Ferramentas Lean

5Ss Gesto Visual SMED

Ana Magalhes, 03.2011

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5Ss
O 5S uma metodologia de origem japonesa focada na organizao de

espaos de trabalho ou outros. composto por 5 princpios ou sensos:

SEIRI, senso de utilizao: SEITON (senso de ordenao), SEISO (senso de limpeza), SEIKETSU (senso de sade) e SHITSUKE (senso de autodisciplina).

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Permite desenvolver um planeamento sistemtico de classificao, ordem, limpeza, obtendo dessa forma uma maior produtividade, segurana, clima organizacional, motivao dos funcionrios e consequente melhoria da competitividade organizacional.

Esta metodologia tem como propsito melhorar a eficincia atravs da destinao adequada de materiais

(separar o que necessrio do

desnecessrio), organizao, limpeza, identificao de materiais, espaos e a manuteno/melhoria do prprio 5S.

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Os principais benefcios da metodologia 5S so:

Maior produtividade atravs da reduo da perda de tempo procurando por objectos. S ficam no ambiente de trabalho (e ao alcance) os objetos necessrios; Reduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulao excessivo de materiais tende degenerao; Reduo dos acidentes do trabalho; Maior satisfao dos colaboradores; Melhoria da qualidade dos produtos e servios.

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Seiri (): Senso de utilizao. Refere-se prtica de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na rea de trabalho e manter apenas os itens essenciais para o trabalho a realizar. Tudo o resto guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuio dos obstculos produtividade do trabalho;

Saber utilizar saber arrumar, separando o que til do que no .

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Como promover o senso de utilizao:

Descartar os materiais que no so necessrios;

No deixar acumular materiais que no so utilizados; Comprar apenas materiais para serem utilizados imediatamente;

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Seiton (): Senso de ordenao. Foca-se na necessidade de um espao organizado, disposio das ferramentas e equipamentos numa ordem coerente de acordo com o fluxo do trabalho. Todas as ferramentas e equipamentos devem ser deixados nos locais onde sero posteriormente usados. Este processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessrios.

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Como promover o senso de ordenao: Demarcar as reas de circulao; Determinar o local onde cada material deve ser colocado; Determinar como que as ferramentas, materiais, documentos, relatrios etc. devem ser colocados; Determinar a quanitidade de materiais necessrios (a utilizar); Utilizar a comunicao visual para facilitar a utilizao ou guardar alguma coisa; Benefcios:

Rapidez e facilidade na busca de objectos e/ou documentos;

Facilidade de comunicao; Controlo sobre o que cada um utiliza; Diminuio dos acidentes de trabalho;
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Seis(): Senso de limpeza. Necessidade de manter o mais limpo possvel o espao de trabalho. A limpeza deve ser uma atividade diria. No final de cada dia de trabalho, o ambiente limpo e tudo recolocado nos seus lugares, sendo fcil saber onde est aquilo que essencial. O foco deste procedimento lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho dirio, e no uma mera atividade ocasional quando os objectos esto muito desordenados.

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Como promover o senso da limpeza:

Limpar ferramentas e equipamentos depois da sua utilizao (a limpeza deve ser feita por quem sujou);
Procurar reaproveitar ou reciclar os materiais; Definir as reas de responsabilidade pela limpeza; Definir um perodo de tempo dirio dedicado limpeza;

Benefcios:

Maior controlo sobre mquinas e ferramentas;

Purificao dos postos de trabalho; Diminuio de defeitos; Satisfao por parte dos colaboradores;
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Seiketsu (): Senso de Normalizao. Criar normas e sistemticas que todos devem cumprir. Tudo deve ser devidamente documentado. A gesto visual fundamental para facilitar o entendimento de cada norma.

Verificar se o pensamento/esprito do programa est implementado. necessria a existncia de um bom ambiente de trabalho com conforto, segurana e relaes saudveis nas e entre as reas de trabalho.
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Como promover o senso de normalizao:
Os colaboradores devem apresentar-se com roupa limpa; Existncia de instalaes para descanso e lazer; Limpeza das instalaes sanitrias; Insentivar a cumprir e melhorar os procedimentos operaionais e de segurana; Manter atitudes transparentes;

essencial que todos os colaboradores entendam que a higiene fsica e mental extremamente importante e para o seu bem estar

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Shitsuke(): Senso de autodisciplina ou hbito,costume. Refere-se manuteno e reviso dos padres. Assim que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, no permitindo um regresso s antigas prticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a deciso de implantao de novas prticas, pode ser aconselhvel a reviso dos quatro princpios anteriores

A auto-disciplina requer constante aperfeioamento. Este ltimo S de todos o mais complexo pois nesta fase os colaboradores j devem cumprir com os Ss anteriores com naturalidade.

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ORIENTAES GERAIS SOBRE A IMPLANTAO DOS 5S

PASSE DA TEORIA PRTICA;
CADA PESSOA MERECE UM TRATAMENTO DIFERENTE; IMPLANTE OS 5S GRADUALMENTE. D TEMPO AO TEMPO; ACTUE PREVENTIVAMENTE, ELIMINE AS CAUSAS DOS PROBLEMAS 5S;

QUANTIFIQUE E DIVULGUE OS GANHOS DOS 5S POR TODA A EMPRESA;

FALE A LINGUAGEM DAS COISAS E DO DINHEIRO; ESPALHE O 5S PARA SUA CASA, PARA O SEU CARRO E PARA A SUA CABEA; TENHA UM PLANO DE IMPLEMENTAO, NO TENHA MEDO DE FALHAR

ETAPAS PARA IMPLEMENTAO DO 5S

MOBILIZAR PROMOVER
IMPLEMENTAR

AVALIAR
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ETAPAS PARA IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S
Organizar e preparar a equipa de implantao Planear e preparar formalizao de lanamento do programa 5S Planear e preparar o registro da situao inicial, durante e aps Planear e preparar rea de interveno (rea de SEIRI) Planear o destino dos itens a serem descartados

ETAPA 1 MOBILIZAR

Planear a implementao reas (fazer a dessiminao dos 5S)

Preparar e afixar cartazes de sensibilizao e informao Caracterizar a situao inicial (base line)
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ETAPAS PARA IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S

Divulgar notcias nos meios internos de comunicao

ETAPA 2 PROMOVER
Divulgar internamente as experincias bem sucedidas

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ETAPAS PARA IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S
Implantar o 1 Sentido de Utilizao
Implantar o 2 Sentido de Organizao Implantar o 3 Sentido de Limpeza

ETAPA 3 IMPLEMENTAR

Implantar o 4 Sentido de Sade Implantar o 5 Sentido de Auto-disciplina Agir corretivamente sobre a implantao. Registrar as boas prticas e as lies aprendidas

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ETAPAS PARA IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S

Realizar avaliao das reas

ETAPA 4 AVALIAR
Registrar a situao final. Determinar os ganhos

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Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!

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Novos paradigmas
Questione tudo, abandone velhos paradigmas

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Exemplo do 1 S Separar / Triagem

Antes Depois

Consequncia libertao desta rea e poupana de cerca de 2,000.00 mensais da renda do aluguer
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EXEMPLOS DE 5S
ANTES

DEPOIS

Mais fcil de manter Menores riscos Aspecto geral

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2 S ARRUMAO
ANTES DEPOIS

Desorganizao e falta de identificao

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Tudo est identificado e organizado

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EXEMPLOS 3 S
DEPOIS
ANTES

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EXEMPLOS
ANTES DEPOIS

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BOAS PRTICAS
DEPOIS
ANTES

As Ferramentas no tm identificao nem uma localizao apropriada

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Implementao de Quadros Sombra nas Mquinas

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BOAS PRTICAS
Antes Depois

Falta de Gesto Visual, falta de mecanismos de suporte e manuteno dos 5Ss, falta de arrumao e procedimentos.

Cho branco identifica mais facilmente a sujidade, uma fuga de leo, uma ferramenta fora do stio. Quadro de gesto da clula, equipamentos de limpeza, Instrues de trabalho.
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BOAS PRTICAS
ANTES DEPOIS

Ferramentas no tm local definido e perda de tempo na procura

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Implementao de quadro sombra

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5S NO ESCRITRIO
Auditorias; Aplicar a metodologia da mesma forma; Visualizao da evoluo das Auditorias; Checklist de actividades; Diviso das tarefas pela equipa;

Quadro da vergonha GV de quem no cumpre;

5S no computador. 5S nos documentos. 5S nas reas administrativas

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ANTES

DEPOIS

Desarrumao, dificil de trabalhar em equipa, imagem

Arrumao, fcil arrumao Partilha tarefas, actividades 5S dirias

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BENEFCIOS GERAIS
Metodologia simples e de aplicao transversal; Prtico e de resultados rpidos;

Reduo de desperdcios e de tempos no produtivos;

a base para a melhoria porque permite visualizar outros desperdcios; Simplificao do ambiente de trabalho; Aumento da segurana; Obteno de um maior nvel de eficincia.

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Gesto Visual
A Gesto Visual significa fazer com que todos os processos e tarefas desenvolvidas na empresa sejam visuais e tangveis. A aplicao da Gesto Visual faz com que os postos de trabalho estejam bem estruturados e os processos bem definidos para todos.

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Gesto Visual
So sinais visuais ou auditivos simples que nos fornecem, de uma forma imediata, a percepo de uma situao ou condio. Podem indicar: Com que meios se deve desempenhar uma tarefa; Como desempenhar um determinada tarefa; O estado do produto ou servio desenvolvido; Como identificar e controlar os processos; Evidenciar situaes de perigo; Sinalizar a necessidade de ajuda e/ou interveno;

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Gesto Visual

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Gesto Visual
Passo 1: Decidir qual a mensagem a transmitir ou erros que se deseja impedir; Passo 2: Criar ajudas visuais simples para indicar de forma clara a mensagem a transmitir; Passo 3: Testar o auxlio visual e pedir feedback das pessoas envolvidas; Passo 4: Repitir o passo 3 regularmente de forma a fazer ajustes e/ou melhorias se necessrio;

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Gesto Visual
A gesto visual: Evita erros; Evita defeitos; , preferencialmente, sugerida pelos colaboradores; Permite controlar parmetros de processos; Tem uma fcil implementao;

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SMED
SMED significa Single-Minute Exchange of Die e uma ferramenta utilizada para reduzir os tempos de setup de um equipamento ou processo. Esta ferramenta surgiu da experincia adquirida por Shigeo Shingo ao resolver os problemas de falta de produtividade de um conjunto de prensas, na fbrica da MAZDA em Hiroshima.

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SMED
Os Setups so as actividades de mudana de ferramenta, ajustes, correes, preparao de mquinas, mudana de fabrico de produto.

Estas actividades so necessrias para o bom funcionamento das tarefas a desenvolver, no entanto no acrescentam valor ao produto ou servio.
Assim sendo, o que se pretende minimizar os tempos de setup de modo a ter mais tempo livre para a execuo de outras tarefas que acrescentem valor, diminuindo os desperdcios.

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SMED
A primeira etapa ocorreu na Mazda. Ao analisar as actividades de troca de matrizes de uma prensa, Shingo identificou e classificou como setup interno o conjunto de atividades realizadas com a mquina parada, e setup externo como o conjunto de operaes realizadas com mquina em funcionamento. A segunda etapa foi no estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries, em Hiroshima no ano de 1957, na qual foi realizada a duplicao de ferramentas para que o setup fosse feito separadamente, gerando aumento de 40% na produo. Por fim, a terceira e ltima etapa ocorreu em 1969 na Toyota Motors Company, em que cada operao de setup de uma prensa de 1.000 toneladas exigia quatro horas de trabalho, enquanto que uma prensa similar na Volkswagen exigia apenas duas horas.

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Vantagens da reduo dos tempos de setup:
Reduo de tempos que no acrescentam valor; Aumento da capacidade productiva sem o aumento de custos; Diminuio de custos; Reduo da variedade dos processos; Reduo de stocks intermdios _ maior flexibilidade; Diminuio de erros nos setups; Reduo da variedade nos processos; Uniformizao dos procedimentos.

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Shigeo Shingo classificou as operaes de setup como: Actividades internas: actividades que s podem ser executadas com o equipamento/processo parado; Actividades externas: actividades que podem ser executadas com o equipamento/processo a funcionar;

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Dvidas ou Questes?

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