Mejora Continua en Logstica

5/2/2012

Proceso de Mejora
Anlisis -Mapeo: -7 + 5 Herramientas. reas de Oportunidad de Mejora

5/2/2012

Herramientas de Mapeo
Tipo - 7 Herramientas. Herramienta Diagrama de proceso Tnel de la variedad Punto de desacople Filtro de calidad Estructura fsica de la cadena Amplificacin de la demanda - 5 Herramientas Diagrama Pipeline Plantilla de proveedores Mapeo organizacional de cadena

Orientacin a reducir desperdicios. Matriz de respuesta

Mapeo de planificacin y control

Diagrama de tiempo de respuesta
5/2/2012 3

Enfoque de Reduccin de Desperdicio

Es un modelo similar al utilizado por Toyota en sus plantas de produccin. La idea es identificar desperdicios en la cadena de suministro o red logstica y quitarlos. Tipos de Actividad:

No agregan valor. - Esperas, Dobles tareas, etc. Necesarias pero no Agregan Valor. - Son desperdicios pero necesarios bajo los procedimientos actuales. Desembalaje, transporte entre centros de produccin, etc. Agregan Valor. - Actividades que transforman materiales por ejemplo.
4

5/2/2012

Los Siete Desperdicios Logsticos

Se derivan de los de Toyota.

Desperdicios de Toyota Sobre-produccin Espera Transporte Proceso innecesario Inventario innecesario Movimientos innecesarios Productos defectuosos Desperdicios Logsticos Ritmo mayor al necesario Espera Transporte Proceso Inventario en exceso Movimientos innecesarios Correccin de errores

5/2/2012

Las Siete Herramientas de Mapeo de Flujo

Desperdicio Sobreproduccin Espera Transporte Proceso innecesario Inventario Innecesario Movimientos Innecesarios Productos Defectuosos Estructura Global Diagrama de Proceso L H H H M H L Matriz de Respuesta M H L M H L H M L H Tnel de Variedad de Productos Filtro de Amplificacin Punto de Calidad de Demanda Desacople L M M M M Estructura Fsica

L
L M L

H = Alta correlacin y utilidad. M = Media correlacin y utilidad. L = Baja correlacin y utilidad.

5/2/2012

Matriz de Respuesta
Busca representar grficamente las limitaciones criticas de tiempo de respuesta de un proceso. El eje X de la grfica representa el tiempo de respuesta y el eje Y el inventario promedio (en tiempo) en puntos especficos de la cadena.

5/2/2012

Matriz de Respuesta

Se tienen 141 das de tiempo de respuesta, 99 en inventario y 42 en proceso, transporte y esperas.

4 1.5
Detallista Distribucin

82

Produccin

99 das

1.5 10

Recepcin y Almacn Proveedores de Primer Nivel

40
5/2/2012

Tiempo de Respuesta
8

El Diagrama del Tnel de Variedad de Productos

Permite entender la complejidad de la cadena y ayuda a definir oportunidades para reducir inventario y cambiar el proceso de los productos. Puede ser la base para definir la viabilidad de implantar los conceptos de Postponment y Personalizacin.

5/2/2012

El Diagrama del Tnel de Variedad de Productos

Mezcla M. Prima

Fermentac.

Acondicionar Llenado &

Embalado

Proceso
Tamao envase Tamao de la lata

Proceso fabricacin secundario Proceso de fabricacin primario

INDUSTRIA CERVECERA
5/2/2012 10

Diagrama de Filtro de la Calidad

Se emplea para identificar problemas de calidad en la cadena de suministro. Ilustra donde ocurren los siguientes defectos:

Producto. Los productos defectuosos que no se identificaron en la lnea y que pasaron a los clientes. Servicio. Problemas del cliente no relacionados con el producto fsicamente, sino asociados con el nivel de servicio. Desperdicio Interno. Defectos identificados en la lnea de produccin.

5/2/2012

11

Diagrama de Filtro de la Calidad

100000 10000 1000 Defectos 100 10 1
Distribuidor Produccin Proveedor Nivel 1 Proveedor Nivel 2 Servicio
Desperdicio

Producto

5/2/2012

12

Diagrama de Amplificacin de la Demanda

Ilustra el efecto Bullwhip, conocido tambin por el Efecto Burbridge. Permite identificar y evaluar como la variabilidad de la demanda cambia a lo largo de la cadena de suministro.

2 sem 2 sem
Planta 1 sem 1 sem
Pedido
5/2/2012

2 sem
Distribuidor

2 sem
Mayorista Detallista 1 sem
Envo
13

Demanda

1 sem

Efecto Bullwhip

Las empresas se dan cuenta de que mientras la demanda del consumidor no varia significativamente, el inventario y pedidos que se reciben en la cadena de suministro fluctan considerablemente. Procter & Gamble observo que aun cuando la demanda de paales era muy uniforme, los pedidos que se colocaban a la planta, y los que esta colocaba a sus proveedores, tenan una variacin muy amplia.
5/2/2012 14

Impacto del Efecto Bullwhip

Considerando que los elementos (detallista, mayorista..) de la cadena de suministro no comparten informacin sobre inventarios ni demanda del consumidor, el efecto bullwhip tiene un impacto significativo en los niveles de stock de seguridad de la cadena.

A mayor variabilidad en la demanda mayor es el nivel del stock de seguridad para satisfacerla al mismo nivel de servicio.

5/2/2012

15

Causas de la Variabilidad en la Cadena de Suministro

Previsin de la Demanda.
La poltica de inventario considera la actualizacin de parmetros tales como el stock de seguridad y la cantidad a pedir en funcin de las previsiones de demanda. El uso de herramientas de pronostico implica la actualizacin, al tener disponible mas datos, provocando tambin la actualizacin de los parmetros de la poltica de inventarios. Lo anterior incrementa la variabilidad en la cadena.
16

5/2/2012

Causas de la Variabilidad en la Cadena de Suministro

Tiempo de Respuesta.
La determinacin de los niveles de stock de seguridad y las cantidades a pedir dependen del tiempo de respuesta. Cunto mayor sea este tiempo, mayor es la cantidad de inventario de seguridad y la cantidad a pedir. Esto origina un incremento en la variabilidad.

5/2/2012

17

Causas de la Variabilidad en la Cadena de Suministro

Pedidos por Lotes.

Pedir por lotes implica que de un nivel al otro se va a observar un pedido (cada vez mas grande) seguido por varios periodos sin demanda, originndose un patrn cada vez mas distorsionado de la demanda del producto en el mercado. Este aspecto es mas acentuado si se considera:

La posibilidad de aprovecharse descuentos por volumen en la compra o transporte del producto. El comportamiento de la fuerza de ventas para cumplir cuotas al final del periodo.

5/2/2012

18

Causas de la Variabilidad en la Cadena de Suministro

Fluctuacin de Precios.
Si los precios fluctan estacionalmente se tiende normalmente a suministrarse durante el periodo de precios bajos.

Pedidos Inflados o Estratgicos.

Originados por la posibilidad de que el producto escasee. Por efectos fiscales de cierre de ejercicio.

5/2/2012

19

Effecto Bullwhip
1 Consumidor Demanda 95 Detallista Inv. Inic. 100 Vende 95 Inv. Fin. 5 Pide 90 Mayorista Inv. Inic 100 Vende 90 Inv. Fin. 10 Pide 80 Distribuidor Inv. Inic. 100 Vende 80 Inv. Fin 20 Pide 60 Fabricante Inv. Inic 100 Vende 60 Inv. Fin 40 Produce 20
5/2/2012

80 95 80 5 75 90 75 15 60 80 60 20 40 60 40 20 20

PERIODOS 2 3 80 80 80 0 80 90 80 10 70 60 60 -10 80 60 60 -20 100

4 85 80 80 -5 90 80 80 -10 90 80 80 -20 110 100 100 -30 140 90 90 90 -5 95 90 90 -15 110 110 110 -20 130 140 140 -20 150

20

Effecto Bullwhip
Demanda Observada
250 200 150 100 50 0 1
5/2/2012

Consumidor Detallista Mayorista Distribuidor Fabricante

5
21

Effecto Bullwhip
Inventario Final
200 150 100 50 0 -50 -100 -150 -200
5/2/2012

Fabricante Distribuidor 1 2 3 4 5 Mayorista Detallista

22

Estrategias para la Reduccin del Efecto Bullwhip

Reduccin de la Incertidumbre.
La estrategia mas sugerida es la centralizacin y comunicacin de la informacin de la demanda del mercado en todos los niveles de la cadena de suministro. Aun as, el efecto puede continuar por el uso de diferentes herramientas de previsin de demanda, polticas de pedidos y practicas de compras en cada nivel de la cadena de suministro.
23

5/2/2012

Estrategias para la Reduccin del Efecto Bullwhip

Reduccin de la Variabilidad.
Se logra reduciendo la variabilidad de la demanda del consumidor. Eliminando ofertas y promociones a travs de una estrategia every day low pricing o similar.

5/2/2012

24

Estrategias para la Reduccin del Efecto Bullwhip

Reduccin del Tiempo de Respuesta.

El tiempo de respuesta es el necesario para procesar el pedido, para producirlo, manipularlo y transportarlo. El primer componente puede disminuirse usando tecnologa de informacin y comunicacin (EDI). El otro elemento puede reducirse mediante:

Estrategias crossdocking. Medios de transporte mas rpidos. Plantas flexibles.

25

5/2/2012

Estrategias para la Reduccin del Efecto Bullwhip

Sociedades Estratgicas.
Estrategias Vendor Managed Inventory, JIT, etc. son ejemplos de esta tendencia.

5/2/2012

26

Punto de Desacople
El Punto de Desacople indica hasta dnde penetra un pedido en el flujo de produccin. Este concepto es muy importante porque:
Separa las actividades orientadas por pedidos de las orientadas por pronsticos y planificacin. Es el punto donde la demanda independiente se convierte en dependiente. Coincide con el ltimo punto de almacn importante de productos. Antes del punto puede haber stocks si se justifican. Los consumidores se abastecen de ste punto. Crea cierto grado de libertad para optimizar las actividades previas al punto independientemente del comportamiento de la demanda. Separa 2 reas dnde la naturaleza de la toma de decisiones difiere. Previo al punto el riesgo por la inversin en stocks es el criterio predominante. Posterior al punto el criterio relevante es el riesgo de perder pedidos.
5/2/2012 27

Posibles Posiciones de Puntos de Desacople

Alm. M.P. Transformacin Alm. Manuf. P.P. Ens. Centro Distribucin Alm. P.F. Ventas
Alm. P.T.

Clientes

Servicio Pedido

Producir para almacenar y embarcar Producir para almacenar PD2

PD1

PD3

Ensamblaje por pedido

PD4

Producir por pedido

PD5

Comprar y Producir por pedido 28

5/2/2012

Punto de Desacople

Identificar dnde se ubica el Punto de Desacople es importante porque: Es posible evaluar si los procesos de la cadena estn alineados acorde a las filosofas Push o Pull. Permite evaluar opciones para moverlo con el propsito de redisear la cadena.

5/2/2012

29

Diagrama de Estructura Fsica de la Cadena

Permite entender la estructura de la cadena y compararla a nivel de industria. Consiste de 2 partes: Volumen y Coste.
Cantidad de Empresas Involucradas

3er 2o
Partes

Estructura de Costes 3er 2o

Piezas

Apoyo

1er
Ensamblaje

1er
Ensamblaje

1er
M.Primas

1er
Equipo,

2o 3er
5/2/2012

M. Prima

2o 3er
30

Diagrama Pipeline

Ilustra los tiempos promedio de los procesos entre puntos de inventario y los de espera en cada punto de inventario. La longitud de pipeline es la suma de los tiempos de proceso. Representa el tiempo que un producto pasa hasta que tira de l la cadena de suministro. El volumen de pipeline se refiere a la suma de todos los tiempos. Es un indicador del tiempo requerido para desalojar la cadena de suministro a la tasa de demanda actual.

5/2/2012

31

Diagrama Pipeline de una cadena de fabricacin de ropa

20 20

15

Corte de Componentes 5

10
5
Finalizado 7

10 5 5
Cosido18

10

Mat. Primas 15
Fibras
Almacn M.P Listas

Tejido 10

Cliente
Stock en Almacn CD

Preparacin M.P.
5/2/2012

Stock en corte Stock Telas listas Almacn tejido Fabricante semimanufacturado

Detallista
32

Proveedor de tejido

Matriz de Relaciones con Proveedores

La mejora de la calidad de la red logstica depende en gran medida de la naturaleza de las relaciones existentes entre los participantes. Indicadores Clave: La cantidad de proveedores del principal cliente, relativa a la complejidad del rango de sus productos, y El nivel de cooperacin y cercana con las que trabajan.

La Matriz de Relaciones ilustra la posicin de las empresas o elementos de la cadena respecto a estos indicadores.
33

5/2/2012

Matriz de Relaciones con Proveedores

Pocos/ largo plazo
Propios Toyota Marks & Spencer Hitachi, Komatsu Benetton Sub-contratista Volvo

Muchos/ corto plazo

Control

Colaboracin estrecha

Negociacin tradicional

5/2/2012

34

Estructura Bsica y Tiempos de Entrega y Respuesta

Pedidos

Recepcin M.P.

Produccin Piezas

Ensamble Piezas

Ensamble Final

Almacn

Fabricacin

Entrega

8-12 2-4

7-8 4-6 Flujo Informacin Flujo Fsico

0-2 1

7-8 4-6

0-2

2-3

24 - 35 das

13 - 19 das

5/2/2012

35

Estructura Logstica Bsica y Organizacional

Direccin.

Ingeniera

Finanzas

Adm. Matls.

Produccin

Compras

Almacn

Planificacin

rea A

rea B

rea C

Supervisor

Supervisor

Supervisor

Recepcin M.P.

Produccin Piezas

Ensamble Piezas

Ensamble Final

Almacn
5/2/2012

Fabricacin

Entrega
36

Estructura Logstica Bsica y de Control

Plan Produccin Ingeniera Sistema Calidad Compras Admn. Inventarios Plan Act. fabricacin

proceso fabricacin

Control Recepcin

Control Almacn

Supervisin Planta

Recepcin M.P.

Produccin Piezas

Ensamble Piezas

Ensamble Final

Almacn
5/2/2012

Manufactura

Entrega
37