GERENCIA DE PROCESOS

Lewis Charles Quintero Beltrn Ingeniero de Productividad y Calidad

CALIDAD

SEGN LOS EXPERTOS LA CALIDAD DEPENDE DE TODOS LOS FACTORES INVOLUCRADOS.

INFRAESTRUCTURA, ORGANIZACIN, RECURSOS HUMANOS, EQUIPO, INSUMOS, GERENCIA, SISTEMAS DE APOYO, FINANZAS.

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Lewis Charles Quintero Beltrn Ingeniero de Productividad y Calidad

Ser integral . Calidad!!!!! Ser de Calidad!!!!!

Piensa Hace Dice

Siente

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Qu es un proceso?
 Una

serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre s para transformar un insumo en un producto. (Bien o Servicio)
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Antecedentes de su empresa ..


Cmo es la estructura organizacional en su empresa?........... Cmo se form esa estructura?........

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Ser que es esta?......



Ejercito

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Estructura organizacional por procesos

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Por qu por procesos?

Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayora de organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia.

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Estructura organizacional por procesos

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Empresas funcionales vs Empresas por procesos

Funcionales Los empleados son el problema Hacer mi trabajo Comprender mi trabajo Evaluar a los individuos Control de los empleados Quin cometi el error? Corregir errores Procesos El proceso es el problema Ayudar que se hagan las cosas Saber que lugar ocupa mi trabajo en el proceso Evaluar el proceso

Desarrollo de las personas Qu permiti el error? Reducir la variacin

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Estructura organizacional por procesos

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Ciclo Deming PHVA

ACTUAR PLANEAR

SATISFACCION DEL CLIENTE

VERIFICAR

HACER

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Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes caractersticas o condiciones

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Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes caractersticas o condiciones

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Entonces, Qu es un proceso?

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Elementos de un proceso

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El modelo de la transformacin
 

Toda operacin produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del proceso de transformacin. Transformacin: es el uso de recursos para modificar un estado o condicin de algo para obtener un servicio o producto

Materiales Informacin Recursos Clientes Transformados

INPUT
Empleados Equipos / Facilidades Recursos que ayudan a la transformacin

OUTPUT

Productos y servicios

Proceso Productivo

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Transformacin fsica Cambio de Dueo Cambio de Lugar Lewis Charles Quintero Beltrn Acomodacin/Almacenamiento

Hay que entender los procesos

Macroproceso

Procesos Actividades

Tareas

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PRODUCTOS

INPUT

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Proceso 4

OUTPUT

RECURSOS

MACROPROCESO
   

Mapear y entender el macroproceso Dividir el macroproceso en procesos Definir el inicio y fin de cada proceso Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
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Ejemplos de macroprocesos
MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES
Despresado

Pollo Vivo

Recepcin

Faenamiento

Empaque

Despacho

Productos

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Macroproceso de comercializacin elctrica

Pedido del Servicio

Proceso de Conexin

Facturacin

Recaudaciones

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Actividades dentro del proceso

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COMUNICACIONES

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Planeacin Estratgica Planificacin del S. G. C Revisin por la Direccin

COMUNICACIONES

P-H-V-A

P-H-V-A Procesos Operativos

S A T

C L I E N T E

N E C E S I D A D E S
GESTION FINANCIERA Cartera Contabilidad Facturacin Costos GESTIN COMERCIAL

C L I E N T E

GESTION PLANEACIN DEL PRODUCTO

BODEGA PRODUCTO TERMINADO

DISTRIBUCIN

I S F A C C I

Ventas Servicio al Cliente Cotizaciones Pedidos Facturacin

Programacin Cocina

GESTION HUMANA Seleccin del Personal Capacitacin Evaluacin de Gestin de desempeo. Competencias

GESTIN DE MEJORAMIENTO GESTION LOGISTICA Compras Seleccin y evaluacin de proveedores. Almacenamiento Mantenimiento Transporte Control de Documentos. Control de los Registros Audiotorias Internas Control del Producto No Conforme . Acciones Correctiva y Prentivas

O N

Esta Gestin no es Auditable

P-H-V-A

Procesos de Apoyo

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P-H-V-A

Diagramacin de procesos
Tcnicas de Diagramacin de Procesos
Diagrama de Bloques Diagrama de Flujo de Procesos Diagrama de Flujo Funcional Diagrama de Recorrido o de Flujo Geogrfico

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Cadena de valor (Michael Porter)



La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter. Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa. El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propsito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento. Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume. Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.

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Cadena de valor de una industria

Cadena de Valor: Mercadeo Desarrollo de Productos y Servicios Produccin de Productos y Servicios Administracin De la distribucin y la logstica Ventas y Servicio al cliente

Procesos de Soporte:
Mejoramiento de Procesos Administracin Ambiental Administracin de Relaciones Externas Administracin de Servicios Corporativos Planificacin Administracin Financiera Administracin de los Recursos Humanos Administracin de los servicios legales Compras Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

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Cadena de valor de un banco

Cadena de Valor:
1. Prstamos / Administracin de Riesgo Crediticio 2. Administracin de Inversiones y Activos Generacin y Monitoreo de Crditos (GC) Administracin de Inversiones (AI) Recuperaciones (RP)

3. Mercados de Capitales 4. Servicios Transaccionales y Pagos

Mercadeo y Venta (MV)

Mantenimiento y Procesesamiento de Cuentas (MP)

Servicios al Cliente (SC)

Procesos de Soporte:
(AR) Administracin de Riesgo / Anlisis de Portafolio (MN) Mejoramiento Continuo del Negocio (RE) Administracin de Relaciones Externas (AI) Administracin de las Instalaciones y Servicios Corporativos (AF) Administracin Financiera (RH)Administracin de Recursos Humanos (AL) Administracin de los Servicios Legales (PD) Planificacin Estratgica (CP) Compras / Proveedura (ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnologa Lewis Charles Quintero Beltrn Ingeniero de Productividad y Calidad

Cadena de valor de una ong

REGALOS

Recepcin de donaciones Distribucin de materiales, donaciones, regalos, etc. Compras Comunicacin a C.I. y a Padrinos Realizacin de Actividades
Atencin Mdica / Odontolgica

ASISTENCIA FAMILIAR

EDUCACIN

Elaboracin y Aprobacin del Workplan

Identificacin de Beneficiarios

JVENES

Planificacin de Actividades
Planificacin de Consultas

SALUD

Atencin Mdica Especializada

Entrega de medicinas y vitaminas

Procesos de Soporte:
Captacin de Nuevos Recursos Bodegas Sistemas Contabilidad Recursos Humanos Actualizacin de Apadrinados
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Mapa de procesos

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Herramientas para el anlisis de procesos

Para el anlisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben de utilizar las siguientes herramientas: Eliminacin de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios. Eliminacin de la duplicacin. Evaluacin del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor Simplificacin. Eliminacin de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella

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Herramientas para el anlisis de procesos

- Reduccin del tiempo de ciclo del proceso - Prueba de errores - Eficiencia en la utilizacin de equipos y sistemas - Lenguaje simple. Compresin sencilla en los documentos - Estandarizacin - Alianzas con los proveedores - Mejoramiento de situaciones importantes - Automatizacin y/o mecanizacin - Identificacin de los principales problemas y riesgos

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Anlisis del valor agregado

Actividad Si Necesaria para generar el output? No
Actividades discrecionale s

No

Contribuye a los requerimientos del cliente? Si Valor Agregado real

Si

Contribuye a las funciones de la empresa? No Sin valor agregado

Revisin y aprobacin Transporte y movimiento Archivo y almacenamiento Repeticin de trabajo Demoras

Valor agregado para la empresa

Registrar la fecha de recibo Formato de pedidos Preparar informes financieros

Registrar la orden Completar la pliza Investigar los datos

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podran Lewis Charles Quintero la funcionalidad del producto/servicio eliminar sin afectar Beltrn
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Herramientas para reducir el tiempo



Algunas formas tpicas para reducir el tiempo de ciclo son: Actividades en serie vs. actividades en paralelo Cambiar la secuencia de las actividades Reducir el nmero de interrupciones Mejorar polticas de tiempo de procesamiento Reducir el movimiento del output Analizar la localizacin Establecer prioridades

      

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Anlisis de procesos
PROCESO DE COMPRAS

Requerimiento de Materiales

Verificacion de Material en Bodega

Aprobacion para compra del Material

Compra de Material

Recepcion de Materiales

Despacho del Material

Caratersticas Generales del Proceso

Operaciones Inspecciones Transporte Demora Almacenamiento Total de Actividades Agregan Valor No Agregan Valor Total de Actividades Cantidad Porcentaje 45 28,5% 17 10,8% 65 41,1% 22 13,9% 9 5,7% 158 100,0% Cantidad Porcentaje 29 18,4% 129 81,6% 158 100%
Pago a Proveedores

Cantidad Documentos originales que se generan 15 Copias que se generan 20 Total de Documentos 35 Personas que participan en el proceso 27 Sistemas Informticos que utilizan 3

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Anlisis de procesos
Macroproceso de Crdito

Solicitud de Crdito

Anlisis de Riesgo

Aprobacin de Crdito

Administracin y Desembolso

CARACTERSTICAS GENERALES DEL PROCESO: Cantidad Porcentaje 82 44.6% Operaciones Inspecciones 16 8.7% Transporte 45 24.5% Demora 34 18.5% Almacenamiento 7 3.8% Total de Actividades 184 100.0%

Agregan Valor No Agregan Valor Total de Actividades

59 125 184

32.1% 67.9% 100.0%

Cantidad Documentos originales que se generan 42 Copias que se generan 11 Total de Documentos 53 Personas que participan en el proceso 13 Sistemas Informticos que utilizan 3 Entes externos que participan en el proceso 10

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La arquitectura de la Gerencia de Procesos

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Dentro de 20 aos la gran organizacin tradicional no tendr ms de la mitad de los niveles gerenciales que tiene hoy y no mas de la tercera parte de los gerentes . .........Ser una organizacin basada en Informacin Requerir la modificacin de:  Sus procesos de toma de decisiones  Su estructura gerencial  Su manera de hace negocios Peter Drucker
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Lewis Charles Quintero Beltrn Ingeniero de Productividad y Calidad E-mail: lewis@une.net.co Celular: 315 507 99 26

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