SEPARATA N 1 CULTURA ORGANIZACIONAL

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HERRERA ASIGNATURA: CULTURA ORGANIZACIONAL CICLO: 2011 - I

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VALLE DEL SILICIO

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CALIFORNIA SE MUDA A LONDRES

Londres es famosa por su formalidad: 5/6/12 LUIS ROCCHETTI. Trajes de negocios

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INTRODUCCION

Es frecuente que la cultura sea tan fuerte que trascienda las fronteras nacionales. Una cultura organizacional, da estabilidad a una organizacin. La cultura organizacional puede llegar a ser una barrera importante para el cambio. Toda organizacin tiene una cultura, y en funcin de lo marcada que est, tiene influencia en las actitudes y comportamientos de los miembros de la organizacin. Todas las organizaciones presentan una cultura.

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INSTITUCIONALIZACION: Un antecedente de la cultura

Hasta mediados de la dcada de 1980, las organizaciones eran consideradas como medios racionales para coordinar y controlar grupos de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Sin embargo, la cultura a semejanza de las personas , tiene personalidad. La cultura puede ser rgida o flexible, poco amistosa o fraternal, innovadoras o conservadoras. Dos empresas pueden estar en una misma regin, avenida o rubro, sin embargo cada una presenta caractersticas nicas (atmsfera, clima, sensaciones, etc.) ms all de las caractersticas estructurales. La cultura juega un papel importante en la vida de los miembros de la organizacin.

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INSTITUCIONALIZACION

Es importante destacar, que el origen de la cultura como variable independiente que afecta las actitudes y comportamiento de los empleados, se pueda rastrear ms de 50 aos en el pasado, hasta el concepto de institucionalizacin. Cuando una organizacin se institucionaliza, cobra vida propia, separada de sus fundadores o de cualquiera de sus miembros. Cuando una organizacin se institucionaliza, se vala por s misma no solo por los bienes y/o servicios que produce, adquiere inmortalidad.

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La institucionalizacin trabaja para producir una comprensin comn entre los miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y significativo. El conocimiento de: qu es lo que constituye la cultura de una organizacin y cmo se crea, sostiene y aprende, mejorar nuestra capacidad de explicar y pronosticar el comportamiento de las personas en el trabajo.

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CULTURA ORGANIZACIONAL: DEFINICION

La cultura organizacional, es un sistema de significado compartido por los miembros, que distingue a una organizacin de las dems. Existen 7 caractersticas que en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin. Innovacin y aceptacin del riesgo: alentar a los empleados a ser innovadores y asuman riesgos. Atencin al detalle: grado en que se espera que los empleados muestren precisin, anlisis y atencin por los detalles. Orientacin a los resultados: grado en que la administracin se centra en los resultados, en lugar de tcnicas y procesos para alcanzarlos. Orientacin a la gente: grado en que las decisiones de la direccin toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organizacin. Orientacin a los equipos: grado en que las actividades del trabajo estn organizadas por equipos en lugar de individuos. Agresividad: grado en que las personas son enrgicas y competitivas, en lugar de buscar lo fcil.

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Estabilidad: grado en que las actividades organizacionales hacen 5/6/12 88 nfasis en mantener LUISstatus quo (estado del momento actual) en del ROCCHETTI.

CONTRASTE EN LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES

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TIPOLOGIAS CULTURALES
Existen 4 tipos de culturas:
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Academia Lugar para los escaladores constantes, que desean dominar cada puesto que ocupan. Reclutan jvenes recin graduados de la universidad, les proporcionan mucha capacitacin especial y los conducen por puestos especializados de una funcin especfica.

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Club Asignan un alto valor a la lealtad, compromiso y la antigedad es su clave. La edad y experiencia cuentan. El club prepara a sus administradores como generalistas.

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Equipo de bisbol Son refugios para los tomadores de riesgos e innovadores. Buscan personas con talento de todas las edades y con alta experiencia. Los recompensa por lo que producen. Es comn el salto de un puesto a otra entre estas organizaciones.

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Fortaleza Se preocupan por la supervivencia. Muchas fueron academias, clubes o equipos de beisbol, pero encontraron tiempos difciles y ahora buscan revertir su dbil situacin. Ofrecen poca seguridad en el puesto. Es interesante para personas que prefieren el desafo.

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LA CULTURA ES UN TERMINO DESCRIPTIVO

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La cultura organizacional, se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, no si les gusta (independiente que los agredan o no). Es decir, es un trmino descriptivo. La investigacin de la cultura organizacional ha tratado de medir la forma como los empleados visualizan a su organizacin: Estimula el trabajo en equipo? Premia la innovacin? Apoya las iniciativas? En contraste con el concepto de cultura organizacional, la satisfaccin con el puesto, trata de medir las respuestas eficaces frente al ambiente de trabajo, la forma en que los empleados sienten respecto a las expectativas de la organizacin, prcticas de recompensa, etc. Los dos trminos presentan caractersticas que se superponen, pero hay que recordar que el trmino cultura organizacional, es descriptivo y satisfaccin en el trabajo, es evaluativo.

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CULTURA DOMINANTE Y SUBCULTURAS

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Las organizaciones ms grandes tienen una cultura dominante y subculturas. CULTURA DOMINANTE Expresa los valores fundamentales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin. Cuando hablamos de la cultura de una organizacin, nos referimos a la cultura dominante. Esta gran visin es la que da a una organizacin su personalidad distintiva. SUBCULTURAS Tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros. Estas subculturas probablemente se definen por los diseos de los departamentos y separacin geogrfica. Por ejemplo una unidad puede adoptar una personalidad diferente, manteniendo los valores nucleares de la cultura dominante y agregando los valores exclusivos de cada uno de sus miembros. Es decir, los valores nucleares son retenidos en los esencial, pero se modifican para que reflejen las situacin distintiva de la unidad 5/6/12 LUIS ROCCHETTI. 1616 separada.

S las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuira mucho, porque no habra una interpretacin uniforme respecto a lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado.

Ej.: Los valores culturales de Microsoft son la agresividad y el correr riesgos, con dicha informacin podemos entender el comportamiento de los ejecutivos y empleados de Microsoft. 5/6/12 LUIS ROCCHETTI. 1717

CULTURAS FUERTES VERSUS CULTURAS DEBILES

Las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento del empleado y se relacionan ms directamente con la menor rotacin. En una cultura fuerte los valores nucleares de la organizacin se comportan con intensidad y en forma extensa. Entre ms miembros acepten los valores nucleares y ms grande sea su compromiso con ellos, ms fuerte es la cultura. Un cultura fuerte, demuestra gran acuerdo entre sus miembros, respecto del objetivo de la organizacin. La unanimidad de la cultura, construye la cohesin, lealtad y compromiso organizacional.

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CULTURA VERSUS FORMALIZACION

Una cultura organizacional fuerte, incrementa la consistencia del comportamiento. Una cultura fuerte acta como sustituto de la formalizacin. La alta formalizacin hace que una organizacin sea predecible, ordenada y consistente. Una cultura fuerte, logra el mismo objetivo sin necesidad de documentos escritos. La formalizacin y la cultura son dos caminos diferentes hacia un destino comn.

Una cultura organizacional no conoce fronteras

En un estudio realizado a 230 organizaciones de todo el mundo (Norteamrica, Asia, Europa, Medio Oriente y frica), el tener una cultura organizacional fuerte y positiva, se asocia con la mayor eficacia organizacional.

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FUNCIONES DE LA CULTURA
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Define fronteras, es decir crea diferencias entre una organizacin y las dems. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilita la generacin de compromiso con algo ms grande que el mero inters individual. Mejora la estabilidad del sistema social. Es el aglutinante (cohesin) social, que ayuda a mantener unida a la organizacin al proveer estndares de lo que deben decir y hacer, los empleados. La cultura sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamiento de los empleados.

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LA CULTURA DEFINE LAS REGLAS DE JUEGO

La cultura es intangible, implcita y se da como algo garantizado. Cada organizacin desarrolla un conjunto nuclear de suposiciones, entendimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento cotidiano en el lugar de trabajo. Hasta que los recin llegados no acepten las reglas, no son aceptados como miembros de pleno derecho de la organizacin. Las trasgresiones de las reglas por parte de los ejecutivos de alto nivel o los empleados de primera lnea dan como resultado la desaprobacin universal y penas severas. La conformidad con estas reglas se vuelve la base primaria de recompensas y ascensos.

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LA CULTURA COMO OBSTCULO

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Hasta ahora hemos tratado a la cultura organizacional en una forma que no la juzga, no se ha dicho que sea buena o mala. Desde el punto de vista de un empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambigedad, dice a los empleados cmo se hacen las cosas y qu es lo ms importante. Sin embargo, no se debe ignorar los aspectos disfuncionales de la cultura, en especial una fuerte sobre la eficacia de la organizacin. Barreras para el cambio Cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con los que persigue la eficacia de la organizacin, la cultura es un obstculo. Generalmente esto ocurre cuando el ambiente de la organizacin es dinmico. Cuando un ambiente pasa por un cambio rpido, la cultura absorbida por la organizacin deja de ser apropiada, de modo que la consistencia en el comportamiento, es un activo para ella cuando enfrenta un ambiente estable.

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Obstculos para la diversidad La contratacin de empleados nuevos que por su raza, edad, gnero, discapacidad u otras diferencias no son como la mayora de los miembros de la organizacin, crea una paradoja. La direccin quiere que los nuevos empleados acepten los valores culturales, lo cual permitir que se adapten o sean aceptados. La direccin a la vez, quiere actuar con apertura y demostrar apoyo para las diferencias que estas personas llevan al lugar de trabajo. Las culturas fuertes generan una presin fuerte para que los empleados se conformen. Las organizaciones buscan y contratan individuos diversos debido a las fortalezas alternativas que stos llevan al sitio de trabajo. Los comportamientos y fortalezas diferentes es probable que estn fuera de lugar en las culturas fuertes, en que las personas tratan de ajustarse. En conclusin, las culturas fuertes son obstculos cuando eliminan con eficacia las fortalezas nicas que las personas con formaciones distintas llevan a la organizacin.

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Obstculos para las adquisiciones y fusiones Histricamente, los factores que fija la administracin para decidir sobre una adquisicin o fusin con otras empresas, se debe a ventajas financieras o sinergia en los productos. Sin embargo, la compatibilidad cultural se ha convertido en los ltimos aos, en la preocupacin principal, es decir el xito tambin depende de que las dos culturas armonicen. Un sondeo realizado por la consultora A.T. Kearney, concluy que 58% de las fusiones haba fallado en lograr los objetivos establecidos por la administracin, la causa : el conflicto entre culturas organizacionales. Ej.: La fusin entre AOL y Time Warner ha sido un desastre, en slo 2 aos las acciones haban cado 90%. De alguna manera, la fusin de AOL con Time Warner fu como el matrimonio entre una adolescente y un banquero de edad madura; las culturas eran muy diferentes, en AOL haba collares y pantalones de mezclilla, Time Warner usaba trajes formales.

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LAS PERSONAS SOCIALIZAN POR S SOLAS: MITO O CIENCIA?

Las investigaciones demuestran que las personas socializan por s solas o al menos moldean sus experiencias de socializacin. Los estudios indican, que los individuos con personalidad proactiva son mejores en el aprendizaje de los procesos que los recin llegados, es decir aprenden ms, dado que buscan ms informacin y retroalimentacin. Los estudios revelan que las personas con personalidad proactiva son mejores para formar redes cuando entran en una organizacin y logran un ajuste ms estrecho con la cultura de la organizacin. Como resultado de haber socializado con eficacia en la organizacin, las personas proactivas, gustan ms de sus trabajos, son ms productivos y renuncian en un menor grado. En conclusin, la socializacin es importante y se debe destacar que, las personas no son actores pasivos que sean socializados. Puede ser entonces, que lo bien que alguien es socializado en una nueva cultura dependa de su personalidad ms que de cualquier otra cosa.

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COMO INICIA UNA CULTURA

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FACTORES QUE CREAN Y SOSTIENEN LA CULTURA DE UNA ORGANIZACION

Las costumbre y tradiciones actuales de una organizacin y su forma general de hacer las cosas, dependen en gran parte de lo que se ha hecho antes y el grado de xito que ha tenido con esos esfuerzos. La fuente final de la cultura de una organizacin son: SUS FUNDADORES. Los fundadores tienen un gran efecto en la cultura temprana de una organizacin. El pequeo tamao, que es comn en las organizaciones nuevas, facilita la imposicin de la visin de los fundadores hacia todos los miembros de la organizacin.

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La creacin de cultura se da de tres formas: Los fundadores slo contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera que ellos. Socializan y doctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. El propio comportamiento de los fundadores acta como un rol modelo, que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos e internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Si la organizacin triunfa, la visin de los fundadores se convierte en el determinante principal de dicho xito. En conclusin, la personalidad de los fundadores queda impregnada en la cultura de la organizacin.

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MANTENER LA CULTURA VIVA Las tres fuerzas ms importantes en el sostenimiento de una cultura son:
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Seleccin La meta del proceso de seleccin es identificar y contratar las personas que tengan el conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con xito los trabajos dentro de la organizacin. Cuando ms de un candidato cumple con los requerimientos de un puesto, la decisin final se ve muy influenciada por el criterio de quien toma la decisin, dicha decisin debera dar como resultado, la contratacin de una persona que tenga valores consistentes con aquellos de la organizacin.

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Los candidatos tambin se informan acerca de la empresa y si perciben un conflicto entre sus valores y los de sta, se autoexcluyen del grupo de candidatos. El proceso de seleccin, consiste en eliminar aquellas personas que atacaran o minaran los valores nucleares.

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2. .

Alta direccin Las acciones de la alta direccin, tienen una gran efecto en la cultura de una organizacin , a travs de lo que dicen, su forma de comportarse, sus normas, el grado de libertad hacia los empleados, que es una vestimenta apropiada, polticas de ascenso, de recompensa, de salario, etc. Ej. Robert A. Kerlin, ha sido llamado el CEO ms barato de Estados Unidos.

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Socializacin Luego del proceso de reclutamiento y seleccin, hay que adoctrinar a los trabajadores de la organizacin, para que alteren sus creencias y culturas, de acuerdo a las de la organizacin, este proceso se denomina socializacin. Generalmente, los trabajadores nuevos pasan por un programa de orientacin, donde se los introduce a los valores y cultura de la organizacin a travs de varias actividades.

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Para los nuevos trabajadores de niveles superiores, es comn que se dedique ms tiempo y esfuerzo al proceso de socializacin, que pueden durar un mes, sin responsabilidades directas. La etapa ms crtica del proceso de socializacin, es el momento de la entrada a la organizacin. Los empleados que no aprendan los comportamiento esenciales, se arriesgan a ser denominados como inconformes o rebeldes y con frecuencia los lleva a la expulsin.

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La socializacin, se considera como un proceso de tres etapas:

Proceso de socializacin

Resultado s

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La socializacin, se considera como un proceso de tres etapas: Previa a la llegada Reconoce que las personas llegan con un conjunto de valores, actitudes y expectativas que se forman en cuanto al trabajo a realizar y a la organizacin.

a. q.

q. o.

Ejemplo: El objetivo principal de algunas escuelas de administracin es socializar a los estudiantes con las actitudes y comportamientos que desean las empresas.

Si los ejecutivos de negocios piensan que los empleados exitosos 5/6/12 LUIS ROCCHETTI. 3434 valoran la tica de las ganancias, son leales, trabajan duro, desean

La mayora de los ejecutivos de negocios piensan que no importa lo bien que han socializado a los recin llegados, ya que el ndice de pronstico ms importante del comportamiento futuro, es su comportamiento pasado. La investigaciones demuestran que los conocimientos de las personas antes de unirse a la organizacin y lo proactiva que sea su personalidad, predicen lo bien que se ajustarn a la nueva cultura.

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b. q.

Encuentro En esta etapa, la persona se enfrenta a la posible dicotoma entre sus expectativas respecto al trabajo, compaeros, jefe, la empresa y la realidad. Si sus expectativas demuestran ser ms o menos las correctas, entonces la etapa es la afirmacin de las percepciones, pero s difieren las expectativas y la realidad, entonces el nuevo empleado pasar por una socializacin. En el extremo, un nuevo miembro puede quedar totalmente desilusionado con la realidad del trabajo y renunciar, sin embargo una eficiente seleccin debiera reducir esta posibilidad.

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c. q.

Metamorfosis La persona debe solucionar cualquier problema descubierto durante la etapa de encuentro. Entre ms se base la administracin en programas de socializacin que sean formales, colectivos y fijos, mayor probabilidad que las diferencias y perspectivas de los nuevos trabajadores se eliminen y sean reemplazadas por comportamientos estndares y predecibles. La metamorfosis y el proceso de socializacin terminan, cuando: Los nuevos miembros de la organizacin se sienten cmodos con la organizacin y su trabajo. Han internalizado con las normas de la organizacin y grupo de trabajo. Los nuevos miembros se sientan aceptados por sus compaeros y los consideren como trabajadores confiables y valiosos. Entienden el sistema ( reglas, procedimientos, prcticas informales, etc.) Saben como sern evaluados, es decir que criterios se usarn para medir y evaluar su trabajo.

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EN RESUMEN: CMO SE FORMAN LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES

Alta direccin Filosofa de los fundadores de la organizacin Criterios de seleccin Socializaci n Cultura de la organizaci n

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COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

1. o.

Historias Altos ejecutivos, dedican gran parte de su tiempo a servir como narradores corporativos. Es comn que contenga: La narrativa de eventos sobre los fundadores Violacin de las reglas xitos sonados Reducciones de la fuerza laboral Reubicacin de empleados Reaccin ante errores del pasado Dificultades organizacionales

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2. o.

Rituales Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin: Qu metas son las ms importantes Cules personas importan y a quines se puede pasar por alto Algunas empresas utilizan cnticos corporativos, el cual une a los trabajadores y refuerza la creencia de la importancia de los empleados para el xito de la organizacin.

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3. .

Smbolos materiales La distribucin de las oficinas corporativas, tipos de automviles que se da a lo ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones de la empresa, son ejemplos de smbolos materiales. Otros incluyen el tamao de las oficinas, la elegancia del mobiliario, privilegios ejecutivos y vestimenta. Los smbolos materiales, transmiten a los empleados quin es importante, el grado de igualdad que desea la alta direccin y el tipo de comportamiento (conservador, autoritario, participativo, individualista y social) que es apropiado.

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Lenguaje Terminologa usada por los empleados. Con el tiempo, es frecuente que las organizaciones desarrollen trminos nicos para describir el equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su negocio. No es raro que los empleados nuevos se sientan abrumados con acrnimos y jerga. Una vez asimilada esta terminologa acta como denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura .

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CREACION DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL ETICA

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Una cultura organizacional que con toda probabilidad conforme estndares ticos, es aquella que tiene: Mucha tolerancia al riesgo Poca o moderada agresividad Se centra en los medios tanto como en los resultados

Los gerentes de dicha cultura tiene apoyo para correr riesgos e innovar, se desalienta que entren en competencia por nada y ponen atencin a cmo se logran las metas tanto como a cules se logran.
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Si la cultura es fuerte y da apoyo a estndares ticos elevados, debe tener una influencia poderosa y positiva en el comportamiento de los trabajadores. Ej: Tylenol envenenado (producto de Johnson & Johnson)

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Una cultura fuerte que invite a recorrer los lmites es una fuerza poderosa que da forma al comportamiento sin tica. Ej. Cultura agresiva de Enron que presionaba a los ejecutivos a generar utilidades, invitaba a tomar atajos ticos, que con el tiempo contribuy al colapso de la empresa.

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QUE PUEDE HACER LA DIRECCION PARA CREAR UNA CULTURA MAS ETICA ?
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Sea un rol modelo visible

a. .

Comunique expectativas ticas Crear y divulgar un cdigo de tica D capacitacin sobre tica

c.

c.

Recompense visiblemente los actos ticos y castigue los no ticos

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Brinde mecanismos de proteccin

Reportar el comportamiento carente de tica si temor a sufrir 5/6/12 LUIS ROCCHETTI. 4545 represalias.

CREACION DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL POSITIVA

I.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL POSITIVA, es aquella que hace nfasis en el desarrollo de las fortalezas del empleado, recompensa ms que castiga y recalca la vitalidad y crecimiento individuales. Desarrollo de las fortalezas del empleado La cultura organizacional , no ignora la correccin de los problemas que puedan tener los empleados, sin embargo pone nfasis en mostrar a los empleados como capitalizar sus fortalezas. Peter Drucker dice: La mayora de estadounidenses no sabe cules son sus fortalezas.

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Si realmente quieres alcanzar la excelencia, tienes que conocerte a ti mismo: Saber en qu eres bueno y en qu no tan bueno.

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Premiar ms que castigar La mayora de las organizaciones se centran en los premios extrnsecos como el salario y los ascensos y olvidan el poder de los premios ms pequeos y baratos, como son los elogios. Muchos gerentes no hacen elogios porque temen que los empleados se confiarn y no se esforzarn ms o porque no les dan valor a los elogios. No hacer elogios se convierte en un asesino silencioso, como el aumento de la presin arterial.

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Ej. Elzbieta Grska-Kolodziejczyk, Gerente de planta en las instalaciones de International Paper en Kwidzin, Polonia; donde la situacin es la sgte.: El ambiente de trabajo en la planta es sombro y difcil Los empleados trabajan en un piso sin ventanas El nmero de empleados es un tercio, respecto a su nivel anterior La produccin se ha triplicado Lo anterior ocurri en el periodo de los tres gerentes anteriores Su primera tarea fu el reconocimiento y el elogio Al principio eran como cemento Ella encontr difcil hacer elogios a aquellos que no estaban acostumbrados a recibirlos y en especial a los hombres. Ella vio que con frecuencia, hacer elogios, es algo recproco

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3. .

nfasis en la vitalidad y crecimiento Una cultura positiva hace nfasis no solo en la eficacia de la empresa, sino tambin en el crecimiento de la persona. Una cultura positiva reconoce la diferencia entre un trabajo y una carrera. La organizacin debe mostrar inters no slo en lo que el empleado hace para contribuir a la eficacia organizacional, sino en lo que la empresa efecta. Con base en miles de organizaciones, un tercio de los trabajadores siente que no aprende ni crecen con su trabajo, sin embargo: Est cifra es ms grande en industrias como: la banca, manufactura, comunicaciones y herramientas. Se requiere de ms creatividad para estimular el crecimiento de los trabajadores, como en la industria de la comida rpida.
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Ej.: Masterfoods Blgica

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II. .

Lmites de una cultura positiva Una cultura organizacional positiva, es un tema nuevo, en la que hay algo de incertidumbre respecto de cmo y cuando funciona mejor. Un estudioso o gerente necesita asegurarse de que est siendo objetivo sobre los beneficios y riesgos que hay en cultivar una cultura organizacional positiva No todas las culturas valoran el ser positivo como lo hace la de Estados Unidos, sin embargo en este pas existen lmites respecto a lo lejos que se debe llegar para preservar una cultura organizacional positiva.

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ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL

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1. o. o.

QU ES LA ESPIRITUALIDAD? La espiritualidad no tiene nada que ver con Dios o la teologa La espiritualidad en el lugar de trabajo, reconoce que las personas tiene una vida interior que alimenta y es alimentada por medio de un trabajo significativo que tiene lugar en el contexto de la comunidad. Estas culturas organizacionales, reconocen que las personas tienen: Mente y espritu Buscan un significado y propsito en su trabajo Desean conectarse con otros seres humanos y ser parte de una comunidad

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2. o.

POR QU LA ESPIRITUALIDAD AHORA? Histricamente, en los modelos de administracin y comportamiento organizacional no ha habido lugar para la espiritualidad. Tomar en cuenta la espiritualidad ayuda a entender mejor el comportamiento de los empleados en el siglo XXI.

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Los trabajadores siempre han tenido una vida interior, Por qu surge ahora la bsqueda de significado y propsito? Hay varias razones: Las presiones y tensiones de un ritmo de vida turbulento, y los estilos de vida contemporneos: familias con un solo padre, movilidad geogrfica, naturaleza temporal de los trabajos y las nuevas tecnologas; minimizan la falta de pertenencia a una comunidad que sienten las personas e incrementan la necesidad de involucramiento y conexin.

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b.

Para muchos, las religiones organizadas no funcionan y buscan anclas que sustituyan la falta de fe y llenen la creciente sensacin de vaco. Las demandas del trabajo han hecho que ste domine las vidas de muchas personas, aunque sigue vigente la cuestin del significado del trabajo. El deseo de integrar los valores de la vida personal con la vida profesional. Un nmero cada vez mayor de personas descubre que la adquisicin de bienes materiales es algo que no llena.

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3. o.

CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN ESPIRITUAL El concepto de espiritualidad en el lugar de trabajo, se remite al anlisis de temas previos como: valores, tica, motivacin, liderazgo y balance entre el trabajo y la vida personal. Las organizaciones espirituales se preocupan de ayudar a las personas a desarrollar y lograr todo su potencial. Es probable que las organizaciones involucradas con lo espiritual se encarguen principalmente de enfrentar los problemas creados por el conflicto entre el trabajo y la vida personal.

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o.

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Existen 4 caractersticas culturales que diferencian a las organizaciones espirituales de sus contrapartes: Un sentido intenso de propsito Construyen sus culturas alrededor de un propsito significativo Las utilidades son importantes, pero no son los valores principales de la organizacin Las personas quieren estar inspiradas por un propsito que piensan es importante y benfico

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b. . . .

Confianza y respeto Se caracterizan por confianza mutua, honestidad y apertura. Los gerentes no tiene miedo de admitir sus errores Wetherill Associates dice : somos especficos y honestos acerca de la calidad y lo adecuado que es el producto para las necesidades de nuestros clientes, an si sabemos que ellos no detectaran ningn problema.

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c. . . . . .

Prcticas humansticas de trabajo Incluyen horarios flexibles de trabajo Premios basados en el grupo y la organizacin Disminucin de las diferencias salariales y el status Garanta de los derechos del trabajador individual Dar poder a los empleados y seguridad en el trabajo

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d. . .

Tolerancia a la expresin de los empleados No inhibe las emociones de los empleados Permite que las personas sean ellas mismas: que expresen sus humores y sentimientos sin culpa o temor de un castigo.

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Crticas a la espiritualidad Los crticos del movimiento espiritual se centran en 3 aspectos: a. Fundamento cientfico Qu es en realidad la espiritualidad en el sitio de trabajo? b. Son legtimas las organizaciones espirituales?Tienen el derecho de imponer valores espirituales a sus empleados? . Esta crtica es vlida si se define la espiritualidad como llevar la religin y a Dios al lugar de trabajo, pero eso no es una organizacin espiritual. c. Son compatibles la espiritualidad y las utilidades? . Un estudio revel que las empresas que haban introducido tcnicas basadas en la espiritualidad mejoraron su productividad y redujeron la rotacin. . Otro estudio revela, que las empresas que dan a sus empleados la oportunidad de desarrollo espiritual superan a los que no lo hacen. LUIS que la espiritualidad se relaciona 6262 .5/6/12 Otros estudios revelanROCCHETTI.
4.

Ej.: Southwest Airlines: Tiene una de las tasas de rotacin ms bajas de la industria area Tiene los costos ms bajos por millas voladas que cualquiera de las lneas principales De manera regular supera a sus competidores respecto a los arribos a tiempo Menos quejas de los clientes Es la lnea ms rentable en Estados Unidos

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IMPLICACIONES GLOBALES
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Cmo se ve afectada una cultura organizacional por el contexto global? Las culturas organizacionales son tan poderosas, que con frecuencia trascienden las fronteras nacionales, lo cual no significa que puedan o deban ignorar las culturas locales. Los productos de empresas grandes y pequeas dependen con frecuencia de mercados y mano de obra extranjeros. Las culturas nacionales difieren y no es raro que las culturas organizacionales reflejen esas culturas.

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Ej.: AirAsia (Aerolnea de Malasia) Vestimenta Informal (no haya diferencia de estatus) Muchas fiestas Administracin es participativa No hay oficinas privadas Esta cultura organizacin refleja la del pas que es relativamente colectivista. Sin embargo, la empresa USAAirways, no refleja el mismo grado de informalidad, si quisiera fusionarse con AsiaAirs o iniciar operaciones en Malasia, tendra que tomar en cuenta dichas diferencias culturales. Cuando una organizacin abre operaciones en otro pas e ignora la cultura local, lo hace bajo su propio riesgo.

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Estados Unidos, es una fuerza dominante en los negocios y la cultura, y con la influencia viene la reputacin. En todo el mundo , Estados Unidos es visto como personas arrogantes, totalmente egostas y ruidosas. American Airlines, Lowes, Lowess, Novell, ExxonMobil y Microsoft, capacitan a sus gerentes a las diferencias culturales. Algunas formas que los directivos estadounidenses pueden alcanzar la sensibilidad cultural incluyen: bajar el volumen de voz, hablas ms lento, escuchar ms y evitar las discusiones sobre religin y poltica.

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Ej.: Unidad canadiense del fabricante japons de juegos de video KOEI Inician el da frente al escritorio del jefe y diciendo : Buenos das Obliga a los empleados a marcar tarjeta Pide a las mujeres servir t a los altos ejecutivos que van de visita

Esas prcticas van bien con la cultura KOEI, pero no van bien con la cultura de Canad.

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RESUMEN
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Modo en que las culturas organizacionales influyen en el desempeo y satisfaccin de los empleados Los empleados se forman una percepcin general subjetiva de la organizacin con base en factores tales como:
Fuerza

Se percibe como

Esta percepcin general, se convierte en efecto, en la cultura o personalidad de la organizacin. 5/6/12 LUIS ROCCHETTI. 6868 Estas percepciones favorables o desfavorables afectan el desempeo

As como las personalidades de las personas tienden a ser estables durante el tiempo, tambin las culturas fuertes lo son, lo que hace difcil que los gerentes las cambien. Cuando una cultura se desajusta con el ambiente, la direccin quisiera cambiarla. Cambiar la cultura de una organizacin es un proceso largo y difcil, en el corto plazo los gerentes deben tratar la cultura de una organizacin como algo relativamente fijo. Contratar personas cuyos valores no coincidan con los de la organizacin, es tener empleados sin motivacin ni compromiso, insatisfechos con su trabajo y la organizacin. La socializacin es importante en el desempeo del trabajador, pues de esto depende el grado en que sepa lo que debe o no hacer. Entender la forma correcta de hacer un trabajo indica una socializacin apropiada. Un gerente puede dar forma a la cultura en su ambiente de trabajo; todos los gerentes pueden hacer algo para crear una cultura de tica, espiritual y positiva. 5/6/12 LUIS ROCCHETTI. 6969