ADM 1069 La gestion des oprations

Ren Glinas, professeur

Dpartement des sciences de la gestion et de lconomie Bureau: 3091-R 3091Tl.: (819) 376-5080, poste 3120 376Email: gelinare@uqtr.uquebec.ca

Plan de cours
20 mai p.m. Introduction La GOP et sa place dans lentreprise Survol des problmatiques en GOP Prvisions Capacit de production Localisation et amnagement Organisation du travail Gestion de projets Mini test 1 Gestion et contrle de la qualit Examen Intra 21 mai a.m. 21 mai p.m. 22 mai a.m. 22 mai p.m. 23 mai a.m. 26 mai a.m. 26 mai p.m.

Plan de cours
27 mai a.m. 27 mai p.m. 28 mai a.m. 29 mai a.m. 29 mai p.m. 30 mai a.m. 2 juin p.m. Qualit (suite et fin) Gestion des stocks Gestion des stocks (suite et fin) Planification globale Planification des besoins matires Mini test 2 Ordonnancement Examen final

valuation
Examen intra Examen final Mini tests 40% 40% 20%

Site internet pour notes de cours

http://www.uqtr.ca/~gelinare/

La GOP: fabrication et services

Fabrication
Existence matrielle Le client ne participe pas Les produits peuvent tre stocks

Service
Immatriel Le client participe Un service ne peut tre stock

Fait partie de la GOP

Organisation et mthodes Approvisionnements Gestion des stocks et prvisions Qualit Amnagement et localisation Planification de la production Gestion de projets Conception des produits et services Ordonnancement quilibrage

Aspects de la GOP
Quantitatif vs qualitatif Analytique vs systmique
Ex. analytique: plus les stocks sont levs, plus le niveau de service est lev Ex. systmique: plus les stocks sont levs, plus les cots sont levs

Rle de la GOP par rapport la comptitivit

Domination par les cots (et/ou les prix) Domination par la qualit Domination par les dlais Domination par la flexibilit

La qualit
Inspection de la qualit (dtection)
vs

Contrle de la qualit
vs

Assurance de la qualit

Cots de la qualit vs cots de non qualit

Cots de la qualit
Cots de prvention Cots de dtection

Cots de la non qualit

Cots de dfaillance interne (dfaut dcouvert dans lentreprise) Cots de dfaillance externe (dfaut dcouvert par le client)

Contrle statistique de la qualit

Contrle statistique des processus (cartes)

Contrle par chantillonnage

Gestion intgrale de la qualit (qualit totale)

Trois niveaux considrer
Les besoins des clients Lamlioration continue La participation et le travail dquipe

Classification des processus

Fabrication sur commande ou Fabrication pour les stocks Processus de production
Par projets En quantit limite Flux dconnects (atelier) Production par lots Production en srie Production continue

Facteurs considrer dans la conception dun processus

Lintensit du capital requis La flexibilit du processus Lintgration verticale Les stratgies dinternalisation et dexternalisation La participation du client

Facteurs considrer dans la conception dun processus de services

La facilit dtablir les besoins des clients La fiabilit et luniformit du service La flexibilit du service (puisquun service ne peut tre stock) La degr de contact avec le client Le moment et le lieu de prestation du service Le degr innovateur du service et sa rentabilit

Stratgies de modification de la capacit de production

demande Stratgie proactive

Stratgie ractive (tardive)

Stratgie simultane: en fonction de la raction des autres entreprises du mme secteur dactivit

Externalisation (impartition): pourquoi?

Capacit de production insuffisante Pour faire face des priodes de forte demande sans devoir augmenter la capacit de production Pour soutenir loffre en attendant un rajustement de la capacit de production Pour palier aux imprvus (feu par exemple)

Localisation
Localisation: choix dun emplacement
Pays, rgion, ville, site Pour se rapprocher des fournisseurs Pour se rapprocher du march Pour satisfaire une demande croissante

Amnagement
Choix de lorganisation des installations
Quels centres dactivit mettre dans les installations O les positionner Combien despace est requis Type damnagement (organisation)

Types damnagement
Amnagement fixe Amnagement fonctionnel (processus) Amnagement linaire (produits) Amnagement cellulaire Amnagement flexible

Conception des tches

Comprend:
Coordination de la main-d uvre mainConception des tches Analyse des mthodes de travail
 

tude des mouvements tude des temps

Technologies oprationnelles
Pour la planification et le contrle de la production
PBM MRP II (planification des ressources de la production) DRP (PBD) ERP

Technologies oprationnelles
Technologies de production
MCN (machines commande numriques) FAO Robots Systmes de fabrication flexibles

Technologies oprationnelles
Technologies de conception
CAO IAO GT (group technologies) (group technologies) Production synchrone (quilibrage des tches aux postes de travail)

Technologies oprationnelles
Technologies de soutien de la production
Stockage automatis EDI Codes barres Tlcommunications GPS

Les prvisions
Mthodes qualitatives Mthodes quantitatives
Mthodes causales Mthodes de sries chronologiques

lments considrer lors du choix dune mthode

Les utilisateurs Lhorizon temporel Le niveau de dtail La srie qui fait lobjet dune prvision Les cots La disponibilit des donnes Les variations de la demande

Planification globale
Horizon de 2 18 mois Minimiser les cots
De production en temps normal De stockage Des heures supplmentaires De sous-traitance sousDembauche et de licenciement De main-d uvre temps partiel mainDe commande et de rupture de stocks

Stratgies de planification globale

Stratgie active:
Gestion de la demande par les prix, les promotions, Crer des produits anticycliques Grer les livraisons en accord avec les clients Retarder les rponses la demande

Stratgies de planification globale

Stratgie ractive:
Variations du nombre demploys Variations du taux dutilisation de la main-d uvre mainSousSous-traitance Grer les ruptures de stocks Accords avec dautres entreprises Stratgie synchrone Stratgie de nivellement

La gestion de projets
Quoi et pourquoi? tapes:
Conception du projet Analyse de faisabilit Planification Excution achvement

Les outils de la gestion de projets

Graphique de Gantt Graphique des charges CPM PERT Logiciels:
Microsoft project, Harvard total project manager, Time line, Primavera project planner

Contrle budgtaire des projets

Gestion des ressources Gestion des dlais et des chanciers Analyse des carts entre les cots prvus et les cots rels Prise en compte des clauses punitives lies aux retards

Gestion des matires et approvisionnements

Approvisionnements: se procurer les bons lments au moment adquat, au juste prix et selon les justes quantits La fonction approvisionnement est lie aux autres fonctions de lentreprise: production, gestion des stocks, R&D, entreposage, qualit, ingnierie,

Le cycle dapprovisionnement
Le service dapprovisionnement reoit une demande dachat (date de livraison, quantit, article) Choix du fournisseur Passation de la commande Suivi des commandes et relance Rception et validation

Gestion des stocks

Pourquoi les stocks:
Pour satisfaire la demande Pour profiter dconomies dchelle Pour amortir les variations dans les besoins de la production Pour se protger contre les imprvus

Types de stocks:
Matires premires Encours Produits finis Pices de rechange, outils et fournitures Produits en transit

Attributs dun systme de gestion des stocks

Fait le suivi des articles en inventaire et des articles commands Fourni des prvisions fiables et une indication des erreurs de prvision Prend en compte les dlais Prend en compte les cots (commande, stockage, pnurie) Permet de classifier les articles

Consquences dune mauvaise gestion des stocks

Retard dans les commandes Annulation des commandes Taux de rotation lev de la clientle Accroissement des cots relis aux stocks Mauvaise utilisation de lespace dentreposage Articles dsuets Faible rotation des stocks

Types de demande pour la gestion des stocks et cots

Demande dpendante et demande indpendante Cots: de stockage, de commande, de pnurie

Systmes de gestion des stocks

Deux questions: quelle quantit et quand commander Approvisionnement quantit fixe et intervalle fixe Approvisionnement quantit fixe et intervalle variable Approvisionnement quantit variable et intervalle fixe Approvisionnement quantit variable et intervalle variable

Le juste--temps justeFlux pousss vs flux tirs JT: philosophie et systme de gestion Avantages:
Rduction des stocks et des cots relis Rduction des dlais Augmentation de la productivit Augmentation de la qualit Augmentation de la participation de la main-doeuvre main-

lments cls du JT
Pices standard et conception modulaire Produits uniformes de grande qualit Petites commandes, petits lots et stocks encours limits Temps de mise en course courts Amnagement cellulaire Entretien prventif Flexibilit de la production MainMain-d uvre polyvalente Automatisation leve Relation troites et long terme avec les fournisseurs

Systme kanban
Pour le contrle de la production Systme de cartes Conteneurs de capacit standard Le visuel est important

Points importants lors du passage au JT

Implication de la direction Audit en profondeur des oprations Soutien et collaboration de la main-d uvre mainCommencer par rduire les temps de mise en course Implantation graduelle Implication des fournisseurs

Lordonnancement
Rpartition des ressources sur une priode donne
Ordonnancement de la production Ordonnancement de lentretien Ordonnancement de la main-d uvre main-

La maintenance
Deux types dentretien:
Lentretien correctif: rparations et dpannage Lentretien prventif: inspections et entretien priodique planifi En JT: les employs sont responsables de lentretien prventif des quipements sur lesquels ils travaillent

La ringnierie des processus

Repenser et reconcevoir les processus afin damliorer la performance Rpondre aux questions suivantes:
Pourquoi un processus ou une tche est excut? Comment et quand est-ce excut? estQui excute? Quels sont les intrants requis?

tapes de la ringnierie
Dterminer les objectifs de rendement du processus Concevoir un schma de premier niveau (schma fonctionnel) Dtailler les schmas des tapes du processus tude pilote pour mettre lessai le nouveau systme Implantation du nouveau systme