzos

Las fuentes de la cultura organizacional

Visin y sentido de misin de los fundadores

C

Qu es lo primero que los empleados aprenden

La cultura organizacional
Todo individuo tiene algo que lo llamamos personalidad; as tambin las organizaciones tienen sus propia personalidad que llamamos cultura. Pero Que es la cultura

organizacional ?

LA CULTURA DE LA ORGANIZACION
Sistema de significados e ideas que tienen los miembros de una organizacin y que determinan el comportamiento entre ellos y las personas externas a la misma

La cultura organizacional
Es un sistema de significados compartido dentro de una organizacin que determina , en mayor grado , como actan los empleados

Los fundadores establecen la primera cultura al proyectar una imagen de lo que quieren que sea su organizacin. Hay culturas fuertes y dbiles y por lo tanto no todas tienen un impacto entre los empleados.

COMO SE LO PERCIBE
La cultura se lo aprecia
En lo que se ve, se oye o se experimenta

Como un aspecto compartido

Aunque con antecedentes diferentes (las personas)describen la cultura de la organizacin en trminos semejantes

Como una expresin descriptiva

Lo que se describe de la organizacin, no lo que parecera ser a cada miembro

DIMENSIONES DE LA CULTURA
Varias dimensiones captan la esencia de la cultura y es responsabilidad de los administradores. Atencin a los detalles
Grado que los empleados dan muestra de exactitud y anlisis a los detalles

Innovacin y riesgos
Grado de aliento a que se innove y corra riesgos

 Estabilidad
Grado en que las actividades tienden a mantener las costumbres en la organizacin.

Energa
Grado en que los empleados son dinmicos

 Orientacin a los equipos

Grado en que el trabajo se organiza en equipos

Orientacin a las personas

Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos en la gente Orientacin a los resultados Grado que los gerentes se centran en los resultados mas que como alcanzarlos

La cultura organizacional Culturas fuertes

Son organizaciones en las que los valores clave son muy apreciados y compartidos. Mayor influencia sobre los empleados.

Culturas Dbiles
Cuando las Organizaciones no dejan en claro que es importante o no. La gerencia centra mas su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su personal

Cmo se sostiene la cultura de una organizacin?

Cuando se establece una cultura, la sostienen varias prcticas, por ejemplo: En el proceso de seleccin de empleados los gerentes juzgan a los candidatos por su capacidad de ajustarse a la empresa Al mismo tiempo, los solicitantes se informan sobre la organizacin y deciden si les gusta

Cmo afecta la cultura a los gerentes

La cultura de una organizacin define lo que pueden o no hacer los gerentes.

Valores procedentes de una organizacin real

D la apariencia de estar ocupado, aunque no lo est. Si corre un riesgo y fracasa, le va a costar caro. Antes de tomar una decisin, dgala a su jefe para que no se sorprenda. Hacemos nuestro producto tan bueno como nos obliga la competencia. Lo que nos hizo triunfar antes nos har triunfar despus. Si quieres llegar a la cima aqu, tienes que participar en equipos.

Las Organizaciones Cuando su cultura comunica

confianza Valoran y alientan la diversidad del mismo. Las decisiones y actos de los gerentes apoyarn la pluralidad.

Consecuencias

desconfianza

En el personal

Falta de confianza bsica.

En el gerente

Adopta un estilo de liderazgo autoritario en vez de democrtico.

 La cultura dicta cul es la conducta apropiada de los gerentes

Una cultura definida por el valor concedido a:

Libertad de expresin

Ausencia de coercin y miedos

Determinacin de hacer divertido el trabajo

Influye en el desempeo laboral de los empleados ; y en la manera en que los gerentes:

Planifican

Organizan

Dirigen

Controlan

Decisiones gerenciales en las que influye la cultura

Planeacin Grado de riesgo que entraan los planes. Que sean individuos o grupos los que desarrollen los planes. Grado en que la direccin investiga al ambiente. Organizacin Cunta autonoma debe incorporarse en los puestos de los empleados. Que hagan las tareas individuos o equipos. Grado en que los gerentes de los departamentos tratan unos con otros. Direccin Grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfaccin de los empleados. Qu estilos de liderazgo son apropiados. Si hay que suprimir todos los desacuerdos, incluyendo los constructivos. Control Imponer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones Qu criterios deben subrayarse en las evaluaciones del desempeo de los empleados. Qu repercusiones traer excederse en el presupuesto.

TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

Cmo se han ganado estas organizaciones tal reputacin?

Su cultura ha cumplido una funcin crucial

Cuatro temas actuales de la cultura que deben considerar los gerentes

Creacin de una cultura tica. Creacin de una cultura de innovacin. Creacin de una cultura sensible a los clientes. Promover la espiritualidad en el centro de trabajo.

Creacin de una cultura tica

En una Organizacin el contenido y la fuerza de la cultura influyen en su ambiente tico y en el comportamiento de sus integrantes. Ejemplo:

Si Enron dice que le va a arrancar la cara, le va a arrancar la cara

Creacin de una cultura tica

Una Cultura Organizacional Fuerte ejerce en sus empleados mayor peso que una dbil.
Si la cultura es fuerte y defiende unas normas ticas elevadas, debe tener un influjo muy poderoso y positivo en la conducta de los empleados.

Una cultura que tiene ms posibilidades de formar normas ticas elevadas es aquella que tolera los riesgos, con poca o moderada agresividad y enfocada en medios tanto como en resultados. Los gerentes estn autorizados a correr riesgos e innovar, deben prestar atencin a cmo se consiguen las metas, cules son stas.

Qu pueden hacer los gerentes para crear una cultura ms tica?

Ser un ejemplo visible. Comunicar las expectativas ticas. Dar capacitacin en tica. Recompensar ostensiblemente los actos morales y castigar los inmorales. Proporcione mecanismos de proteccin para que los empleados discutan las disyuntivas ticas y denuncien las conductas inmorales sin temores.

Creacin de una cultura de innovacin

Las organizaciones que triunfan en toda clase de industrias requieren una cultura que respalde la innovacin. Ejemplo:

Toma las ideas que le llevan las Corporaciones y las convierte en realidad

La cultura de la organizacin se basa en la participacin, la comunicacin, la creatividad y la diversidad

Aspecto de una cultura de Innovacin segn el investigador sueco Goran Ekvall

Retos y participacin. Cunto participan los empleados, se motivan y se dedican a las metas a largo plazo y el xito de la organizacin. Libertad. Grado en que los empleados definen independientemente su trabajo, ejercen su buen juicio y toman la iniciativa en las actividades cotidianas. Confianza y franqueza. Grado en que los empleados se apoyan y respetan unos a otros. Tiempo para las ideas. Tiempo con que cuentan los individuos para reflexionar en las ideas nuevas antes de actuar. Sentido del humor. Cunta espontaneidad, diversin y ligereza hay en el centro de trabajo. Solucin de conflictos. Grado en que los individuos toman decisiones y resuelven los problemas para el bien de la organizacin y no de acuerdo a sus intereses personales. Polmicas. Cunto se acepta que los empleados expresen sus opiniones y propongan sus ideas para que se revisen y se tomen en cuenta. Riesgos. Cunto toleran los gerentes la incertidumbre y la ambigedad y cunto se premia a los empleados por correr riesgos.

Creacin de una cultura sensible a los clientes

Si el servicio a clientes se traduce en mayores ingresos, es evidente que los gerentes quieran crear una cultura sensible a los clientes. Ej.:

Cmo es una cultura sensible a los clientes? Las investigaciones nos dicen que siempre estn presentes seis caractersticas.

Seis caractersticas que constituyen una cultura sensible a los clientes

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Los propios empleados. Las buenas organizaciones de servicio contratan empleados sociales y cordiales. Pocas reglas, procedimientos y normas rgidas. Los empleados de servicio deben tener la libertad para satisfacer los difciles requisitos del servicio a clientes. El uso de empowerment. Los empleados empowerment tienen que decidir a discrecin que se necesita para satisfacer a los clientes. Saber Escuchar. En las culturas sensibles a los clientes, los empleados tienen la capacidad de escuchar y comprender los mensajes que envan los clientes. Claridad de Funciones. Los empleados de servicios son enlaces entre la organizacin y sus clientes , y esto puede generar ambigedades. Poseen empleados conscientes de su deseo de complacer a los clientes a los clientes listos para tomar la iniciativa incluso ms all de las obligaciones de su puesto, para satisfacer las necesidades de un cliente.

Qu pueden hacer los gerentes para que sus culturas sean ms sensibles a los clientes?
Contrate personal de servicio a clientes con personalidad y actitudes que correspondan al servicio: amables, entusiastas, atentos, pacientes, preocupados por los dems y capaces de escuchar. Capacite continuamente a los empleados de servicio a clientes enfocndolos en mejorar sus conocimientos de los productos, capacidad de escuchar, mostrar paciencia y desplegar emociones. Induzca a los nuevos empleados de servicio a clientes en las metas y valores de la organizacin. Disee puestos de servicio a clientes para que los empleados tengan el control que necesitan para satisfacer a los clientes. Faculte a los empleados de servicio al cliente con la discrecin para tomar decisiones cotidianas sobre las actividades laborales. Como lder, comunique una visin centrada en los clientes, y ejemplifique su dedicacin a los clientes mediante decisiones y acciones.

Espiritualidad y cultura de la organizacin

Qu es la espiritualidad en el trabajo? Es el reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que alimenta y se alimenta con un trabajo significativo en el contexto de la comunidad. La espiritualidad en el trabajo es importante por varias razones: Los empleados buscan los medios para contrarrestar las tensiones y presiones del ritmo turbulento de la vida. Las personas quieren participar y relacionarse. Algunos desean integrar los valores de su vida personal en su carrera; otros buscan llenar su creciente sentimiento de vaco.

Cinco caractersticas en las Organizaciones Espirituales

1. Sentido intenso de una finalidad Las organizaciones espirituales erigen sus culturas alrededor de una finalidad significativa. Las utilidades son importantes pero no son el principal valor de la organizacin. 2. Enfoque en el desarrollo de los individuos Las organizaciones espirituales reconocen el mrito y el valor de los individuos. No slo dan empleo, sino que tratan de crear culturas en las que los trabajadores crezcan y aprendan. 3. Confianza y Franqueza Las O. E. se caracterizan por la confianza mutua, la honestidad y la franqueza. Los gerentes no temen admitir sus errores y se muestran muy animados ante empleados, clientes y proveedores. 4. Otorgamiento a los empleados El deseo de fomentar el aprendizaje junto con la confianza lleva a los gerentes a facultar a los empleados para que tomen la mayor parte de las decisiones relacionadas con el trabajo (confiando en que sern meditadas y conscientes). 5. Tolerancia de la libre expresin de los empleados Los empleados son libres para expresar su estado de nimo y sus sentimientos sin sentirse culpables ni con miedo a reprimendas; a su vez surgen dos objeciones a dicha tolerancia. Tienen las organizaciones el derecho de imponer valores espirituales a sus empleados? Son compatibles la espiritualidad y las utilidades?

EL ENTORNO
La Organizacin como un sistema abierto se relaciona con su entorno cuando toma insumos y distribuye productos. Se debe considerar que hay fuerzas ambientales que encauzan de manera importante los actos de los gerentes.

Ambiente Externo
Se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de la organizacin que pueden influir en su desempeo; y esta formado por dos componentes: el entorno especfico y el general.

Entorno Especfico
Abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la consecucin de las metas de la organizacin. Cambia segn las condiciones y es nico en cada organizacin.

Fuerzas que conforman el Entorno Especfico

Las principales son los clientes, proveedores, competencia y grupos de presin.
Clientes Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, ya que absorben la produccin de la organizacin. La Organizacin muchas veces se orienta a responder al cambio de necesidades de sus clientes. Proveedores Este trmino incluye tanto a los que suministran materiales y equipos como a los que prestan servicios financieros y mano de obra. Son necesarios accionistas, bancos, aseguradoras; es decir fondo de empleados. Los gerentes tratan de asegurar un aporte continuo de los insumos que necesitan el menor precio posible. Competencia Todas las organizaciones tienen uno o ms rivales; los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar a la competencia, y si lo hacen tendrn problemas. La competencia representa una fuerza ambiental que los gerentes deben vigilar y estar preparados para responder. Grupos de Presin Los gerentes deben aceptar que existen grupos de presin que pretenden influir en las acciones de la organizacin.

ENTORNO GENERAL
Condiciones externas generales que pueden incidir en la Organizacin.

El Entorno General comprende los factores:

 Vienen determinados por la estructura y coyuntura econmica de cada Pas. Estas condiciones se reflejan en los principales indicadores de una economa:
Tasa de inters Cambios en el ingreso disponible Oscilaciones de la bolsa de valores Inflacin Dficit pblico Producto Interno Bruto

Factores Polticos y Legales

Se derivan del sistema poltico, de su estructura y de su legislacin especfica. El poder poltico afecta a todas las esferas de la actividad empresarial y, en relacin con los negocios, realiza dos acciones fundamentales:
Los impulsa Los limita

Leyes estadounidenses selecta que ataen a las empresas

Ley Ley de seguridad y salud ocupacional de 1970 Ley de seguridad de los productos de consumo de 1972 Ley de igualdad de oportunidad de Empleo de 1972 Finalidad Exige a los patrones que el ambiente de trabajo no tenga peligros para la salud. Fija criterios para elegir productos, exige etiquetas de advertencia y ordena retiro de productos. Prohbe la discriminacin en todos los aspectos en las relaciones entre los empleados y la empresa.

Ley de Estadounidenses con discapacidades de 1990

Prohbe a los patrones que discriminen individuos con incapacidades fsicas o mentales o enfermos crnicos; tambin exige a las organizaciones que hagan adaptaciones razonables para estos individuos.

Factores Socioculturales
Son aquellos que hacen referencia a las caractersticas de la sociedad en la que opera la compaa:
la demografa, nivel educativo envejecimiento de la poblacin Incorporacin laboral de mujeres Estilos de vida

Factores Demogrficos
Abarcan tendencias en las caractersticas concretas de una poblacin como:
Sexo Edad Escolaridad Regin Ingreso Estructura familiar

Los cambios en estas caractersticas restringen la capacidad de planear, organizar, dirigir y controlar de los gerentes.

Factores Tecnolgicos
Son los que tienen mas alcance a la hora de ampliar o limitar las oportunidades de una empresa establecida.

Factores Mundiales
La globalizacin es uno de los principales factores que afectan a los gerentes y a las organizaciones. El ambiente externo de competencia y mercados globales crecientes. La globalizacin pone a prueba la capacidad para competir en el mercado mundial.

Cmo afecta el entorno a los gerentes

El entorno afecta a los gerentes por:
Su grado de incertidumbre
Por las relaciones entre la organizacin y las partes externas interesadas

Incertidumbre Ambiental
No todos los ambientes son iguales, sino que difieren por su grado de incertidumbre ambiental. La incertidumbre ambiental es la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organizacin.

Evaluacin de la incertidumbre ambiental

Para evaluar la incertidumbre ambiental analizaremos dos dimensiones:
El grado de cambio Si los componentes del ambiente de una organizacin cambian con frecuencia decimos que es un entorno dinmico. Si el cambio es mnimo se dice que es estable.

 El grado de complejidad ambiental Se refiere al numero de componentes del entorno de la organizacin y el monto de los conocimientos que esta tiene de aquellos. La complejidad tambin se mide por el monto de los conocimientos que debe tener una organizacin sobre su entorno

Matriz de la Incertidumbre Ambiental

Grado de cambio
Estable Dinmico
Segundo Cuadrante Entorno dinmico e impredecible Pocos componentes en el entorno Componentes parecidos, pero en cambio continuo. Necesidad mnima de conocimientos profundos de los componentes

Grado de complejidad

Primer cuadrante Entorno estable y previsible Pocos componentes en el entorno Componentes parecidos y permanentes Necesidad mnima de conocimientos profundos de los componentes

Simple

Tercer Cuadrante Entorno estable y previsible Muchos componentes en el entorno Componentes desiguales y permanentes Gran necesidad de conocimientos profundo de los componentes

Cuarto Cuadrante Entorno dinmico e impredecible Muchos componentes en el entorno Componentes desiguales y en cambio continuo Gran necesidad de conocimientos profundos de los componentes.

Complejo

Relaciones con las Partes Interesadas

Quines son las partes interesadas? Las definimos como todas las entidades del ambiente externo afectadas por las decisiones y acciones de la organizacin. Tienen un inters en lo que hace la organizacin o han sido influidos por ella.

Partes Interesadas de la Organizacin