Equipos de Trabajo

Agenda
1) 2) 3) 4) 5) 6) Integracin de Equipos Por qu trabajar en Equipo Evolucin de los equipos de Trabajo Mejora Continua Valor y Desperdicio Mejoramiento de Procesos

Integracin de Equipos de Trabajo

E T AT G S R E IA
Integracin del Equipo
Herramientas para el anlisis y solucin de problemas

Mejoramiento de Procesos

Principios y valores

Evaluacin y desempeo del equipo

Integracin del Equipo

Estructura del equipo

Competencias

8 Disciplinas

CEP

Anlisis y solucin de problemas

Paretto

Ishikawa 5 Por qu AMEF

OEE

Calidad
Seguridad Mejoramiento de Procesos

Mejora RH

Costo

Servicio al cliente

Por qu trabajar en Equipos?

EMPRESA Potenciar y Aprovechar recursos: Ideas Conocimiento Tiempo

INDIVIDUO Es la nica (o la mejor) manera de lograr un objetivo (no puedo solo).

Porqu participar en ellos?

Me gusta

Me lo pidieron
Me obligaron Es necesario para conseguir lo que quiero
IDEAL. Lo quiero, y es necesario para conseguir lo que quiero.

Participacin en Equipos
Beneficio

Costo

Beneficio

Beneficio

Costo Beneficio

Costo

Costo

No

Tal vez

Muy Probable

Por qu trabajar en Equipos?

Oportunidad de Logro
Humanos Organizados

Animales e Insectos Organizados

CAPACIDAD PARA LOGRAR UN FIN

Cantidad de Individuos
Normales

DOMINIO DE HABILIDADES SOCIALES

Ermitaos, Monjes, Filsofos, etc.

Lderes Sociales, Extrovertidos etc.

Liderazgo y Estructura
Resultados

Estructura Trabajo en Equipo

Lder

Nivel de Eficiencia
El lder sustituye la falta de Estructura La estructura Potencia las Habilidades del lder

Evolucin de la Organizacin en Piso

Premisas: Yo soy el Jefe, pero se vale opinar Los buenos resultados son mos, aunque ustedes ayudaron Las Reglas las pone la Empresa

Premisas: Yo soy el Jefe, ustedes obedecen

Los buenos resultados son mos, los malos suyos.

Yo pongo las Reglas Premisas: Yo soy el Lder, somos un Equipo Los buenos resultados son nuestros. Los malos tambin Algunas Reglas las pone la Empresa, algunas nosotros

Centrado en el Supervisor

HACIA DNDE VAMOS (EMPOWERMENT)

Centrado en el Equipo

rea de responsabilidad del supervisor

rea de responsabilidad del equipo

1
El supervisor decide y anuncia su decisin.

2
El supervisor presenta su decisin y la somete a consideracin.

5
El equipo asume la responsabilid ad de la productividad y de la calidad.

6
El equipo es responsable del trabajo a realizarse y del volumen de produccin.

7
El equipo es totalmente autnomo .

El supervisor El equipo presenta elige y problemas. organiza su propio Pide ideas. trabajo. Decide. Informa sobre los resultados al supervisor.

Etapas de Madurez de Los Equipos

Primera etapa: Preparacin El equipo se familiariza con la tarea y genera expectativas.

Segunda etapa: Incertidumbre. Poco progreso, frustracin y metas no realistas.

Etapas de Madurez de Los Equipos

Tercera etapa: Sinergia Todo comienza a componerse, el equipo progresa y valora las diferencias.

Cuarta etapa: Sentido de logro

Mayor progreso, orgullo por el trabajo y mayor compromiso.

LOS RETOS DE LAS EMPRESAS

Entorno econmico Crecer o desaparecer Bsqueda de bajos costos, entrega y calidad Fluctuaciones muy altas en la demanda Incremento de mezcla, corridas cortas

Definicin
KAI = Cambio ZEN = Bien (para ser mejor)

KAIZEN = Mejora Continua

KAIZEN

Kaizen = Mejora Continua

Objetivo: Encontrar hoy y siempre una forma ms simple, fcil y segura de ejecutar el trabajo garantizando: Calidad Costo Entrega Para satisfacer (deleitar ) al cliente

Fundamentos de Kaizen

Conceptos - acciones claves-Orientadas a ideas

Principios - Verdades aceptadas que guan la manera de pensar.

Fundamentos KAIZEN
Herramientas Sistemas
SDCA a PDCA La calidad es primero El Prximo Proceso es el Cliente
Market-in

Administracin Hacia Arriba

Hablar con Datos

Prevencin de Recurrencia

Procesos y Resultados

Sistemas Totales

No juzgar/ No culpar

Paradigma Tradicional

ALTA GERENCIA GERENCIA MEDIA SUPERVISORES TRABAJADORES

Innovacin APAGA FUEGOS

KAIZEN El Paradigma Gerencial

ALTA GERENCIA GERENCIA MEDIA SUPERVISORES

Innovacin

KAIZEN
Estandarizacin

TRABAJADORES

Tres Tipos de Mejoramiento

Estandarizacin KAIZEN Innovacin
Grandes pasos Cambio tecnolgico Grandes inversiones Orientado al resultado Raro

Reduce Variabilidad Pequeos pasos Conocimiento Know-how existente convencional Auto-disciplina Esfuerzo Orientado al proceso Constante Orientado al proceso y resultado Frecuente

Aspectos Clave de los Estndares

1.- Representan la mejor, la ms fcil y la ms segura forma de realizar un trabajo 2.- Ofrecen la mejor manera de preservar el know how y la experiencia 3.- Suministran una manera de medir el desempeo 4.- Muestran la relacin entre causa y efecto

5.- Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento

6.- Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento 7.- Suministran una base para entrenamiento 8.- Crean una base para auditoria y diagnstico 9.- Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

El reto organizacional
Mejorar continuamente el proceso
Cliente

Entender los requerimientos cambiantes de Cliente

Saber exactamente lo que el cliente valora ...y est dispuesto a pagar por ello Crear un proceso capaz de generarlo ...y constantemente mejorarlo
F0007

Conceptos de Valor y Desperdicio

VALOR: Lo que el cliente valoray est dispuesto a pagar por ello DESPERDICIO (Muda) Todo aquello que no aporte el valor por el que el cliente paga Agrega Costo sin agregar Valor

Las Siete Clases de Muda

1.Sobreproduccin 2.Inventario 3.Transportacin 4.Espera 5.Movimiento 6.Sobreproceso 7.Correccin

Proceso Equipos Gemba

Cuatro etapas bsicas:

Concientizacin
Conocimiento de Herramientas de Clase Mundial y despliegue en piso

Alineacin
Despliegue de objetivos e indicadores de la administracin en piso

Consolidacin
Administracin de la Mejora Continua a travs de monitoreo de resultados en piso

Medicin (Interaccin Cientfica) y Compromiso

Cada mejora debe ser validada a travs de pruebas, datos y hechos concretos (mtodo ADN - 6s)

OEE

Calidad
Seguridad Mejoramiento de Procesos

Mejora RH

Costo

Servicio al cliente

Proceso de Solucin de Problemas

REGLA I-10-100 Si un problema no es arreglado en el momento en que ocurre , slo se volver ms costoso, al arreglarlo ms tarde, tanto en trminos de tiempo como en trminos de dinero

Detectar y arreglar problemas en su rea de trabajo.

Detectar y arreglar problemas despus que han salido de su rea de trabajo

Reparar el dao de problemas detectados por clientes externos

Proceso de Solucin de Problemas

100% - ______% = ______________% (Total) (CCC) ( rea de mejora)

Cmo se Hace
Cosas correctas, incorrectamente (CCI) Cosas correctas, correctamente (CCC)

Instal el servicio solicitado a tiempo, pero conectado incorrectamente. Lleno la planilla correcta, pero con informacin imprecisa Cosas incorrectas, incorrectamente (CII)

Termin el informe necesario, correctamente y a tiempo Suministr informacin segn lo solicito el cliente, de una manera precisa y oportuna

Cosas incorrectas, correctamente

(CIC)

Program reunin innecesaria, mal llevada

Envi factura a la persona equivocada, con clculo incorrecto

Pidi el equipo equivocado, pero lo instal correctamente

Termin un informe que el cliente no haba solicitado, pero bien hecho y presentado a tiempo

Lo que se Hace

7. Retroinformar y comunicar la solucin

1. Identificar y seleccionar problema

6. Evaluar la solucin

2. Analizar el problema

5. Implantar la solucin

3. Generar soluciones potenciales

4. Seleccionar y planificar la solucin

Herramientas de Anlisis
Identificacin del problema: Mudas, 8 Problemas, seguridad, recurso humano, motivacion, servicio al cliente. Anlisis de causas:
8 Disciplinas CEP Paretto Lluvia de ideas Ishikawa 5 por Qus

Resultados de Mejora Continua

Solucin de problemas e implementacin:
Nuevo mtodo Nueva herramienta Nuevo Proceso Nueva funcin o actividad en un puesto Nuevo diseo Nueva tecnologa

Seguimiento
Indicador del resultado
40

Los 4 pasos del proceso de solucin de problemas Asunto: Fecha: KOBETSU Objetivo: Nombre: KAIZEN 1. Mostrar Problema y Definir objetivos
Descripcin de situacin actual Qu es el problema? Dnde hay que enfatizar? Por qu es un problema? Qu consecuencias tiene el problema?
xyz abc zyx def urs

PARETO

2. Anlisis de las Causas raz del problema

Anlisis de las causas con tcnicas probadas Nuevo Anlisis 5 por qu Diagrama Ishikawa Why
Mano obra Entrenamiento esta faltando Mtodo desde A a B No se sigue

Dibujos Fotos

Why Why
Efecto

Why

Muy duro

No adecuada diseo

Iluminacin No mucha Medio ambiente

Why

Material

Maquina

4. Resultados obtenidos y Nuevos estndares

Comparacin entre condicin actual y la especificada. - La solucin logro el xito? - Las mejoras se han hecho?

3. Solucin al Problema Plan de acciones PDCA y SDCA

- Evaluacin de las ideas - Cul es el plan de accin? cmo debe ser hecho? quin?, cundo? - Necesidades del plan para hacerlo

Costos

Meta

Plan de Accin Qu? Quin? Cundo?

Los 8 Pasos de Proyectos KAIZEN

1. Paso: Seleccin Problema
Que dificultad enfocamos? 16 perdidas en maquina y planta

3. Paso: Establecer Metas

Orientacin Cero 3 meses

Cero errores defectos accidentes

Causas Problema

Solucin Problema x x

OEE
100,0%

Herramienta

OEE ?
90,0% 80,0% 70,0% 60,0% Others Tool-change

2. Paso: Mostrar Problema

Entender la situacin actual

4. Paso: Causa raz del problema

Anlisis 5 Por qu
1. Warum 2. Warum
Begrndung Aktion
Er hat sich am Eimer gestoen

Target 2004

breaks stoppages Set up

Carta de Control
5. Warum
Aktion

Mostrar Problema

x x x x x x x x x x

3. Warum

4. Warum
Begrndung
Er ist gestolpert

O E E

50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 02 03 Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug 04 04 04 04 04 04 04 04

Diagrama de Flujo Diagrama Pareto Diagrama Proceso

Effective time

Hablar con datos

Anlisis
35 30 25 20 15 10 5
Reparar R sten Wz.Wechsel Ausschuss cambios Comite Satisfaccin Kurzstillst.

Anlisis 5W1H
What? When? Where? Who? Which? How?
Problem
Der Junge weint

Begrndung
Er hat Schmerzen

Aktion

Begrndung
Er hat sich verletzt

Aktion

Begrndung
Er ist hingefallen

Aktion

Begrndung
Er ist in der Wasserlache ausgerutscht

Aktion

Begrndung
Er hat Wasser in den Augen

Aktion

Begrndung
Er wollte den Fisch fangen

Aktion

Month

Histograma
Begrndung
Er wollte mit dem Fisch spielen

Begrndung
Er ist traurig

Aktion

Begrndung
Der Goldfisch ist tot

Aktion
Reparatur

Aktion

5W1H
Aktion

Begrndung
Er hat Angst

Aktion

Begrndung
Vater schimpft

Aktion

Begrndung
Vaters Goldfisch ist tot

Aktion
1 Point Lesson

Begrndung
Eimer mit Goldfisch umgefallen

Aktion

Begrndung
Er ist gegen den Eimer gestolpert

Begrndung
Er ist erschrocken

Aktion

Begrndung
Er wollte den Eimer auf die Kiste stellen

Aktion

Causa y Efecto (Ishikawa) 5 Por qu Tormenta de ideas Diagrama Matriz

33

26

16

7. Paso: Estandarizacin
Usar ciclo SDCA

A P C D

x x

6. Paso: Verificacin de solucin

Comparacin entreKennzahl situacin Original y actual

5. Paso: Solucin al problema

Mediciones What? Who? When?

Evaluacin
Costo

Planeacin Visual

8. Paso: Comunicar Actividades futuras

Tiempo

Verificar solucin x x x

S elf influenced M easurable A ttractive R ealistic T ime limit

Herramientas
Escoger alguna (s)

Paso

Pregunta que se debe responder

Que es lo que queremos cambiar?

Convergencia

Qu se requiere para ir al siguiente paso?

El estado actual y el estado deseado se describen en trminos medibles y observables. Las causas originales se documentan y se clasifican por orden. Lista de soluciones

1. Identificacin y seleccin del problema

Una descripcin del problema, un estado deseado acordado

2. Anlisis del problema

Qu impide llegar al estado deseado

Se identifican y se verifican las causas originales

3. Generacin de Soluciones Posibles 4. Seleccin y planificacin de la solucin

Cmo podramos llegar al estado deseado? Cul es la mejor solucin? Cul es la mejor forma de hacerlo?

Se esclarecen las soluciones potenciales Criterios para usar y evaluar las Soluciones potenciales Planes de ejecucin y evaluacin acordados

Una solucin acordada Plan para hacer y monitorear el cambio Una solucin acordada Criterios de medicin para evaluar la eficacia de la solucin Que se cuente con la solucin en progreso

5. Ejecucin de la solucin

Estamos siguiendo un plan?

Ejecucin de los planes de contingencia (en caso necesario) acordados Eficacia de la solucin acordada

6. Evaluacin de la solucin? Qu tan bien funciono

Identificacin de la persistencia de algn problema (si lo hubiera) 7. Retroalimentacin Se ha informado a las reas los resultados? Identificar los resultados y felicitar Informar a todo Ticketmaster

Verificacin de que se haya solucionado el problema, o Acuerdo para referirse a los problemas persistentes Continuar para mejorar an ms. Mejora Continua