Qu es Hoshin Kanri?

Proceso participativo, de planeacin para establecer, implementar y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organizacin originados desde la alta gerencia, al igual que garantiza los medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos objetivos sern alcanzados en todos los otros niveles de la organizacin.

Para comprender mejor el trmino sobre el que vamos a hablar veamos la etimologa de las palabras que lo componen. Hoshin Kanri es un trmino japons compuesto por cuatro palabras

Ho Direccin, Shin Aguja Kan Control Ri Razn Lgica Teniendo en cuenta esto, podemos interpretar Hoshin Kanri como marcar la direccin de la organizacin a travs de la razn, o en otras palabras, es una metodologa para establecer la direccin estratgica.

De dnde proviene?
Viene de las palabras Japonesas.
Hoshin: Direccion. Kanri: Control

Tambin se le conoce como:

Administracin por polticas.
Despliegue de polticas.

Utilizado desde los 60 como herramienta de la Administracin Total de la Calidad.

Despliegue de medios para alcanzar objetivos.

Qu caractersticas presenta?
Est basado en Ciclo Deming PDCA, que es un modelo de mejora
continua de la calidad basado en cuatro pasos que se repiten:

Plan: planificar el cambio y analizar y predecir los resultados. Do: ejecutar el plan a pequea escala. Check: comprobar y estudiar los resultados. Act: implantar el cambio de forma definitiva (estandarizar o mejorar el proceso).

Qu caractersticas presenta?

Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratgicos, por ello se integra el TQM (Total Quality Management. niveles y departamentos de la organizacin a travs de la formulacin de objetivos, planes y metas en cascada y tambin a travs de la valoracin y el reflejo de la contribucin de las personas al cumplimiento de los objetivos.

Implica una participacin de todos los

Qu caractersticas presenta?
La estrategia debe centrarse en unos pocos
objetivos crticos basados en el conocimiento del modelo de negocio y soportados por herramientas de control de calidad y benchmarking.

Deben incorporarse indicadores de diversas ndoles para valorar el nivel de consecucin de objetivos, as como indicadores financieros relacionados con los indicadores de procesos que deben poder ser validados por efectividad de los mismos.

Qu herramientas se usan?
Dado que la metodologa que estamos comentando est basada en un modelo de mejora continua de la calidad, intervienen las siete herramientas de la gestin:

Diagrama de Pareto
Se utiliza para detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto: 20% de los elementos que permiten conseguir el 80% de los objetivos. Se basa por lo tanto en detectar minoras vitales lo que permite gestionar los recursos necesarios para llevar a cabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos.

Qu herramientas se usan?
Diagrama de Ishiwaka (o de Causa-efecto o Espina de Pescado):
Es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Histograma

Una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados.

Qu herramientas se usan?
Diagrama de Flujo

Es una forma de ilustrar cada uno de los pasos involucrados en un proceso.

Diagramas de Dispersin Planillas de Inspeccin Grficos de Control

Planificar
En el primer paso en la fase de planificacin Hoshin, la alta gerencia evala el estado de sus recursos competitivos. Para ello, Hoshin utiliza un mtodo nico conocido en Japn como el Diagnstico del Presidente. Es una mirada sistemtica al lado intangible de los negocios: la propiedad intelectual, los procesos de negocio, las personas y las relaciones con clientes y proveedores, o sea los activos intangibles que determinan el xito en el mercado global de hoy. La evaluacin se basa en criterios detallados, a menudo expresada en una escala de 1 (malo) a 5 (de clase mundial).
Una de las maneras ms populares para documentar el proceso Hoshin es la matriz X, que consta de 4 cuadrantes unidos por una X en el centro. La X representa la interdependencia de los elementos de una estrategia: las metas, los proyectos y las personas.

Al tener que colocar toda esta informacin en una pgina, la alta direccin se ve forzada a ser excepcionalmente clara acerca de un nmero limitado de metas de rendimientos y proyectos. Cada uno de los proyectos que figuran en la parte superior de la X est plenamente documentado tambin. El mtodo de Toyota para esta documentacin es que debe entrar en una hoja de tamao A3.

Hacer
Despus de la larga fase de planificacin, viene la fase crtica. Como el sistema operativo de negocios que es, Hoshin se adapta perfectamente a alinear, dicho de otra manera controlar, las decisiones descentralizadas de los empleados con los objetivos estratgicos de la compaa.

Verificar
Es en la fase de verificacin donde el sistema Hoshin, que integra la estrategia con el trabajo diario, paga los mayores dividendos, garantizando un rpido descubrimiento y resolucin de los problemas que pueden desviar a una empresa de su rumbo estratgico. Para los problemas que no pueden ser resueltos en la primera lnea, Hoshin se basa en frecuentes reuniones en muchos niveles de la organizacin, incluyendo soporte diario, reuniones de seguimiento, as como las reuniones de revisin normal. Por cierto, en las reuniones de revisin Hoshin, los administradores deben centrarse de lleno en los objetivos y los medios documentados en sus Matrices X y sus Hojas A3.

Actuar
En la fase del Acto de Hoshin, la Matriz X y las Hojas A3 constituyen los componentes bsicos de la memoria de la organizacin. Durante todo el ao, los equipos de gestin presentan peridicamente informes sobre la marcha del A3 as como ideas para mejoras, utilizando tambien el formato A3. Cuando llegue el momento de revisar la estrategia de la empresa, los gerentes vienen preparados con sus A3s. Normalmente, los A3s se distribuyen antes de las reuniones de equipo Hoshin, por lo que la gente tiene una idea de cmo las ideas se evaluarn una vez que estn formalmente establecidas sobre la mesa. Aun cuando las ideas se dejen de lado, sus A3s no se descartan, sino que se agregan a la base de datos de conocimientos de gestin de la organizacin.

Para que sirve?

1. Operativizar planes de largo plazo. 2. Implementar estrategias y polticas. 3. Integrar a todo el personal hacia los objetivos clave. 4. Integrar las tareas de cada actor o nivel de la empresa a los objetivos claves. 5. Controlar recursos para el logro de objetivos. 6. Medir resultados concretos con base en indicadores y logro de objetivos. 7. Alinear los objetivos a los cambios del entorno.

El Hoshin ha sido desarrollado por los japoneses e implementado con xito en compaas como Toyota desde hace ya varias dcadas El HK es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfoquen sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el xito

Qu ventajas tiene?
1. 2. El HK se fundamenta en las polticas de la organizacin. Permite establecer una estructura sistemtica y efectiva para divulgar las polticas generales a largo y corto plazo, que parte desde la Alta Gerencia y cubre la parte administrativa y operativa, lo cual asegura su cumplimiento. Los conceptos de participacin y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y stos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa. Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:
Cada departamento define su papel y responsabilidad Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y as, precisa auto motivarse para el logro de objetivos ms altos. Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.

3.

4.

5.

Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejora.

Cmo se aplica?
Identificar los procesos del sistema - Determinar factores clave y crticos de xito Medir el sistema - Adaptarlo a los cambios, medir rendimiento, revisar. Establecer objetivos bsicos - Acuerdos basados en dialogo y consenso. Analizar el entorno - Determinar necesidades de los protagonistas: clientes, dueos, empleados, proveedores. Facilitar los recursos - Humanos, financieros, fsicos, tecnolgicos. Definir los procesos del sistema
1. 2. 3. 4. Objetivos Actividades Responsables Indices de rendimiento

Elementos.
Sistema: Conjunto de procesos coordinados que hacen realidad los objetivos bsicos. Objetivo - EL QUE: Resultados a alcanzar. Metas: Actividades que contribuyen al logro del objetivo. Medios: Instrucciones, directrices, para alcanzar objetivos. Estrategia - EL COMO: Forma de lograr resultados.

Polticas: Combinacin de objetivos, metas y medios.

Plan de accin: Pasos para cumplir la poltica

Qu se requiere?
Liderazgo-establecer rumbo y prioridades: Comunicacin, apoyar esfuerzos, fomentar integracin, facilitar etc. Motivacin-compromiso del gerente coordinar: Razones para llevar a cabo el programa. Organizacin- mecanismos: Integracin de planes, facilitadotes, creacin de los equipos, claridad en asignacin de dueos del proceso (y objetivos). Metodologa- para desplegar las polticas: Saber combinar los Que con Cmo. Lograr interrelacin en todos los niveles jerrquicos. Uso de herramientas-administrativas de ayuda: Diagrama de afinidad, rbol de objetivos, diagrama Pareto, espina de pescado. matrices de despliegue, bidimensional etc.

Quin lo aplica?
Alta Direccin Direccin Unidad Operativa. Cada persona.

Alta direccin -Establece el Qu del sistema Define procesos clave y crticos. Define objetivo bsico.

Direccin intermedia -Desarrolla el Cmo del sistema Establece programas y planes de accin. Negocia con la alta direccin las metas que contribuirn a alcanzar el objetivo bsico. Negocia asimismo los recursos necesarios

Alta direccin -establece y utiliza un proceso de revisin Revisin de la operacin diaria y sus medidas. Revisin de metas y objetivos anuales. Revisin de cumplimientos.

Unidad operativa -Es el equipo de ejecucin Negocia con la direccin intermedia las medidas que llevarn a alcanzar las metas. Gestiona las acciones

Componentes del plan operativo:

Resultado esperado Estrategia a la que afecta Acciones Medida de rendimiento y progreso Responsable Fecha de revisin.

Plan Hoshin Anual

Matriz:
Prepa rado por:

rea:

Ao:

Pagina _____ de _____

MISIN

Anlisis de la situacin:

VISIN

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Num 1.

Objetivo s anuales

POLTICAS
2. 3.

Despliegue de objetivos operativos:

OBJETIVO NO: ESTRATEGIAS PUNTO DE CONTROL RESPON SABLE META: DETALLLE DE PUESTA EN PRCTICA. FECHAS ENCAR GADO.

1
2 3 4 5 6

UNIDAD DIRECTIVA CORTO PLAZO

Despliegue de estrategias operativas:

Estr ategi a o as pec to. Actividad sustantiv a. Lmite de la ac cin Actividad programada. Dia a reali zar. Fuente de datos o registro Propieta rio, coordina rse con: Estatus o resultado.

UNIDAD OPERATIVA PROGRAMACIN DE ACCIONES Ejemplo: Cada Servicio.

Evaluacin de resultados:
Preparado por: _____________________________________ Departamento: _____________________________________ fecha: __________________
Objetivo/ Estrategia Punto de control real Seala miento Tendencia Resumen del anlisis de desviaciones Implicaciones para el futuro

Objetivo: Estrategia s:

Meta: Punto de control:

Evaluado por Unidad Directiva. Analizado por Direccin Y Dir. Gral.

Sealamiento: 1 (verde), En curso 2 (amarillo), Advertencia 3 (rojo), Fuera de curso 4 (negro), La meta, la estrategia o la medida de desempeo son inapropiados. . Tendencia + positiva, - negativa . Periodo(s), nmero de periodos de revisin consecutivos en que se presenta la tendencia.

Conclusin.
El HOSHIN KANRI es un sistema que parte de las polticas de la empresa, lo enfoca hacia el cambio en reas crticas. Mediante planeacin e implementacin, logra productividad y competitividad en todos los estamentos de la empresa ya que todo el personal, sin excepcin, participa.

Las ideas e inspiraciones que orientar y mejorar su organizacin provienen de su gente. Pero la nica manera de realmente aprovechar el talento creativo de su equipo de trabajo y aplicar las innovaciones a sus productos, sus mercados, sus inversionistas y sus inversiones, es a travs del uso y aplicacin de la planificacin Hoshin.