PROFESORA:

INTEGRANTES:

Ana Mrquez

lvarez, Yulianny Crdova, Carlina Duran, Wilyendri Garca, Diana Malav, Paola Prez Luis Salazar, Dene Urdaneta, Olga Medina, Hildelix

LA ORGANIZACION
Para que una funcin organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos, debe constar de; 1) Objetivos verificables que son parte importante de la plantacin. 2) Una idea clara de los principales deberes o actividades implicados 3) Un rea discrecional o de autoridad precisa para que la persona que ejerza una funcin determinada sepa que puede hacer para cumplir las metas En este sentido, la organizacin consiste en: 1) La identificacin y clasificacin de actividades requeridas 2) La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos 3) La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad necesaria para supervisarlo 4) La estipulacin de coordinacin horizontal y vertical, en la estructura organizacional Dene Salazar

Organizacin formal: Esta orientada a la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.

LA ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

Organizacin informal: Se describe como el conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque favorable a resultados comunes.
Presidente

Organizacin formal

Vicepresidente Gerentes divisionales Gerentes departamentales

etc.

etc.

Organizacin informal: Asiduos a el caf matutino

Organizacin informal: Equipo de boliche

Organizacin informal: Grupo de ajedrez

DIVISION ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO

Unos de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de departamentos. Con el termino de departamento se designa a un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especificas.

y Organizacin con tramos estrechos

NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMINISTRACION

VENTAJAS - Estrecha supervisin - Estricto control - Rpida comunicacin -Entre subordinados y supervisores

DESVENTAJAS - Los supervisores tienden a involucrarse - En exceso en el trabajo de los subordinados - Muchos niveles administrativos - Altos costos a causa de los numerosos niveles - Excesiva distancia entre el nivel mas bajo y el mas alto

y Organizacin con tramos amplios:

NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMINISTRACION

DESVENTAJAS VENTAJAS -Tendencia de los supervisores -Los superiores se ven obligados a delegar Sobrecargados de trabajo a convertirse en - Se deben establecer polticas claras Cuellos de botellas en las decisiones. - Los subordinados deben ser cuidadosamente -Riesgo de perdida de control para el superior -seleccionados - se requiere de administradores de calidad -excepcional

Problemas con los niveles organizacionales

y En primer lugar, los niveles son costosos. y En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. y Finalmente, el exceso de departamentos y niveles complica la planeacin y el control.

POSTURA OPERATIVO-ADMINISTRATIVA: ENFOQUE SITUACIONAL

El principio del tramo de administracin postula que hay un limite a el numero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente, aunque el numero exacto depender del impacto de los factores subyacentes.

Dene Salazar

AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPIRITU EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR INTERNO

El espritu emprendedor se aplica exclusivamente a la administracin de pequeas empresas, pero algunos autores han extendido este concepto a fin de aplicarlo tambin a grandes organizaciones y a administradores con funciones empresariales de promocin de cambios para el debido aprovechamiento de nuevas oportunidades.

Luis Prez

EL EMPRENDEDOR INTERNO Y EL EMPRENDEDOR

Un emprendedor interno: es la persona que fija su atencin en la innovacin y la creatividad y transforma un sueo o idea en un negocio redituable operando dentro del mbito organizacional. El emprendedor: es la persona que realiza cosas similares pero fuera del escenario organizacional. Creacin de un ambiente para el espritu emprendedor: los emprendedores asumen riesgos personales al iniciar cambios, y esperan que se les recompense por ello. Los riesgos personales del emprendedor fuera de la organizacin son de diferente clase. En este caso el fracaso puede terminar en bancarrota.

Luis Prez

INNOVACION Y ESPIRITU EMPRENDEDOR

Los emprendedores tienen ideas creativas; emplean sus recursos y habilidades administrativas para satisfacer necesidades identificables en el mercado La innovacin es producto de algunas de las siguientes situaciones: 1. Acontecimientos, fracasos o xitos inesperados 2. Incongruencia entre lo que se pens y la realidad 3. Procesos o tareas necesitados de mejoras 4. Cambios en el mercado o en la estructura de la industria 5. Cambios demogrficos 6. Cambios de significado o de percepcin de las cosas 7. Adquisicin de nuevos conocimientos
Luis Prez

REINGENIERIA DE LA ORGANIZACION
Definen la reingeniera como ``el replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos empresariales para obtener drsticas mejoras en las medidas criticas y contemporneas de desempeo, como costos, calidad, servicios y rapidez.

Luis Prez

ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACION

Para poder concebir a la funcin de organizacin como un proceso es preciso considerar varios elementos fundamentales.

Luis Prez

LOGICA DE LA ORGANIZACION
1. 2. 3. 4.

5. 6.

Establecimiento de los objetivos de la empresa Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos Agrupacin de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias Delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeo de las actividades Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si, por medio de relaciones de autoridad y flujos de informacin

Luis Prez

Wilyendri Duran

La limitacin del numero de subordinados a los que es posible supervisar directamente restringira el tamao de las empresas de no ser por el recurso de la departamentalizacin. La agrupacin de actividades y personas con departamentos permite que, al menos en teora, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. De entrada, es necesario subrayar la inexistencia de un modelo nico de departamenalizacion aplicable a todas las organizaciones o situaciones. La eleccin del patrn por usar en cada caso depende de la situacin dada y de la percepcin de los administradores en cuanto a aquello que, a su parecer, habr de rendirles mejores resultados en la situacin a la que se enfrentan.

Departamentalizacion por nmeros simples: Este mtodo consiste en contar las personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de un administrador. Lo esencial en este caso es el hecho de que el xito de sus empeos depende nicamente del numero de personas involucradas. Aunque , tras un rpido examen, a un investigador podra impresionarle la departamentalizacion numrica de personas con base en los recursos humanos, la utilidad de este recurso organizacional ha disminuido conforme un nuevo siglo sucede al anterior. Para comenzar, el avance de la tecnologa demanda diferentes y mas especializadas habilidades. El segundo motivo del declive es que a menudo los grupos compuestos por personal especializado son mas eficientes que los meramente basados en nmeros. El tercero y mas persistente motivo de este declive, es que solo resulta til en el nivel mas bajo de la estructura organizacional. Tan pronto como cualquier factor distinto a la pura fuerza humana cobra importancia, la departamentalizacion por nmeros simples es incapaz de producir buenos resultados.

Departamentalizacion por tiempo: Una de las modalidades mas antiguas de departamentalizacion es la agrupacin de actividades con bases en el tiempo. La existencia de turnos de trabajo es comn en muchas empresas en las que la jornada laboral normal no seria suficiente. Pero esta departamentalizacion tiene sus ventajas y desventajas. Ventajas: Ventajas Es posible prestar servicio mas all de la jornada habitual de 8 horas y en muchos casos durante 24 horas del da. Es factible poner en marcha procesos que no pueden interrumpirse, puesto que requieren un ciclo continuo. Cuando trabajadores de turnos diferentes hacen uso de las mismas maquinas, los costosos bienes de capital pueden utilizarse mas de 8 horas diarias. Algunas personas les resulta conveniente trabajar de noche. Desventajas: Desventajas Cabe la posibilidad de que durante el turno nocturno no se ejerza la debida supervisin. Este modelo resiente los efectos del factor fatiga; casi no hay personas que al pasar de un turno diurno a nocturno, o viceversa, no le represente grande complicaciones La existencia de varios turno puede causar problemas de coordinacin y comunicacin. El pago de horas extras puede elevar los costos del producto o servicio.

Departamentalizacion por funcin empresarial: La agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones de la empresa expresa lo que la empresa hace tpicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la creacin de algo til y deseable para los dems, las funciones empresarial bsicas son la produccin, ventas y financiamiento. Ha parecido lgico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniera, ventas o comercializacin y finanzas. La departamentalizacion funcional es la base de uso mas comn para la organizacin de actividades y se halla presente en algn nivel de estructura organizacional de casi todas las empresas. Las caractersticas de las funciones de ventas, produccin y finanzas de las empresas son tan evidentes y ampliamente conocidas que constituye la base no solo de la organizacin departamental, sino tambin, de la departamentalizacion de los niveles superiores. En la siguiente figura se muestra la agrupacin funcional comn en las compaas manufactureras:

Ventajas: Es reflejo lgico de las funciones Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales Se sigue el principio de la especializacin ocupacional Se simplifica la capacitacin Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.

Desventajas: Se resta nfasis a los objetos generales de la compaa El punto de vista del personal clave se sobrespecializa y estrecha Se reduce la coordinacin entre funciones La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima Lenta adaptacin a nuevas condiciones Se limita el desarrollo de gerente generales

Departamentalizacion territorial o geogrfica: Es comn en empresas que operan en regiones geogrficas extensas. En este caso, puede ser importante que las actividades que se realizan en un rea o territorio determinado se agrupen a, por ejemplo, un administrador. En la siguiente figura se muestra la agrupacin funcional comn en las compaas manufactureras: Presidente

Comercializacin

Personal

Compras

Finanzas

Regin occidente

Regin suroeste

Regin centro

Regin sureste Personal

Regin este

Ingeniera

Produccin

Contabilidad

Ventas

Ventajas: Se delega responsabilidad a niveles inferiores Se hace nfasis en mercados y problemas locales Se mejora la coordinacin en una regin Se aprovechan las economas de las operaciones legales Mejor comunicacin directa con los intereses locales Proporcionan un campo de capacitacin medible para los gerentes generales

Desventajas: Se requiere de mas personas con capacidad de gerente general Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional Se complica el problema de control por parte de la alta direccin

Departamentalizacion por tipo de clientes: Cuando cada una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades. Dueos y administradores de empresas suelen organizar las actividades de esta manera cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos. En el siguiente diagrama se muestra un ejemplo de la departamentalizacion de grupos de clientes de un banco:

Presidente

Banca comunitaria

Prestamos inmobiliarios e hipotecarios

Banca empresarial

Banca agrcola

Banca institucional

Ventajas: Se alienta la concentracin en las necesidades de los clientes Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo Se desarrolla la pericia en el rea de clientes

Desventajas: Puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes No siempre es posible definir claramente grupos de clientes

Departamentalizacion por procesos o equipo: Se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con determinado equipo. Este genero de departamentalizacion puede constatarse en la agrupacin de los pasos de un proceso de pintura o galvanoplastia o en la congregacin de troqueladoras o tornos automticos en cierta rea de planta. Este tipo de departamentalizacion supone la reunin en un mismo punto de personas y materiales para el cumplimiento de una operacin en particular.
Presidente

Ingeniera

Produccin

Comercializacin

Finanzas

Personal

Galvanoplastia

Troqueles

Soldadura

Ventajas: Se observan ventajas econmicas Se usa tecnologa especializada Se utilizan habilidades especiales Se simplifican la capacitacin

Desventajas: Se dificulta la coordinacin de departamentos La responsabilidad de las utilidades recae en la cima Modelo inconveniente para el desarrollo de gerente generales

Departamentalizacion por productos: Ha cobrado reciente importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de lneas de productos. Habitualmente, las compaas que adoptaban esta modalidad de departamentalizacion se hallaban anteriormente organizadas por funciones empresarial. No obstante, su crecimiento impone problemas de dimensiones a gerentes de produccin y de ventas y servicios, as como a ejecutivos de ingeniera. La labor administrativa se complica y el tramo de administracin limita las posibilidades de los gerentes de aumentar el numero de administradores subordinados de inmediato. Llegado ese punto, se hace necesaria la reogarnizacion sobre la base de la divisin de los productos. Esta estructura permite a la direccin general delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicios e ingeniera relativas a determinados productos o lneas de productos, lo mismo que responsabilizarlo en alto grado de las utilidades respectivas.

Presidente

Comercializaci

Personal

Compras

Finanzas

Divisin de instrumentos

Divisin de luces indicadoras

Divisin de herramientas industriales

Divisin de medicin electrnica

Ingeniera

Ingeniera

Contabilidad

Contabilidad

Produccin

Produccin

Ventas

Ventas

Ventajas: Se concentran atencin y esfuerzo en lneas de productos Se facilita el uso de capital, instalaciones y conocimiento especializados Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios Se mejora la coordinacin de actividades funcionales La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional Proporciona un campo de capacitacin medible para gerentes generales

Desventajas: Se requiere de mas personas con habilidades de gerente general Se dificulta el mantenimientos de servicios centrales econmicos Se acenta el problema del control por parte de la alta direccin

Wilyendri Duran

Organizacin Matricial
Motivos del uso de la Organizacin Matricial Problemas de la Administracin Matricial
1. 2. Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos. Posibilidad que los conflictos, ambigedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones tanto para los administradores funcionales y de proyectos como para los miembros de sus equipos Posibilidad que a causa de conflictos potenciales, los administradores opten por protegerse. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones 1. 2.

Sugerencias para la eficacia de la A.M

Definir los objetivos del proyecto o tarea. Precisar las funciones ,autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de equipo. Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimiento y no en rango. Equilibrar el poder de los administradores. Seleccionar para el proyecto un administrador. Promover el desarrollo. Establecer controles. Compensar con justicia.

3.

3.

4. 5. 6. 7. 8.

4.

Yulianny

Unidades estratgicas de negocios (UEN)

Organizacin comn del tipo unidad estratgica de negocios en una gran compaa de productos qumicos industriales.
GERENTE GENERAL Qumicos Industriales GERENTE DE NEGOCIOS Fosfatos

Gerente de personal de La divisin

Gerente de compras de la divisin

Gerente de investigacin de la divisin

Gerente de produccin

Gerente de ventas

Gerente de comercializacin

Gerente de desarrollo de productos

Gerente de contabilidad

Gerente de operaciones Atlanta

Gerente de operaciones Chicago

Gerente de operaciones Dallas

Gerente regional Nueva York

Gerente regional Chicago

Gerente regional Los ngeles

Gerente de producto A

Gerente de producto B

Gerente de producto C

Estructuras organizacionales para el mbito global

La organizacin virtual

Seleccin del patrn de departamentalizacin

Propsito:
Cumplimient o de objetivos

Yulianny

 AUTORIDAD Y PODER
 PODER. Capacidad de influir en otros.  AUTORIDAD. Derecho propio de un puesto.  BASES DE PODER. a. Poder legitimo: este emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un puesto es aceptado como legitimo por los individuos. b. Poder del conocimiento: el poder tambin puede provenir de la experiencia de una persona o grupo. c. Poder de referencia: esto es, como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los dems creen en ellos y sus ideas.

Carlina Crdova

Poder de recompensa: el poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona de otorgar recompensa. e. Poder coercitivo: es otro tipo de poder. Aunque estrechamente relacionado con el poder de recompensa y producto normalmente del poder legitimo.
d.

 EMPOWERMENT

Implica as mismo que empleados y equipo acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente esto puede ilustrarse de la siguiente manera:  P=R  P > R. El resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior.

 CONCEPTOS STAFF

 R > P, el resultado podra ser la frustracin de los subordinados.

DE

LINEA

Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa. NATURALEZA DE LAS RELACIONES DE LINEA Y STAFF Del principio escalar se desprende naturalmente que la autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado.

La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea. RELACIONES LINEA/STAFF O DEPARTAMENTALIZACION? Ciertos administradores y autores conciben lnea y staff como tipos de departamentos. Pero aunque un departamento puede ocupar una posicin en la que predomine la lnea o el staff respecto de otros departamentos, lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad no por lo que la gente hace.

presidente

V.P. finanzas

Director de investigacin

V.P. produccin

Director de R. publicas

V.P. ventas

Gerente contabilidad

Gerent contr efecttivo

G ventas nacionales

G publicidad

G ventas extranjero

G compras

G planta

G personal

Jefe control producc.

Jefe producc partes

Jefe ensamblado

Jefe mantenimiento

 AUTORIDAD FUNCIONAL
Es el derecho que se le delega a un individuo o departamento para controlar procesos, practicas o polticas especificas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembro de otros departamentos. DELEGACION DE AUTORIDAD FUNCIONAL. El presidente de una compaa, por ejemplo. Posee total autoridad para administrarla pero este tambin puede delegar funciones a sus asistente o gerentes.

Autoridad

de

lnea del

presidente

Autoridad tras la delegacin Procedimiento de contabilidad Procedimiento de relaciones publicas Procedimiento de personal Procedimiento de compras

CONTRALOR

G PERSONAL

G COMPRAS

G relaciones publicas

G divisin oeste

G divisin centro

G divisin este

RESTRICCION DEL AREA DE AUTORIDAD FUNCIONAL.. La autoridad funcional debe ser objeto de rigurosa restricciones. La autoridad funcional de un gerente de compras, por ejemplo, se limita generalmente a establecer los procedimientos a seguir en las compras , de manera que no incluye la facultad de indicar a los departamentos qu pueden comprar y cundo.

CARLNA CORDOVA

Limitaciones del staff

1. 2. 3. 4.

Riesgo de debilitar la autoridad de lnea Falta de responsabilidad del staff Riesgo de que se piense en el vaco Problemas administrativos Descentralizacin de la autoridad Naturaleza de la descentralizacin Diferentes tipos de centralizacin : el termino centralizacin tiene varios significados: La centralizacin del desempeo corresponde a la concentracin geogrfica; es caracterstica de, por ejemplo, una compaa que opera en un solo lugar. La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades especializadas, generalmente un departamento. La centralizacin como aspecto de la administracin es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisin . En este caso, los administradores de los niveles mas altos de la jerarqua organizacional ostentan un alto grado de autoridad. Hildelix Medina

1. 2. y y y

Delegacin de Autoridad La delegacin es indispensable para que una organizacin pueda existir. As como, en una empresa, nadie podra encargarse por si solo de la realizacin de las tareas no pueden delegar una autoridad que no poseen, trtese ya sea de miembros del consejo de administracin, presidentes, vicepresidentes o supervisores.
 y y y y

El proceso de delegacin implica: Determinacin de los resultados esperados de un puesto. La asignacin de tareas a este puesto. La delegacin de autoridad para el cumplimiento de tales tareas. La responsabilizacin de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas. En la practica es posible separar las diversas partes de este proceso, ya que seria injusto esperar que una persona cumpla ciertas metas sin dotarlas de autoridad para lograrlo, tanto como lo seria delegar autoridad sin dar a conocer los resultados finales en funcin de los cuales

 Autoridad Fragmentada

Existe autoridad fragmentada cuando no se puede resolver un problema o tomar una decisin sin el concurso de la autoridad de dos o mas administradores. Para resolver este problema quiz seria suficiente con remitir la decisin a los niveles superiores hasta que llegue a manos de una persona con la autoridad necesaria para tomarla unilateralmente. En el caso de los dos superintendentes de planta, el asunto podra corresponder a la autoridad del vicepresidente de manufactura.

Recuperacin de la autoridad delegada

Un administrador que delega autoridad no se despoja de ella para siempre; la autoridad delegada puede recuperarse en cualquier momento. La reorganizacin implica inevitablemente cierta recuperacin y redelegacion de autoridad. El arte de la delegacin de autoridad
1.

Actitudes personales frente a la delegacin de autoridad: Aunque la elaboracin del organigrama de una organizacin y la descripcin de metas y deberes administrativos contribuyen a la eficaz aplicacin de la delegacin de autoridad y a pesar tambin de que el conocimiento de los principios de la delegacin ofrece la base necesaria para proceder a ella.

Receptividad Disposicin a ceder Disposicin a permitir que los dems cometan errores Disposicin a confiar en los subordinados Disposicin a establecer y aplicar controles amplios.

Hildelix Medina