Calidad Total

FACULTAD DE INGENIERA MECNICA Y ELCTRICA
DIVISIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO
ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y DE NEGOCIOS

UANL
UANL
ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL

M.C. Alejandro Aguilar Meraz
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Administracin de Calidad Total
Kaizen
10-febrero-2005
El trmino Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo, como comnmente se le conoce.
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Cualquier sitio que conlleve actividad humana es sin lugar a dudas un sector ptimo para la aplicacin del sistema Kaizen.
En la industria el Kaizen pone acento en dos aspectos claves, la calidad, entendiendo por tal el cumplimiento satisfactorio de los requerimientos de los clientes y consumidores, y la calidad de vida de trabajo por parte del personal de la empresa, sean stos directivos o empleados.
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Errores comunes en la solucin de problemas de produccin y/o Calidad.

Se atacan los efectos y los sntomas y no se va a las causas de fondo de los problemas. Se trata de resolver los problemas por reaccin, por impulsos, corazonadas y regaos, no mediante un plan de solucin soportado en mtodos y herramientas de anlisis. Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua. No se ataca lo realmente importante, sino ms bien aspectos o problemas secundarios. Se cree que las soluciones son definitivas, nos enamoramos de las soluciones, se cae en el conformismo y no se estandarizan soluciones ni se aplican medidas preventivas para que el problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea irreversible. No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra segn el resultado anterior. Se tienen creencias errneas sobre como resolver los problemas. 4
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El logro de la calidad, tambin posibilita el incremento de la productividad y reduccin de costos, permitiendo la permanencia de la empresa en el mercado, y asegurando empleos y beneficios para todos. Lograr ello implica poner en marcha varios posible sistemas para estandarizar soluciones entre los cuales tenemos: El Just in Time (Produccin Justo a Tiempo) . El Trabajo en equipo (crculos de calidad ). Los ocho pasos en la solucin de un problema. Las siete herramientas bsicas de la estadstica.
Empowerment y Outsourcing
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Comprar o producir slo lo necesario y cuando se necesita
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ORIGEN DE LA FILOSOFIA JIT
Comenz como el Sistema de Produccin Toyota, por lo tanto es tambin conocida como:
Sistema de produccin Toyota
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Qu es?
Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
3 Conceptos Bases Principales:

Shojinka Flexibilidad en el trabajo que permite adecuar el nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. Soifuku Fomento de las ideas innovadoras por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin.
Jidoka Autocontrol de los defectos por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de 8 produccin
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Los 4 objetivos esenciales del JIT:

Atacar los problemas fundamentales
Eliminar despilfarros (muda) Buscar la simplicidad para generar mayor fluidez, eliminar retrasos y/o cuellos de botella (mura) Disear sistemas para identificar problemas
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Atacar los problemas fundamentales
La cultura japonesa utiliza la analoga del ro de las existencias para el primer objetivo. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del tro (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para 10 tapar el problema.
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Se buscan eliminar las rocas

Mquinas poco fiables. Zonas cuello de botellas. Tamaos de lote grandes. Plazos de fabricacin largos. Calidad deficiente
de una forma definitiva.

Mejorar la fiabilidad Aumentar la capacidad Reducir el tiempo de preparacin Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre Mejorar los procesos y / o proveedor
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Eliminar Despilfarros
Evitar la merma, no solo la material, sino la implcita en la produccin el tiempo es una de ellas
El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, eliminar el muda (muda significa desperdicio o despilfarro en japons). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto.
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Buscar la simplicidad
qu es ms sencillo?
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del JIT examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles.
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Disear sistemas para identificar problemas

El sistema de arrastre / kanban**, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. Poka-Yoke a prueba de errores de shigeo shingo precursor de lean manufacturing (manufactura esbelta) en toyota reduce la sobreproduccin.
Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema.
**Trmino jpones = etiqueta de instruccin
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Diagrama de implementacin del sistema JIT:

Fase 1 Poner el sistema en marcha
Comprensin bsica SI Seleccionar equipo de proyecto
Fase 2 Mentalizar
Debemos, queremos y podemos Todos
Anlisis Costo/Beneficio
Implantar
Fase 3 Mejorar los procesos

Reducir Tiempo de preparacin. Identificar planta piloto Mtto Preventivo. Cambiar a lneas de flujo U.
Compromiso
NO
Fase 5 Establecer Relacin cliente-proveedor
Fase 4 Mejoras en el control

Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.

Calidad en el origen. Control estadstico del proceso.
Diagrama basado en el usado por la planta Hewlett-Packard
Ver Anexo
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La herramienta ms comn del JIT es el sistema de arrastre o pull* de Kanban** o de tipo U
*Trabaja bajo el principio de entregar solo las partes o componentes que estn planeados al menor tiempo posible. 16
Para ver un caso Ver Anexo
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Beneficios del JIT:

Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks Reduccin en costo de calidad Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. Reduccin en precios de material comprado Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada. Reduccin de inventarios (Almacn). Reduccin del tiempo de alistamiento Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas o incidencias. Poner en evidencia los problemas fundamentales Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas. Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.
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Crculos de calidad
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ORIGEN DEL SISTEMA CRCULOS DE CALIDAD
Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este pas se encontr con que sus productos se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, pero tambin de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad.
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Despus de la segunda guerra mundial y al rendirse Japn, el General Mc Arthur invit a algunos especialistas a impartir conferencias sobre calidad, entre 1900-1993 1904 ellos estuvieron, Joseph M. Juran y Edgar W. Deming autor de el milagro Japons, quienes sembraron la semilla del conocimiento sobre calidad en un terreno altamente frtil. El Dr. Kaoru Ishikawa se le atribuye el comienzo de los crculos de Calidad al iniciar en 1962 discusiones en grupo para la solucin de problemas a travs de Control Estadstico de 1915-1989 Calidad.
Ver Anexo
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Algunos motivos del milagro japons:

Las polticas gubernamentales Valores culturales.
La disciplina de su gente
Sus sistema de educacin La investigacin exhaustiva de mercados Su promocin de la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa
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Qu es?
Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad poseen un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo.
Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y 22 su inteligencia
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Bases del sistema
El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
La referencia a temas relacionados con el trabajo.
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
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3 objetivos esenciales de los crculos de Calidad:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. Lograr que el lugar de trabajo (gemba), sea cmodo y rico en contenido. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.
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Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa
No se trata nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas.
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Lograr que el lugar de trabajo (gemba), sea cmodo y rico en contenido
Los Crculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.
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Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.
El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas
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Pasos para implementacin del sistema CC:

Estudiar las actividades del CC por parte de la alta Direccin. Conseguir asistencia de un asesor* y visitar industrias-ejemplo.
Escoger al facilitador*
Con la ayuda del asesor* y el facilitador* se comienza capacitar a lderes de crculos de calidad. El plan debe limitarse a los principios bsicos** de CC. Los lderes* regresan a sus lugares de trabajo y organizan los crculos de calidad. A medida que las actividades progresan, habr que elegir al mejor lder, independientemente de la posicin que la persona ocupe en la compaa. Acto seguido los nuevos lderes* ensean a los miembros lo que han aprendido Una vez comprendido bsicamente los CC, los miembros proceden a escoger un programa comn que les toque de cerca en su lugar de trabajo como tema para su investigacin.
Ver Anexo
* **
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Sistemas usados por los CC.

"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.
Tcnicas de registro de la informacin, Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las frecuencias totales de cada tem. Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos. Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas resumen de informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales, circulares).
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Beneficios de los CC:

Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
Aumento en la participacin de los individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.

La comunicacin tanto horizontal como vertcal mejora. A nivel de trabajadores, juntar dos o mas miembros y se puedan llegar a conocer. Los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.
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La ruta de la calidad es una metodologa de 8 pasos para su implantacin
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CICLO PHVA Y 8 PASOS DE UN PROBLEMA

Etapa del ciclo Paso no. 1 Nombre del paso Encontrar un problema Posibles tcnicas a usar Pareto, H. histograma De verificacin,
PLANEAR
2
3 4
Buscar causas
todas
la
posibles
Observar el problema, lluvia de ideas, d Ishikawa

Pareto, d. Ishikawa Dispersin, d.
Investigar cul es la causa ms importante Considerar remedio las medidas
Por que..... necesidad Qu............ Objetivo Dnde......... Lugar Cunto........Tiempo y Costo Cmo....... Plan Seguir el plan elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectados Histograma, verificacin Pareto, H. De
Hacer
Poner en prctica las medidas remedio Revisar los obtenidos resultados
Verificar Actuar
6 7 8
Prevenir la recurrencia del mismo problema Conclusin
Estandarizacin, Supervisin
Inspeccin,
Revisar y documentar el 32 procedimiento seguido y planear el trabajo futuro
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Encontrar un problema. En este primer paso se debe definir con claridad el problema a resolver, para ello se debe recurrir a toda la informacin posible para elegir dentro de los problemas considerados al ms importante.
Buscar todas las posibles causas. Al iniciar la bsqueda de las posibles causas del problema, antes de cualquier anlisis los miembros del equipo deben preguntarse el porqu de tal problema al menos cinco veces, para que as se centren y profundicen en las verdaderas causas del problema y no en los sntomas.
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Investigar cul es la causas o el factor ms importante. Dentro de todas las posibles causas o factores considerados en el paso anterior, es necesario investigar cul es el mas importante, cules de ellos son vitales.
Considerar las medidas remedio. Al considerar las medidas remedio se debe buscar que stas eliminen las causas, de tal manera que s est previendo la recurrencia del problema, y no considerar acciones que 34 slo eliminen el problema de manera inmediata o temporal.
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Respecto a las medidas remedio es indispensable cuestionarse respecto a stas: su necesidad, cul es el objetivo, dnde se implantar, cunto tiempo llevar establecerlas, cunto costar, quin lo har y cmo. Poner en prctica las medidas remedio. Para poner en prctica las medidas remedio se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior, adems de involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema y los objetivos que se persiguen.
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Poner en prctica las medidas remedio. Para poner en prctica las medidas remedio se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior, adems de involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema y los objetivos que se persiguen.
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Revisar los resultados obtenidos. En este paso se debe verificar si las medidas remedio dieron resultado, para ello se debe usar la misma herramienta con que se detect el problema o con que se analiz la magnitud o importancia del mismo, con lo que se podr tener una imagen objetiva de la situacin antes y despus de las modificaciones.
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Prevenir la recurrencia del mismo problema. Si las soluciones dieron resultado se debe generalizar las medidas remedio y prevenir la recurrencia del mismo problema o de garantizar los avances logrados; para ello se deben estandarizar soluciones, documentarlas y asignar tiempos y responsabilidades especficos, y estandarizar los nuevos procedimientos, identificando claramente quin, cundo, dnde, qu, por qu y cmo. Es necesario comunicar y justificar las medidas preventivas, y entrenar a los responsables de cumplirlas.
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Diagrama de Pareto (regla 80/20)

Diagrama de causa-efecto
Histograma
Estratificacin
Hoja de verificacin
Diagrama de dispersin
Grficos de control
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Origen del sistema de Pareto

Regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Vilfredo Pareto (1848-1923)
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Pareto quien realizo un estudio en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. Con esto estableci la llamada "Ley de Pareto" segn la cual la desigualdad econmica es inevitable en cualquier 41 sociedad.
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Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que tiene determinados elementos sobre un aspecto. Consiste en un grfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o 42 resultado.
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La estructura del Diagrama de Pareto

Sobre el eje horizontal se muestran barras de la misma dimensin, en cuya base debe llevar el nombre del efecto o problema. Estas barras son de ordenadas de izquierda a derecha y de mayor a menor frecuencia en cuanto a su aparicin. Sobre el eje vertical izquierdo se muestra la frecuencia de aparicin de efecto o problema. Sobre el eje vertical derecho se grfica el porcentaje relativo acumulado (eje para traficar la ojiva o curva).
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Objetivos
Para analizar las causas
Para estudiar los resultados

Para planear una mejora continua
Las Grficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de antes y despus para demostrar qu progreso se ha logrado. Como tal, la Grfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.
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Ejemplo de aplicacin:
Tipo de Defecto Motor no detiene No enfra Burlete Def. Pintura Def. Detalle del Problema No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas
Rayas No funciona
Puerta no cierra Gavetas Def. Motor no arranca Mala Nivelacin Puerta Def. Otros
Rayas en las superficies externas Al enchufar no arranca el motor

La puerta no cierra correctamente Gavetas interiores con rajaduras El motor no arranca despus de ciclo de parada La heladera se balancea y no se puede nivelar Puerta de refrigerador no cierra hermticamente Otros Defectos no includos en los anteriores
Fbrica de heladeras desea analizar cuales son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Clasifico todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
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Tipo de Defecto Burlete Def. Pintura Def. Gavetas Def.
Detalle del Problema Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Gavetas interiores con rajaduras
Frec. 9 5 1
Mala Nivelacin
Motor no arranca Motor no detiene No enfra No funciona Otros Puerta Def. Puerta no cierra
La heladera se balancea y no se puede nivelar

El motor no arranca despus de ciclo de parada No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Al enchufar no arranca el motor Otros Defectos no includos en los anteriores Puerta de refrigerador no cierra hermticamente La puerta no cierra correctamente
1
1 36 27 2 0 0 2
Rayas
Total:
Rayas en las superficies externas
4
88
La ltima columna muestra el nmero de heladeras que presentaban cada 46 tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto.
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Tipo de Defecto Burlete Def. Pintura Def. Gavetas Def. Mala Nivelacin Motor no arranca Motor no detiene No enfra No funciona Otros Puerta Def. Puerta no cierra Rayas
Detalle del Problema Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede nivelar El motor no arranca despus de ciclo de parada No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Al enchufar no arranca el motor Otros Defectos no includos en los anteriores Puerta de refrigerador no cierra hermticamente La puerta no cierra correctamente Rayas en las superficies externas
Frec. 9 5 1 1 1 36 27 2 0 0 2 4
Frec. % 10.2 5.7 1.1 1.1 1.1 40.9 30.7 2.3 0.0 0.0 2.3 4.5
Total:
88
100
En lugar de la frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual.

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Podemos ahora representar los datos en un histograma.
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Para graficar ordenamos los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia. Vemos que la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor. Podemos observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan 49 desaparecera la mayor parte de los defectos.
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Diagrama de Causa-Efecto
A este diagrama se le conoce tambin como diagrama de espina de pescado, por su forma. Como diagrama de Kaoru Ishikawa, por la persona que le dio origen.
(1915-1989)
Tambin conocido como diagrama de las cuatro M: Mano de Obra Mquina (machine) Material (material) Mano de obra (manpower)
Mtodo
Mtodo (meted)
Mquina
Materia
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Concepto de Diagrama de Causa-Efecto
Es una herramienta sistmica para la resolucin de problemas que permiten apreciar la relacin existente entre una caracterstica de calidad (efecto) y los factores (causas) que la afectan, para as poder definir las causas principales de un problema existente en un proceso. Las causas son determinadas pensando en el efecto que tiene sobre el resultado, indicando por medio de flechas la relacin lgica entre al causa y el efecto.
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Pasos para hacer un Diagrama de Causa-Efecto
1. Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la caracterstica de calidad:
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2. Indicamos los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.:
Mano de Obra
Mtodo
Mquina
Materia
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3. Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:
Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.
Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad.
Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
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4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones CausaEfecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama 55 est terminado.
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Histograma
Presentacin de datos en forma ordenada en tal forma que se vea de inmediato la frecuencia que algo ocurre. El Histograma muestra grficamente la capacidad de un proceso, y si as se desea, la relacin que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas. Tambin da una idea de la magnitud de la poblacin y muestra las discontinuidades que se producen en los datos, no involucra al tiempo.
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Requisitos
El nmero de datos que se necesitan es relativamente grande. La cantidad de datos depende de la situacin particular, pero cantidades tpicas son de 50, 100 ms.
El histograma resulta incapaz de mostrar si el proceso exhibe inestabilidad estadstica
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Estratificacin
Es un mtodo que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicacin a esta tcnica del principio romano "divide y vencers" y del principio de Management que dice: "Un gran problema no es nunca un problema nico, sino la suma de varios pequeos problemas". A veces, al analizar separado las partes del problema, se observa que la causa u origen est en un problema pequeo.
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La estratificacin generalmente se hace partiendo de la clasificacin de los factores que indican en un proceso e en un servicio (5M: mquinas, mtodos, materiales, medio ambiente y mano de obra) y los estratos que se utilicen, dependern de la situacin analizada, en una serie de grupos con caractersticas similares con el propsito de comprender mejor la situacin y encontrar la causa mayor mas fcilmente, y as analizarla y confirmar su efecto sobre las caractersticas de calidad a mejorar o problema a resolver.
Mano de Obra Mtodo
Medio Ambiente
Mquina
Materia
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Objetivos
Identificar las causas que tienen mayor influencia en la variacin. Comprender de manera detallada la estructura de un grupo de datos, lo cual permitir identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas convenientes. Examinar la diferencias entre los valores promedios y la variacin entre diferentes estratos, y tomar medidas contra la diferencia que pueda existir.
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Por ejemplo los datos sobre accidentes menores en una fbrica puede estratificarse de la siguiente forma:
Estratificacin por zona afectada
Nmeros de accidentes
40 35 30 25 20 15 10 5 0
Series1
Zona afectada
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Hoja de verificacin o comprobacin

Es un formato especial constituido para colectar datos fcilmente, en la que todos los artculos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los records de pruebas, resultados de inspeccin o resultados de operaciones son fcilmente descritos con marcas utilizadas para verificar.
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Objetivos
Verificar o examinar artculos defectivos.
Examinar o analizar la localizacin de defectos.

Verificar las causas de defectivos.
Verificacin y anlisis de operaciones (A esta ltima puede llamrsele lista de verificacin)

Para obtener datos. Para propsitos de inspeccin
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Esquema general de las hojas de verificacin.

En la parte superior se anotan los datos generales a los que se refiere las observaciones o verificaciones a hacer, en la parte inferior se transcribe el resultado de dichas observaciones y verificaciones se muestra un ejemplo en el proceso de soldadura. El nmero de defectos y las ubicaciones en donde se encuentran se pueden registrar y analizar para averiguar las causas.
Numero de Defectos Descripcin 1.- Sopladora 5 10 15 20
2.- Agujero para pasador.

3.- Ciclo de enfriamiento. 4.- etc. Numero Total de Defectos = PPM= Nmero Total X 106 Nmero de Unidades Observaciones:
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Diagrama de Dispersin
Un Diagrama de Dispersin es la forma mas sencilla de definir si existe o no una relacin causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relacin, como peso y estatura. Una aumenta al mismo tiempo con la otra.
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Objetivos
La relacin entre una causa y un efecto. La relacin entre una causa y otra. La relacin entre una causa y otras dos causas. Analizar un efecto y otro efecto. El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad para la solucin de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable del proceso a controlar. 66
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Grficos de Control
Desarrollado por Shewart Gua de Deming, es un mtodo grfico que ayuda a evaluar si un proceso est o no en un estado de control estadstico. Es decir, ver su comportamiento dentro de limites de especificacin. Es muy parecida a las grficas de lnea, la diferencia esencial estriba en que las grficas de control tienen los denominados "lmites de control" , que determinan el rango de variabilidad estadstica aceptable para la variable que se est monitoreando.
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Si los puntos se mantienen dentro de los lmites de control y presentan un patrn aleatorio, entonces se dice que "el proceso est en control ", si por el contrario, se encuentran puntos fuera de los lmites de control, o el conjunto de puntos muestra tendencias, periodicidad, o cosas anormales, entonces el proceso se diagnostica como inestable, o "fuera de control".
Grfico de Control
0.035 0.03 0.025 0.02 0.015 0.01 0.005 0 1 4 7 10 13 16 19 22
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Desviacin del Error
Series1
Muestras por da
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Requisitos
El proceso debe ser estable
Los datos del proceso deben obedecer a una distribucin normal

El nmero de datos a considerar debe ser de aproximadamente 20 a 25 subgrupos con un tamao de muestras de 4 a 5, para que las muestras consideradas sean representativas de la poblacin. Los datos deben ser clasificados teniendo en cuenta que, la dispersin debe ser mnima dentro de cada subgrupo y mxima entre subgrupos Se deben disponer de tablas estadsticas.
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Ventajas de las Grficas de Control

Sirve para determinar el estado de control de un proceso. Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo. Indica si un proceso ha mejorado o empeorado. Sirve como una herramienta de deteccin de problemas. Permite identificar las dos fuentes de variacin de un proceso: causas comunes o tambin llamadas naturales son los factores que afectan en poco la variabilidad del sistema.
Su presencia es aleatoria, y no son de fcil deteccin, generalmente estn relacionadas con aspectos administrativos.
Y otras causas son llamadas especiales o asignadas ests son los factores espordicos que desestabilizan el sistema. Su 70 identificacin es inmediata y fcil.
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Empowerment
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar". 72
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Requisitos del Empowerment

Acondicionar los puestos de trabajo es decir el Gemba. Equipos de trabajo.
Entrenamiento. Planes de carrera y desarrollo.
Ver anexo
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Principios de Empowerment
Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.

Definir estndares de excelencia. Proveer retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los miembros del proceso. Reconocer oportunamente los logros. Confiar en el equipo. Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo). Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto. Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas. Proveer la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna.
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Valores de Empowerment
Orgullo: Sentir satisfaccin por hacer las cosas bien constantemente.

Unin y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son interdependientes. Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas ms altas.
Atencin a los detalles: Hbito constante de controlar todos los factores por pequeos que parezcan que inciden en la operacin y en el cliente.
Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso personal individual y grupal las promesas realizadas.
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Pasos para implementar Empowerment

Preparar Bases Slidas Barreras al facultar Identificar talentos ocultos Mantener el control
El da de la victoria fcil
La comunicacin Que se aprendi
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Beneficios de empresa por Empowerment

El puesto le pertenece a cada persona La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. Falta de contribucin en las decisiones. La gente sabe donde esta parada en cada momento. Nadie sabe lo que esta sucediendo. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. Existencia de reglas y reglamentaciones globales. El puesto es parte de lo que la persona es. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. La persona tiene el control sobre su trabajo. entrenamiento 77
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Beneficios individuales por Empowerment

Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.
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Outsourcing
Outsourcing es una mega tendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio hasta hace poco era considerado un medio para reducir costos; sin embargo ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas.
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Concepto Outsourcing
El outsourcing es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Se busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo .
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Planteamiento para escoger procesos que se delegaran a Outsourcing

Procesos que hacen uso intensivo de recursos.
Procesos que estn en reas relativamente independientes.

Usan servicios especializados y de apoyo. Tienen patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento. Tienen autoridad de actuar en nombre de la empresa.
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Tipos y ofertas de Outsourcing

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. Oferta escrita: Documento impreso que contiene la presentacin de la empresa, aspectos tcnicos y econmicos necesarios para la prestacin del servicio, presentado a un cliente especfico.
Oferta para licitacin pblica o privada: Conjunto de solicitados por el cliente mediante invitacin directa a empresas seleccionadas o mediante licitacin pblica, para lo cual suministra un pliego petitorio, que contiene todas las especificaciones del servicio y las condiciones comerciales deseadas por l. En la licitacin pblica por lo general el pliego es adquirido nicamente mediante el pago de una suma fijada por el cliente. 82
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Objetivos de Outsourcing
Optimizacin y adecuacin de los costos relacionados con la gestin, en funcin de las necesidades reales.
Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica.
Concentracin en la propia actividad de la organizacin

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