知識經濟與知識管理

林英峰 教授
姜國輝 教授
 知識管理之背景與範疇
• 知識管理 Knowledge Management
• 以知識為本之管理 Knowledge based Management
• 知識庫管理 Knowledge Base Management
• 知識經濟 Knowledge Economy
• 以知識為本之經濟 Knowledge based Economy
• 新經濟
• 創新 Innovation
• 學習 Learning
 知識經濟下之新局面
• 知識資財凌駕於物質資財
• 全球化問題 : 資金、科技、商品、人力資源乃至市
場
• 產業版圖與競爭力重於武力版圖
• 實驗室與教育單位取代了彈藥庫與兵工廠
• 知識與創新決定了競爭力，而非疆土與有形的資源
• 以智慧型生產為優先，科技與人文之結合成為新的
努力方向
一、面對知識經濟的新挑戰
• 以知識作為資本來發展經濟的時代已經
來臨，知識將成為生產要素中最重要的
一個組成部份。
• 知識，是指包括人類迄今為止所創造的
所有知識，其中科技、管理和行為科學
的知識則是最重要的部份。
• 知識經濟，是指建立在知識的生產、分
配和使用（消費）之上的經濟，它是和
農業經濟、工業經濟等對應的一個概念。
• 微軟和英特爾公司的出現與快速發展是
知識經濟開始形成的標誌。
• 它的成功帶給我們的 示是：知識可以
作為資本來發展經濟。
• 工業經濟的主要產業是製造業。
• 現在，在企業的資產中，無形資產的比
例正在大大的增加，同時休閒業、服務
業與顧問諮詢行業在經濟活動中的重要
性大為增加，這也是知識經濟的一個特
點。
 智慧島知識管理之基礎
• “ 知識”和“管理”均具有人文及科技之考量
• 西方之知識論 : 希臘哲學與經驗論、歐洲之科學與
哲學 ( 例如培根 ) 、心理學與認知科學、典範 ( 孔
恩 ) 與近代科學哲學
• 中國之知識論 : 儒家與道家對“知”與“道”的論
述、宋明理學中之“知”與“行” 、孫文先生的
“知難行易”
• 資訊經濟學 : 熊彼得之創新論、馬克路普 ( 生產與
配置 ; 教育、出版 、金融等等 ) 、波拉特、賽門等
( 不對稱性 不確定性 ) 、數位經濟
• 近代東方之管理 : TQM 、方針管理
• 資訊第一部門與第二部門
知識經濟以什麼作為動力 ？
• 有人把石油比 為工業經濟發動機的燃
料，現在，資訊是知識經濟發動機的燃
料。
• 在工業經濟社會裏，人們要了解發電機
、鐵路及汽車生產線；在知識經濟的社
會裏，我們必須熟悉半導體、晶片、磁
碟片、電腦及網路。
 提出知識經濟的背景
• 已開發國家比以往任何時候都更加依賴于知識
的生產、擴散與應用，它主要表現在以下幾個
方面：
（ 1 ） 計算機、電子、航空、教育、通信、資
訊、管理顧問及服務等知識密
集型產業，
是所有產業中產出和就業增長
最快的產
業。
（ 2 ） 從就業情況來看，熟練工人、高工資
的
就業數量增加，而不熟練工人
及中等工
資就業數量則下降。高學歷的
 （ 3 ） 產品製造轉向知識密集產品，因此
製造
業競爭中，勞動力成本的作
用降低了，
知識與技術創新成為企業競
爭的焦點。
（ 4 ） 投資正流向高技術商品和服務部門，
特
別是在通訊與資訊技術方面。
在研發方
面的無形資產投資，如教育
訓練，電腦
知識經濟的發展將會在以下幾方面
產生重大深遠的影響
（ 1 ）管理變革
（ 2 ）願景（ Vision ）
（ 3 ）全球化
（ 4 ）資訊、通訊與運輸科技的應用
（ 5 ）網路商業的快速發展，將改變以往商業型
態與交易行為
（ 6 ）供應鏈上各夥伴的密切合作，建立同步的
物流與資訊流
（ 7 ）快速反應與彈性化才有競爭力
（ 8 ）以顧客要求作為企業經營的推動力
 知識經濟的發展將會在以下幾方面產
生重大深遠的影響（續）
(9) 注重全面品質
(10 ) 以時間作為競爭基礎
(11 ) 創新與企業家精神的重視
(12 ) 從以往著重降低成本，提高生產力，到九
○ 年代的品質保證，及全面品質管理
，現在
大家把注意力放在為顧客創造價值
(13 ) 知識管理是建立核心能力的基礎，而核心能
力的組合與運用，才能產生競爭力
(14 ) 合併與購併之風興起以面對全球化競爭
(15 ) 人才培訓及借重諮詢服務受到更大的重視
 朝知識經濟轉變過程中
所面臨的問題
朝知識經濟轉變的過程，會產生新的矛盾及
結構性的改變，包括成長與停滯、解雇與雇用並行
，面對的是一項挑戰，也是機遇。

在知識經濟中，對企業發生影響的諸多因素
已不是靜態的，而是動態與瞬息萬變的，一個企業
如果要生存、發展，將會面臨許許多多的新問題，
也需要採取新的方法去解決這些問題。如果繼續以
工業經濟時期的心態與思維方式來解決知識經濟時
代的新問題，企業可能會面臨被淘汰的命運。
 未來知識經濟中，
管理教育功能與形式之改變
由於所有的經濟活動都伴隨一個學習過程，管理教育
存在於經濟活動的所有環節，所以管理教育的深度、廣度
和時間長度都在增加。
•重視科技教育、通識教育與通才教育可以避免在狹窄的範
圍來培養學生
•需要人與人之間的合作，要訓練學生與人共事，要講究團
隊的精神
•注重學生負責任、服務他人的人格素養，建立起不怕面對
失敗的勇氣
•採取更廣闊，更多樣化形式來培養新一代的青年人
•校園裡的全人格教育是網路教育所不能替代的
•知識更新的加快，使終身學習成為必要。不斷學習及即時
化教育（ Just-In-Time Education ）將成為今後面對新
挑
 知識之交流、累積、擴張
英國作家蕭伯納有一個關於交換蘋果和交流思想的有
名比喻。他說，倘若你有一個蘋果，我也有一個蘋果，我
們彼此交換這個蘋果，那麼你和我仍然是各有一個蘋果。
但是，倘若你有一種思想，我有另一種思想，而我們彼此
交流這些思想，那麼，我們每人將各有兩種以上的思想。

知識也是如此，它需要不斷地觸發和豐富化，才能有
效的累積。在適當的條件下，還會因質的變化，融合產生
出更多的新知識，這就是知識擴張的乘數效應。知識經濟
時代，不管個人或企業，相互協助、交流、合作、 發與
探討是使思維產生創意的必要動力。
 知識經濟的特徵
資訊科技投資占總投資的％逐日增加。
資訊科技員工占總員工的％逐日增加。
企業研發費用占總收益的％逐日增加。
新產品產值占總產值的％逐日增加。
創新的報酬率逐日提高。
產品成本有很大部份是來自 R&D﹑ 智慧資產與服務，
而不是材料與勞動力。
無形的技能﹑知識﹑資訊﹑顧客名單﹑商標與專利構
成所謂智慧資產。
智慧資產是智慧材料被正式化，被掌握住，並作為達
成生產更高價值資產的生產資源與手段。
•製造業四分之三的附加價值來自知識。知識力員工人數
高於勞動力員工。
•學習會導致賺錢力量，教育程度越高者其所得高於教育
程度較低者，其差距往往高達兩倍以上。
•學習型組織的文化特質就是懷著不斷改善的態度與作為
。
•知識成為很重要的生產資源，也是很重要的產出
•知識世紀需要員工具有多方面的能力，而且要與群體一
起工作，建立成一個網絡。
•知識的壽命越來越短，短到要終身不斷的學習。
•全球化的目的，不僅是為獲得市場，取得科技，或尋找
較低的生產資源而已，更重要的是向顧客，競爭者與合
作伙伴學習，並與合作伙伴分享資訊。
 知識基礎的附加價值
•一家銀行發現必須強調顧客的知識與能力，其持續在
知識
的投資勝過對於硬體的投資。
•道爾洞察到管理其知識資源的重要性，透過很小心翼
翼的
投資，把這些資源跟策略聯繫起來。
•美國運通學習到過去安定與安全的利益不再能滿足今天員
工的需要，因此各以提供學習機會與增進知識成長
作為留
住員工或吸引前來應徵者的主要訴求。
 
這些公司有一個重要的共同特 徵那就是體認、
評估、與強化知識價值，重視群體工作的知識創造力
會對 產 品或服務 產 生更大的附加價 值 。未來的經理人
 知識壽命與終身學習
由於資訊科技與創新的快速進步，傳真
機、行動電話、網際網路、出版事業、傳播
媒體、資訊提供業 (Information Provider) ，
及教育產業的蓬勃發展與擴散，加上全球化
的浪潮及越來越多的產業需要更多的知識工
作者，使得知識作為資本來發展經濟的時代
已經快速來臨，知識將成為各類企業及工作
者生產與作業要素中最重要的組成部分。
 知識經濟的特徵
• 在知識經濟時代的一個重要特徵，是知
識的壽命越來越短。
• 知識經濟的另外一個特徵就是：知識不
是稀少性資源，而是可以無限開創的資
源，要開創只有融合更多的內外知識。
 終身學習
在新的社會契約 (Social Contract) 觀念上，一個
人一旦對企業沒有正面貢獻的話，很容易被解僱。企業面
臨劇烈的競爭，必須在各方面 ( 產品，製程，組織結構，
行銷手法，品牌，市場 ) 都要推陳出新，變革或調適的腳
步要快，它的全體員工的心態 (mindset) 、素質、知識與
技能也都要能跟上去，跟不上的只有被淘汰下來。

所以你要跟得上競爭上的要求，只有強迫自己把
終身學習變成一種習慣。有時候企業跟不上潮流，垮了，
你要何去何從，這時候企業付不出遣散費，政府也不會出
面，只有靠自己平常的學習，有另一專長，而且有市場性
(marketable) ，就不必擔心失業。
知識是公司進步的主要驅動力
• 全公司一再使用最佳實務來強化績效。
• 全公司合併業務知識與 know-how 以提
供國際與國內顧客最佳服務。
• 合併全球與當地知識以便在不同的市場
競爭。
• 重複使用各種解答與整套知識，以提升
ROI 並提供顧客新的服務。
 圖一 、 1985 年以前， 知識 、年齡 、總 知識、 職務 要求知 識的相互關 係
知
識
量 總知識 = 從學校 學習所 獲得 的知識 加上 從工作 經
驗所獲 得的 知識
F

E 擔任各 項職 務所需 具備 的知識

K

C
B 從 學校 學習所獲得的知識

O T1 T2 年齡
 圖二 、 198 5 年以後， 知識 、年齡 、總知 識、 職務要 求知 識的相 互關 係

擔任 工作 職務所 需具 備的知 識
E
知 F
識
量 從學校學 習所 獲得的 知識
加上從工 作上 所獲得 的經 驗
K
P

D
C

從學校學 習所 獲得的 知識

O T1 T2 T3 年齡
 擔任 工作 職務所 需具 備的知 識
圖三、由 學校 學習所 獲得 加上從
知 工作上所 獲得 的經驗 再加 上導入
識
量 教育訓練 或持 續不斷 地學 習
從學校學 習所 獲得的 知識 加
上從工作 上所 獲得的 經驗

從學 校學 習所獲 得的 知識

T1 T2 T3 T4
時間
＄ 圖四、薪 資線與 貢獻 線的關 係

S2 薪資線

P1 貢獻線

S1

O1 T1 T2 年資
＄ 圖五、持 續不斷 學習 延長了 個人 對企業 有正 面貢獻 的期 間

S2 薪資線

P2 貢獻線
P1 貢獻線

S1

O1 T1 T2 T3 年資
 組織的持續學習
第一階段 
員工都不熱心於學習新的知識與技能
只有很少而有限的誘導性教育訓練與工作時間以外的教育訓
練
專家通常不願意把知識與技能跟他人分享，因為害怕他們的
職務
因此而受威脅
第二階段
每人每年至少有一天在工作時間以外接受教育訓練
幕僚人員被訓練來處理多樣性的工作
業務人員被訓練並操作跨領域的技能
所有新進人員都獲得初步的訓練，並都指定有一個教練
第三階段
所有學習目標都納入每年的評估
在所有工作群體之內，都使用跨功能的技能
採用評點制度，平均員工都具有他的技能點數兩倍以上
在公司的每一領域都有職務輪調
 組織的持續學習（續）
第四階段
每人每年至少有三天以上進行工作時間以外的教育訓練
訓練設施都是最現代化的
經理人都變成訓練師

第五階段
每年所有的員工變得更具知識、技能與價值
公司體認持續的教育訓練會把員工轉變為具有競爭力的資產
每年教育訓練時間至少 200 小時
全公司教育訓練費用至少是全公司薪資總額的 2~5 ％
設立企業大學
持續學習變成生活的方式
塑造知識分享文化
採用知識 / 技能矩陣
 資料 、資訊與知識 : 一般性定義
• 資料 (data) : 獨立存 在而未經整理 之事實、“ simple isolated
facts”, “raw numbers and facts”
• 資訊 (Information): 具明示 性並有影 響他人判 斷與行為效力 之訊息
，經由 分類、計算 、修正、簡 約等處理並 置之上下文 ( 關連性 ) 之
事實
• 知識 (Knowledge) : 經由教導、學習 、研究、 經驗、文 化傳承而來
; 牽涉到信仰、 承諾、行動 、意義 ; 由資訊之比 較、連結 、對談
; Information is given meaning by being interpreted ; Knowledge can
predict future consequences or make inference ; actionable information
• 智能 (Intelligence): 取得和使用知 識之能力 ; 思考與 理解之機 置
• 智慧 (Wisdom): 對事務 之真實性 、正確性與 持久性之瞭 解 ; 由年
歲、經驗 學習而來
 資料（ Data ）、資訊（ Information ）
知識（ Knowledge ）與智慧（ Wisdom ）
自 1960 年代末期以來，先進國家的組織機構持續轉型，加
速度的科技變化而創造了知識社會。能源科技與材料的應用發展都
以智慧，知識與資訊為基礎。有很多人不正確地認為知識與資訊是
同義字。資訊涉及到資料的流動、意義與訊息，經過處理後變成發
展知識的必要投入。

相反的，知識是依據個人心智對資訊流的組織、知識澄清與
強化心智地圖（ Mental Map ），然後接收資訊的投入，而抽取出
新的意義，形成內在的一致與邏輯的行動計畫。在 JIT 的製造業裡
，當經理人了解到存貨水準過高的資訊時，則知識的功能性影響就
開始了。因為心智地圖認為一個有效的作業系統，在存貨水準過高
時，意味著有問題的症狀，所以知識指示引導去找出產生浪費與其
它問題的根源。
 投 入 轉換程序 產 出：
：
調查資料 整理、編纂、 資 訊
實驗資料 運算統計、會計
觀察資料
記錄資料
次級資料
資料倉庫
圖六．資料轉換成資訊

投 入： 轉 換 程 序 產出知識： 轉換程序
產出
不可書面化 ( 經 智慧
可書面化資訊 經驗、研判、 學習、融合、創
驗 ) ，內隱（意 能力
標桿資訊 心智作用、應 新與剔除，價值
國際標準資訊 用、創造、分
會型知識）
判斷，聯結 （ Competencies
研究報告 析、綜合 ）
可書面化，外顯
環境資訊 （言傳型知識）
競爭者資訊
管理顧問資訊
合作伙伴資訊
公會及工會資訊
財團法人資訊
 圖七．資訊知識與能力的轉換過


 資料 、資訊與知識 : 連續體
D a ta
P ro c e s s in g ,
F ilte rin g ,
O rg a n is in g
S im p le o b s e rv a tio n s
o f s ta te s o f th e w o rld
- e a s y s tru c tu re d
- e a s ily c a p tu re d
(o n m a c h in e s )
- u s u a lly q u a n tifie d
- e a s ily tra n s fe rre d
In fo rm a tio n K n o w le d g e
T ra n s fo rm in g ,
A b s tra c tio n ,
E x te n d in g
D a ta e n d o w e d w ith V a lu a b le in fo rm a tio n
re le v a n c e & P u rp o s e fro m th e h u m a n m in d
- re q u ire s u n it o f a n a ly sis In c lu d e s re fle c tio n ,
- n e e d c o n se n s u s o n m e a n in g s y n th e s is
- n e e d h u m a n m e d ia tio n - h a rd to s tru c tu re
- d iffic u lt to c a p tu re o n
m a c h in e s
- o fte n ta c it
 資料（ Data ）、資訊（ Information ）
知識（ Knowledge ）與智慧（ Wisdom ） ( 續
)
知識本身是一個相當有彈性而不可捉摸的概念
，在策略管理的系絡裡，也許最容易瞭解什麼是知識
是以「它不是什麼」來表示。它不是資料〈 data 〉
，它也不是資訊〈 Information 〉 。資料是客觀的事
實，它沒有任何判斷，或系絡〈前後關聯〉。資料在
它被分類、分析，作成摘要而安排成系絡之後，才變成資
訊。
 
        因此，資訊是被賦予有意義與目的的，當 它 用來
作比較，評估結果，建立聯繫，與從事一種對話之時
，則資訊被發展成知識。因此，當資訊裝載有經驗，
判斷、直覺與價 值 的時候，資訊就變成是知識，而知
識經由真理的錘 鍊 ，逐漸累積成智慧，有了智慧才能
 提高產品售價 反應能力（ Ability to
或維持價格不
智慧 reflect ）
（ Wisdom ） 價值判斷（ Valuing ）
變

外匯市場各國
知識 關係網路
貨幣的市場機
（ Knowledge ） （ Networking ）
能

資訊 前後關係系絡
匯 率
（ Information （ Context ）
$1.0=NT$30.45 ）
＄ 30.45
資料（ data ） 構 成

〝3〞, 〝0〞, 符 號 符 號 集
〝 4 〞 , 與〝 5 〞

圖八、符號、資料、資訊、知識與智慧的關連
 符號到 智慧 的豐富 化過程

由符號到智慧是一種豐富化的過
程（ Enrichment Process ）。當構成法則應用
到符號，它們就變成資料，當資料在一特定
的系絡裏面具有解釋的能力，就提供了接受
訊息者資訊。當資訊形成關係網絡，就可以用
在某一個活動的特定領域，這個我們可以稱之
為知識，知識經由價值判斷而且有反應能力，
則可稱為 智慧。
 知識資 產
• 知識是指所有的個人所使用的整體認知及技能
，用以解決各種問題。知識是以資料和資訊為
基礎，但並不像他們，知識經常是存在個人的
腦海裡。所以，資料、資訊與知識的管理必須
要協調、合作與分享。
• 一個組織的知識庫包括個人與集體的知識
資 ，使組織能 用來執行各種的活動。
• 一個公司解決問題的潛力依賴具高度技能
的知識性員工與集體的組織能力。
• 組織知識庫的範圍與結構因組織學習的結
果而改變。
 智慧資本
( Intellectual Capital)
• 智慧資 本 = 人源資 本 + 結構資 本
• 人源資 本 : 融合了 知識、 技術 、創新 ，並 包含
了個人 之能 力，以 及組 織的價 值、 文化、 哲學
。
• 結構資 本 : 員工下 班 / 離職後 所能 留在組 織的 所
有的東 西。 易言之 ，也 就是一 切支 援員工 生產
力的組 織化 能力， 例如 硬體、 軟體 、資料 庫、
專利、 商標 權等等 。其 他最重 要的 是客戶 資本
，也就 是關 鍵客戶 和企 業未來 之關 係。 ( 企業
可買賣 )
智慧資本
結構資本
人源資本
領導能力

文化與價值
 智慧資產管理
• 智慧資 本 ~ 市場價 值 – 帳 面價 值
• 智慧資 本是主 觀因 素，例 如謠 言、內 線消 息、
直覺概 念嗎 ? --- No !
• 智慧資 本是知 識經 濟之核 心， 它的趨 勢是 投資
大量流 向人源 資本 與資訊 ( 知識 ) 科技
• 資產負 債表為 主之 財務平 衡係 靠未來 平衡
• 今日的 觀念中 ，財 務項目 ( 有形資產 ) 之平 衡要
靠非財 務項目 ( 無形資產 )~ 智慧 資本
 智慧資本與企業策略
• 新經濟 中的企業願 景與策略 是讓關鍵性
成功要 素 (KSF) 最佳化
• 關鍵性 成功要素 :
– 財務
– 顧客
– 流程
– 更新 ( 改善 ) 與研 發 ( 創新 )
– 人源
智慧資本的五個焦點
財務

人源
顧客 流程

更新與研發
 價值平台

人源 組織
財務

顧客
 智慧資本管理
人源資本 企業資本
動態

人力資源 智慧資產 物資資產

智
慧 智慧財產

主要
隱藏 組織資產 有形資產
價值 結構資本
 組織學習

組 織 能 力

小 組 知 識 個 人

資 訊 資 訊

資 料 資 料

圖九、 組織學習與組織基礎的結構
外顯（言傳 ）知識與 內顯（意會 ）知識

外顯知識很容易數位化並傳播給別人，我們所
讀的書，所寫的報告，與給予同事或朋友的忠告等都
屬於這一類。
   內隱知識，是不能言傳的，它要靠意會。成功的
業務員不能完全清楚地告訴新的同事如何去做成這
項業務。中國功夫或傳統的裁縫師他們所採取的師徒
制老早就體認了這一點。專業服務的企業，持續運
用這種師徒制，在合 夥 人與員工之間進行內 隱知識的
移轉。
   不過，內隱與外顯知識的區別並 不是絕 對的。不能言
傳，代表著在組織 內部知識管理是存在著極大的機會
。知識管理系統最主要的目的是要找出組織 內 ，存在
於個人的有價 值知識，並讓它在組織
傳播，流動。 內
不過從經驗上看，要能 這樣做，實務上存在著相當的困
 知識的組件
知識合併兩個相關組件 : 外顯知識（ Explicit 
              

Knowledge ）或稱編碼型知識（ Codified 

Knowledge ），言傳型知識，及內隱知識（ Tacit 
Knowledge ）或稱意會型知識。資訊在它 們兩者之間
的移動推動了創造知識的過程（見圖十）

外顯知識 內隱知識
編輯－書寫下來 學自經驗
學自書本，可以言傳 不能書寫下來，只能意
會
圖十、知識的組件
 外顯知 識
外顯知識是一種編輯知識的型式包含人所
讀或觀察到的任何事情。溝通外顯知識是經過正式
與有系統的語言與文字。相反的， 內 隱知識是經由
經驗而獲得，不容易言傳與模 仿 。麵包是不是 烤 好
，師父不能教他的徒弟如何去作評斷，只有經驗才
能教他。
 
外顯知識較文件化、標準化、系統化與電腦
化，而且也較能移轉（包括企業、顧問公司、學術
與訓練機構之間）。
這些知識通常可以數位化，存放在電腦裡的資料
庫，可以讓更多人重複使用這些知識 。
 內隱知 識
深植在文化中的知識與能力稱作內隱知識
，很難正式化、文件化，它是依賴個人或集體經驗
，存在員工的腦海裡，或一小群體一起工作的訣竅
，而且生根在工作習慣與價 值 系統，很難溝通學習
，往往形成所謂的公司風格（ Company Way ），學
習的方式依賴內部專家地圖、一對一對話、師徒制、視
訊會議及借重外部知識網絡（包括；專業顧問、供
應商、顧客、研 發機構、實驗室等）的專業知識、經驗
與見解。
 知識創新 ~ 知識轉換的四個模式與內容
內 隱 內 隱

S o c ia lis a t io n E x t e rn a lis in g
(共 同 化 ) (外 部 化 )
內 隱 E m p a t h is in g A rt ic u la t in g
(促 成 共 鳴 ) (觀 念 化 )
建 立 話 題 對 話

In t e rn a lis a t io n C o m b in a t io n
(內 化 ) (組 合 )
內 隱 E m b o d y in g C o m b in in g
(操 作 化 ) (系 統 化 )
邊 做 邊 學 結 合 外 顯 知 識

Extended from Nonaka and Takeuchi

 專家顧問知
識
股東 供應商知識
競爭者知識
知識

財務 / 金融
世界所擁有
顧客知識
知識
公司內部知
策略伙伴
識
公共知識 員工 / 工會知
識

產業知識

大學 / 研究機構機
政治知識 構知識
媒體 / 意見領
其他企業的 圖十一、公司的內、外部知識的聯結
袖知識
知識
 知識管 理的 重要議 題
重視知識管理的公司裡的 每一位員工，應該能回答下列的
問題：

   1. 公司的主要競爭者是誰？ 

您認為貴公司有哪些獨特的地方？

它與競爭者有什麼不同？

   2. 能不能分辨出來貴公司與主要競爭者之優勢與劣勢？

   3. 能不能比較貴公司與主要競爭者的 品與服務的作業

（生
知識管理 的重 要議題 （續）
6.  瞭解貴公司的營運策略嗎？未來一年或數年公司所
要完
成的關鍵目標是什 麼 ？
7.  您能瞭解貴部門的方針嗎？與上一級的方針有關聯
嗎？
8.  在執行任務的過程中如果遇到難題，您知道到那裡
尋求
協助嗎？ 公司的其他同事願意分享他所擁有的
知識給您
嗎？
9.  您知道公司「無一事不能變，無一事不能即時改」
的政
策嗎？
• 二十一世紀的競爭是腦力的競爭，除了要
選擇高素質的人力及加強教育訓練，提昇
員工的能力之外，更要積極建立 內部互聯
網、外部互聯網與知識庫，讓資訊與知識能
交換與分享，要做到這一點，建立「 互信
」的文化，是最關鍵的部份。
• 知識創造開始是以經驗為 基礎的學習，在學習
過程，人開始把現在的各項規則、心智地
圖與理性的架構應用到實際情況並觀察結果。
• 知識創造提供很 重要的機能：學習與改造，它
推動了商業機構越來越強調智慧財產權與對價
值
的貢獻。
知識的分類
 知識的分類
• 知道是什麼的知識（ Know-what ）
• 知道為什麼的知識（ Know-why ）
• 知道是誰的知識（ Know-who ）
• 知道怎麼做的知識（ Know-how ）
• 知道有關時間的知識（ Know-
when ）
• 知道有關地點的知識（ Know-
where ）
• 除了上述，知識尚有兩種最基本的型
態：一是要被分享的知識，另一是創
造的知識。
 資訊與知識建構之基架
W h a t/ H ow / W h ere/ W hen/ W ho/ W hy
D a ta P ro cess N e tw o rk T im e P erso n
O b je c tiv e s/
Scope L ist o f L is t o f L ist o f
T h in g s P ro cesses L o c a tio n s
P la n n e r
O rg a n isa tio n C o n c e p tu a l O rg a n is a tio n O rg a n is a tio n
M odel O rg a n isa tio n P ro cess L o g is tic s
O w ner M odel M odel S y s te m
S y s te m L o g ic a l D is trib u te d
M odel D a ta A p p lic a tio n
A rc h ite c tu re S y ste m
D e sig n e r M odel A rc h ite c tu re
T e c h n o lo g y P h y sic a l
M odel S y s te m S y ste m
D a ta
D e sig n A rc h ite c tu re
B u ild e r M odel
D e ta ile d R e p re -
se n ta tio n D a ta N e tw o rk
D e fin itio n P ro g ram A rc h ite c tu re
S u b c o n tra c to r

F u n c tio n in g D a ta F u n c tio n N e tw o rk
O rg a n is a tio n
 管理原則
古典之管理工作
– 規劃與控制
– 起源於工業化初期
– 勞工之學識程度低
– 目標管理與稽核制度
戴明之管理方式與 TQM
– 規劃、執行、檢查 調適 (PDCA based on Profound
Knowledge)
– 工業化後期
– 員工之學識程度普遍提高
– 方針管理、溝通、組織性學習與自我組織 ( 品管圈 )
The functional architecture of a KMS for
organizations
我為什麼要告訴您我所知道
的
• 知識代表個人的力量與影響力的來源，與同事
的知識，會冒逐漸失去你
分享有價值對公司有
價值的風險，潛在的，您不再是公司不可或缺
的人。
• 在許多員工的心態上認為：為什麼要我為集體
的知識庫作貢獻？為什麼要用不是我們所
創造的知識？為 什麼 知識的分享、融合與分配
是我們的職責？更何況許多員工並不能體
認他們的知識對整個組織有何意義，為 什麼 我
們還願意去跟別人分享有價值的知識呢？
 具有以下四個條件才能使員工願意分享有
價值 的知識給同事：
•   第一，是互惠的 
• 第二，是一項聲望與榮譽 
• 第三，是利他行為 （類似自我滿足）
•   第四，十足信任的
在一個組織裡，事實上，存在著一個知識
的 內 部市場。知識是在買方與賣方之間交
換，而以互惠、聲望、利他行為與信任等
功能作為支付的機制。要使這個市場能圓潤運
作，則互信是很 重要的條件。
 如何去塑造知識分享的文化
• 首先，對於業務流程要有新的看法，這些
流程全都要取得與使用知識，但是 很 多的
組織是活動導向的，而且都傾向於短暫的
記憶。
• 其次是組織的聯結。一個組織與別的組織
聯繫越多，就更能合併及融合見識與知識
，而使知識得到創造性的突破。
• 第三是資訊科技
• 但不管資訊科技如何的先進，仍以組織連結是
最 重 要 的 （ 佔 50% ），流程佔 30% 。 IT 不
超過 20% 。
 瞭解專業知識的障礙
• 知識的內部市場概 念是以「經濟為 基礎模式」
最基本的部份。照這個學派的說法，它能
生一些有用的見識，但不能充分解釋現
實的複雜性。如果我們接受大部份我們所知道
的並不是以一種 絕對與客觀的方式存在，
那麼我們需要瞭解每一個個人如何概念化與價
值化知識，如果每一個人建構知識採完全不同
的方式，他們不可能互相分享知識。
• 我們很容易學習一些我們已熟悉的事情，但很
困難從一個專家去學那些我們不具備該主題的
基本訓練。專家必須花時間來解釋系絡並 翻 譯
成特殊用語。在組織裡行銷與研 發部門之間
生溝通上的障礙 就是典型的例子。這些問題可
歸因於各種知識基礎的內涵有差異所致。
 個人創造知識而不是組織
• IT 為基礎的資訊管理系統提供一個必要的基
礎建設，但需要有其它 條件配合，否則不能有
效使用。
• 條件包括前面提到的互信的重要性。再者，時
間因素也是重要的。
• 另外，創造一種共同的語言來討論知識也
是有用的 。
• 要設計一個完美適當的知識管理系統並 不難，
困難的部分是如何使這個系統真 正能夠 運行。
持續反應一直在變的市場環境，並建立互
信的文化，讓個人把專業知識貢獻出來讓
大家分享。
 知識與轉換過程
體認知識是公司的關鍵資產，迫使經理人要重新
思考他們轉換過程的心智地圖。圖十二與圖十三表示傳
統與知識為基礎的轉換過程模式。

投入 產出
物料 產品
勞動力 轉換過程 服務
能源 副產品
資金
設備
管理技能
圖十二、傳統的作業轉
換過程
 知識與轉換過程（續）
投入 產出
物料 產品
腦力 轉換 服務
能源 過程 副產品
資金 知識
設備
資訊
管理技
能

圖十三、以知識為基礎的作業
轉換過程
 轉換過程鼓勵知識的創造
• 知識的成長是價 的元件，它改造了
例行性工作面貌，更特別強調知識創
造的機會。要使知識的創造能 成功
有四個要件：
自主、 變動、 企圖心、 多樣化
• 這四個條件合起來會在轉換過程中產
生知識的創造
 知識工廠
知識工廠的概 念正在快速浮現，主要
是針對大環境變動衝擊到職務、工作現場
、組織結構及流程急速變化的一種反應。有
一些趨勢迫使企業建立知識工廠：

• 一般而言公司會變得越小，僱用越少的員
工。
• 傳統層級式組織將會被多種的組織型式所取
代，如專家網路。
• 技術人員，如電腦修護員及輻射診治員將替
代製造操作員而成為 新的工人精英。
• 垂直的勞動力分工將變成水平的分工。
5. 從製造商品轉移到提供服務，或生產知識。

 6.  工作本身將會不斷重新定義，強調持續學
習，
更高層次的思考，及較少固定時間上
班的限
制。
 7. 例行性的職務（ Job ）在減少，專業性的工
作
     (Work ）在增加。
8. 知識對產品價值的貢獻大於勞動力與機器設
備。
• 這些趨勢與變化對組織產生很深遠的
影響，包括要調適新型員工的需求：
成長（經驗，技能，與知識），挑戰
的工作環境，自我改善，及對社會有
貢獻，而不是傳統的安全與安定。
• 知識工廠的管理其實與資訊科技、組
織與職務、管理制度和文化與激勵四
個部分 產 生密切的互動關係，詳見圖
十四。
職務與組 資訊科技
織結構

知識作業（生產）
知識確認、整理
與評價流程
知識獲得流程
知識發展與創造
流程
知識分享 / 移
管理制度 轉流程 文化與激
知識具體利用流 勵
程
知識維持與剔除
流程
圖十四 知識工廠
 回
知 識 目 標 饋 知 識 評 估

知識確認、 知識維持 /

整理與評價 剔除流程

流程
知識
知識

獲得 具體

利用
流程
知識發展與 知識分享 流程

創造流程 / 移轉流
圖十五、
程
知識管理的六個
核心流程
知識管理有六項主要的活動可視為核心
流程，這些流程有相當密切的關聯。干
涉 其中一個核心流程，就會影響到其他
流程。所以經理人要盡量避免某些個別
領域知識活動的最佳化而沒有考慮更廣
泛的影響。

底下簡要說明這六個核心流程的要點：
 知識的確認、整理與評價流程

• 分析與描述公司的 內 外部知識環境
• 確認公司內部、外部資料、資訊與技能
• 使現有知識透明化
• 幫助員工在何處可以找到他們所需
要的
知識或技能
 知識的獲得流程

• 公司需要從外部去輸入相當大的知
識
• 需要與顧客、供應商、競爭者與合
作伙
伴建立密切的合作關係
• 從外部購買知識，善用外部專家
（特別
是來自創新的公司）
 知識的發展與創造流程
• 這一個流程是補足知識的獲得
• 重點擺在創造新的技能、新的 品、 生更好
的構想、更有效率的流程
• 有關這項流程的管理目的是要 生組織的新能
力
• 除了市場調 與 研門外，也要善用組
發部
織的其他部門來從事知識的發展
• 鼓勵員工提案、創新、與發揮創造力
• 機器看起來不新，但用起來很 新（持續改善）
• 人看起來不新，但用起來很 新（持續學習）
 知識分享與移轉
• 如何把個人或組織的知識、資訊與經驗分享給
組織所有的人使用
• 不是每一個人都要懂得所有知識，而是遇到問
題時可以從哪些地方，從哪一個人獲得或分享
到知識與經驗
• 如何從電子知識圖書館取用知識並與之互動
• 知識移轉的途徑包括：文件、電子郵件、電話
、傳真 、網路、會議、簡報與研 討會、多媒體
簡報、教 育訓練、教 練、專家指導等
 知識的具體利用流程
• 知識管理很重要的部分，是確保組織
現有的知識可以 很 有效的使用，而對
組織產生利益
• 很成功的知識確認、獲得、發展、與
分享並不保證知識能有效利用在公司
每日的活動上
• 很有價值的技能與知識資產（如專利
或執照）需要採取一些 步 驟與措施使
之能充分利用，產生更大價值
 知識的維持與剔除流程

• 知識與能力一旦獲得，並不一定可以
維持很久，必須要定時去蕪存菁，並
加以更新
• 資訊、文件與經驗，在作選擇性的維
持或剔除時，必須要非常謹慎，以免
流失非常珍貴的知識
 知識是經理人面臨的新挑戰
• 知識工廠員工
• 採用新的管理風格
• 創造學習的機會
• 建立 部的吸引力
不斷的輪調以增加多樣化與擴大經驗的範
圍
協助員工安排其生涯途徑
有薪的長期休假，鼓勵員工作有意義的進
修
或服務社會
讓員工有動用資源的彈性以支持其創新
活動
 什麼是知識管理
• 知識管理是以資訊科技為 基礎，為 一項策略性
的目的，有系統的發展一些方法，針對知
識的創造、生 、、獲得、交換、學習、分享
、分配、應用、更新、績效評估 及知識流程進
行管理工作。
• 知識管理最重要的目的是要讓企業實現知識
〔外顯（言傳型）、內隱知識（意會型）〕的共
享，運用個人與集體的智慧，提高應變與創新
能力。
• 由於資訊與人力認知能力的結合才導致了
知識的 生，它為
是一個運用資訊創造某種行
對象的過程，這正是知識管理的目標。
• 實行有效的知識管理所要求的，並不
僅是擁有合適的軟體和充分的人力培
訓，它更要求公司的高階主管把集體
知識共享和創新當作是贏得競爭優勢
的支柱。
• 累積知識並能隨時加以運用是企業面
臨的最大挑戰。
• 許多成功的知識型企業都建立了對積
極參與知識鏈的工作進行獎勵的激勵
機制。
• 要實行知識管理，最基本的是建立一
知識世紀企業的組織結構

在複雜的資訊與知識創造的
時代，在不同的文化下，公司在組織
設計上必須要考慮三方面的結構 : 總
體結構（ macrostructure ），策略結
構 （ strategic structure ）及 工 作 結 構
（ work structure ）。
 總體結構
（ macrostructure ）
描述一個公司由營運單位 事業部與
公司統治結構所形成的總結構。包含
有五種型態的組織結構：
地方或地區
產品或服務
顧客或市場
功能或專業知識的型態
流程
 策略結構（ strategic 
structure ）
• 策略結構有三個層次：策略 鬥戰術與戰
• 策略結構是一種知識層級對等的職位層級。
• 資訊時代則是給予戰鬥 者更大的權限與責任，
低層人員要與更高層次的人一起上課，學習共
同的價值觀與各種利害關係人的需求。
• 工作流程的結構，工作流程設計方式依
品，服務或流程的特性而定。
高
知 專案計畫型
識
連續性
流程 流程

低
知 裝配流程 批量或工作
識
站式流程

標準化 顧客化
產品 產品
圖十六、依產品與流程的不同特性要求可劃分
成四種不同的作業流程
• 左下角是顧客與供應商的裝配流程。
意指流程要求員工不需要很高的知識
， 產 品標準化。要求消除浪費與不良
品，由顧客需求拉動（ Pull 
System ）。
• 右下角是資訊時代財務服務典型的工
作流程結構。 。第一線員工所形成
的小組利用資訊科技來回答詢問，提
供服務或開發收據。員工訓練要能反
應顧客需求的小差異，領班，課長扮
演教導的角色。
• 左上角，顧客與供應商關係的典型流程是
自動化的。員工所形成的小組必須相當了解科
技而能夠 在產 品品質，資本投資或安全威脅發
生之前，迅速反應問題。小組通常是自主管理
的，但需要時會獲得工程專業人員的協助
。
• 右上角描述最因難的流程，專家來自組織
中不同功能部門並工作在一起，而且具有
同等知識的顧客會進來成為 工作群體的一員。
這是最知識密集型的工作型態。所有成員都要
具領導技能與多元化的能力，這就要互動，公
開，共識，傾聽與向別人學習，系統思考，接
受別人領導。它並沒有取代傳統功能式組織，
但善用功能分工所能提供的各類專家（如開發
設計 工程師等）。售
技術人員與銷
 組織與資訊科技結構
IT A rc h ite c tu re
S tra te g ic C a p a b ility A rc h ite c tu re K n o w le d g e
B u s in e s s A rc h ite c tu re In fo rm a tio n

B u sin e ss K n o w le d g e A rc h ite c tu re D a ta
IT
F ram ew o rk In fo rm a tio n A rc h ite c tu re F ram ew o rk S y s te m s

IT A rc h ite c tu re s C o m m u n ic a tio n

S u b IT A rc h ite c tu re s C o m p u te r
 知識金字塔與形而上知識
In te rn a lis e d
M e ta W is d o m
K n o w le d g e
O rg a n is a tio n
K n o w le d g e
B u s in e s s
In te llig e n c e
M e ta
In fo rm a tio n
M a n a g e m e n t D a ta
M e ta - O p e ra tio n a l D a ta
d a ta
T ra n s a c tio n D a ta
T a c it D a ta
M e ta
K n o w le d g e
- so u rce
- d e s c rip tio n
- ru le s
H ig h ly A b s tra c te d
M e ta
In fo rm a tio n
S u m m a rise d
- so u rce
& D im e n sio n e d
- tim e
S u m m a ris e d - la b e l
& A g g re g a te d
M e ta d a ta
A to m ic D a ta & -ty p e
In te g ra te d D e ta il -le n g th
-s tru c tu re
V e ry D e ta il - a ttrib u te
& G ra n u la r -p ro p e rtie s
 支持知識管理之 IT ~ 智慧型系統
■ Knowledge base and Expert Systems
■ DSS
■ Data Warehousing and Mining
■ Document management
■ Workflow Management
 知識樣型之建構、學習、記憶、應用以解決問題，
甚至經由多元統計分析、類神經網路、基因演算法
等技術發掘新的知識樣型以支持學習與創新之活動
支持知識管理之 IT ~ Network centric
computing
• Communication and Networking Technologies
• Internet/Intranet/Extranet
• CSCW/Groupware
• Open Document System based on WWW technologies
• XML in relation to Meta-Knowledge
 Communication and Network centric computing 讓知
識之組織、傳播、分享徹底改變，進而簡化了知識
的取得、學習與創新
KM Architecture
Representative information systems solutions mapped against
the augmented knowledge Processes
An integrative architecture of KM
九、如何推動知識管理
（一）知識盤點與制定知識地圖
• 首先必須盤點一個組織〈 公司〉 內的知識
，盤點的對象是全體員工與資料庫。
• 經由這種知識盤點，了解公司到底擁有與缺少
些什 麼 知識，由此繪製知識地圖。
• 所謂知識地圖是指用圖形來表示專家群，知識
資產、知識來源、知識結構、或知識應用。
• 知識地圖在網頁上公開後，就變成企業內部所
共享。但要防患公司以外的人輕易進入網
頁瀏覽。
 （二）建立專家網路
• 參考已做好的知識地圖，把掌握著有價值
、很 重要知識的人挑選出來，組成專家網。這
些人被登錄在網頁上，每個人經由個人電腦
請這些專家作為顧問的對象。
• 很 多公司的新進人員，雖有工作熱誠，但缺乏
經驗與人際關係網路，但是以正要退出第一線
而為數眾多的一代人為核心的職員們，卻擁有
豐富的經驗和人際溝通網路。如果雙方利
用電子郵件和視訊會議方式，可以進行知識的
傳遞〈移轉〉。
• 所謂專家可以包括退休人員和各種專家、內外
部顧問等，不一定非是公司員工不可。
（三） 定 育訓練計劃
• 知識地圖做成後，公司較薄弱的環節
及知識不足的部份就會暴露出來，這
就需要一方面花錢經由外部引進經驗
（購買專利或授權）、外部顧問、合
作夥伴、標竿分析、外包等方式 ，另
一方面則進行教育訓練來加以彌補。
• 藉由此，公司要向什麼方向發展，今
後需要掌握什麼樣的知識與能力等問
題，也會越來越明確。
 進入知識世紀，在實現公司願景時，
人力資源要具有以下這些能力：
• 專業能力（包括工程與技術）
• 團隊合作能力（知識網絡）
• 常識豐富的通才能力
• 世界觀（綜觀全球架構的能力，懂得
國際文化與價值觀）
• 多語言能力
• 聽得進別人意見
• 人際關係能力
• 溝通與協商能力
• 熟悉使用現代科技（網路、電腦、事務性通訊
等機器設備）
• 自主與自律的能力（決策，及解決問題）
• 持續學習（經常吸收新的 Information ）
• 創新與冒險
• 見識廣
• 在資訊方面能蒐集、整合，能講、能寫、能選
擇，能傳遞及能廣用
• 多樣化能力
• 變通（彈性化）能力
• 邏輯推理
• 其他
（四）在資料庫中登錄知識
知識是人類創造的 產 物，最初是 產 生
於腦海中朦朧的概念或構想，逐漸孕
育成為知識。但是，要提高白領階層
的生 產 力，必須要建立一個機制使屬
於個人的知識，同意登 錄 到資料庫中
，讓更多的人分享。例如，把有關產
品資料管理等內容，輸入個人電腦的
網頁，顧客抱怨處理方式有相當一部
份可以模式化，經由這種方式便可減
少電話諮詢的次數。
 （五）應用工作管理軟體
及文件管理軟體
• 團隊工作的盛行使我們需要有一種軟體
能 夠 用來控制成員之間的工作流程。
所謂工作流程（ Workflow ）或工作
管理（ Work Management ）軟體不
僅僅涉 及單一部門特定工作的例行性
步驟，同樣也可以應用在全公司各部
門 之 間 ，公 司 與 供 應 商 之 間 ，組 織 與
顧客之間，跨國性的工作流程，甚至
於用在短期專案管理的需求上。
 文 件 管 理 （ Document Management ）為 知
識管理產 業的基礎：
• 需要有一個文件儲存以保存知識
• 需要一個搜尋的引擎去找到知識
• 需要有合作的工具來幫助創造與分享知識
• 文 件 管 理 軟 體 要 控 制 誰 曾 Access 這項知識
，他們能用這項知識作什麼
• 歐洲利用文件管理來做好顧客服務，而美國仍
在追求成本的降低與去除紙上文件
• 格式，存放地點都是使用者看不到，它提供安
全的儲存， 並 讓使用者去尋 找 檢索、閱覽
、更新、增加或消除文件，可以據此作成複雜
文件或成為電子圖書館
• 它是一種管理過程，而不是一種科技
 （六）建立知識的內部市場
• 為提高白領階層的工作效率，需要利用知識地
圖、專家網路、教 育訓練計劃、知識資料庫等
來形成使知識在公司內流通的結構，流通
建立在互信，藉互惠、聲望，與利他思想
作為 交易與支付的機制，這就是公司內的知識
市場。
• 知識市場一般是經由人與人的交流而形成的。
而當人與書本，及個人網頁中的資訊進行交流
時，這一市場同樣也能成立。
• 在知識市場上，人的知識不斷在膨脹
並產生新的想法，因此知識得以更快
速的發展。
• 電子郵件與視訊會議，已經不受時間
與空間的影響，其實，知識市場的作
用在於提高腦力工作者的效率。
• 為了運用知識市場，需要建立與此相
對應的組織。歐美國家常常設立一種
知識主管的職務〈 CKO 〉 ，通常，
知識主管在資訊系統部門兼職，也有
把人事部與資訊部合併而稱之為知識
管理部。
十、知識為基礎的作業管理
 （一）以知識為 基礎之
作業管理的主要特徵
• 非物質的成分〈如資訊、知識、服務、關係和
情感〉在價值 創造中所占的比重越來越大。資
料、資訊，尤其是知識處理，對其它 生產要素
的有效使用發揮越來越具關鍵性的作用。
• 知識時代的“新典範”有以下的一些特徵：
1. 與有形〈物質〉產 它
品不同，知識不需要離開
的占有者，就能 被贈送、買賣和交換。

2. 知識產品只需要一次開發就能夠提供所有的人
使用。它 能夠經由電腦網路大量複製、分配
與
3. 在知識時代，價值的創造與增加是
更多經由知識而不是工作來實現。
4. 迄今為止，主要生產要素〈勞動力
與資本〉在生產過程中都要被消耗掉
，要增加生 產 就要增加投入。與此相
反的，知識和資訊資源不僅不會被耗
盡，而且在使用過程中可能增多。
5. 傳 統 批 量 生 產 的 規 則 受 到 嚴 重 的 挑
戰。在機器時代，批量生產的規模越
大，則 每 件 產 品的成本下降。而在資
訊化或知識化生 產 中，單件訂作，甚
至於比批量生 產 還要便宜。
6. 價 值 創造不再是經由生 產 規模，而在
於生 產 的差異化就能 夠 實現。知識化
生產將很快導致手工業結構在提高技
術水準上再生，地區網路復興、新型
供應商與顧客關係出現，傳統的競爭
因素將因此而失去其重要性。對競爭
有決定性的將只有知識，無論它是經
由人的腦袋或以電子化形式表現出來
的軟體。
7. 知識 產 品的價 值 衡量標準與物質 產 品
不同。例如，物質產品通常「 物以稀
為貴」，數量越少，價 越高；而知
識 產 品恰恰相反，通常是使用越普及
，其價 就越高。
8. 在知識時代的企業裡，員工，即所
謂的「人力資本」是唯一的重要資本，這
裡的所謂人力資本特別指的是腦力資
本。人力資本與實物資本有顯著的區
別：它不能作為一種財 產 被占有。因
此，在知識時代中，員工與企業主的
力量對比，勞動力與資本的相對地位
正發生根本性的變化。以往有決定作
用的生 產 要素不再屬於投資者或業主
，而是屬於員工：什麼意思呢？就是
裝在他們腦海裡的知識。
9. 世 界 性 網 路 的 出 現 〈 如 網 際 網 路 〉 使 每 個
人能 像大公司一樣在全球市場提供抽象 品
與服務。生 工廠與行銷組織的設立已不再是
那麼必需〈可藉由 OEM 或 Outsourcing 〉 。
除品質之外，研究與開發時間成為決定產
品成功的關鍵因素，競爭越來越成為 一種速度
的競爭，而有決定性作用的不再是企業的
大小、規模與成本，而是創造性與靈活性〈彈
性〉。
10. 目前席捲全球的合併風潮似乎表明，企業正
在朝著越來越大的趨勢發展，但是如果仔細對
合併 後所完成的實質內容去探討，就會發現一
種完全不同的趨勢。以勞力市場為例， 25
年前，美國每五員就業者中，有一名是在幸福
雜誌所選出的前五百大公司任職，但現在這個
比例已下降到不到十分之一。
 （二）企業經營形式的變革
1. 現有企業經營管理的形式是在一百二十五年前開
始採用的，目的是要有效的組織來從事商品生產
，現在它已無法適應知識經濟的要求，對知識這
項生產 要素的管理，比單純的企業管理重要得多。

2. 組織結構的競爭正在演變成行為能力的競爭，
由於知識能 被迅速複製、分配與應用，所以
一個組織的唯一競爭優勢取決於其學習能力，
即以現有知識為基礎盡快地產生新知識的能力
，亦即經由知識融合而產 生的創新能力。這就迫
切需要一個全新的企業形式，全新的組織結構
、全新的基礎設施、全新的行銷手法、尤其是全
新的企業文化。
3. 創新週期越來越短，特別在高科技產 業尤 典 為
型，這使得企業陷入一種進退兩難的境地：一
方面市場的變化越來越迅速，產 品的壽命週期
越來越短；另一方面，生產新產品或提供新的
服務，必須具備新的能力和條件，培養這種能
力和條件所需要的前置時間越來越長，這就需
要新的企業模式和新的勞動力。產品的規劃與
生 能力的建構，必然出現脫勾的現象。公
司不可能儲存那麼多的專家，在所有新產
品或服務上都使用自己養的人才。因此，明天
的公司，在大部份情況下，將是由少數固
定員工組成的一個小核心，他們與供應商及外
部的專家保持密切的聯繫，並且為共同生
產一種新 產品〈 或服務〉 而將這些人組成一
個網路，這是 MIT 創造的一個概 念來指稱這種
網路式的價值所謂虛擬公司即
創造共同體：
4. 導致企業間合作新模式出現的條件也在企
業內部產生影響：企業組織結構必須根據不斷
更新的每一項目進行調整，因為每一個項
目都要求不同的知識、能力、和經驗的組合。
企業要具備相當的靈活性〈彈性〉就必須對內部
小組重新進行組合，這些小組必須要具備
高度的獨立性與企業家精神。
5. 在迅速變化的市場上，計劃越來越沒有作用，
因為總有許多人們預想不到的突發事件發
生。因此必須對組織結構重組，使之具備有一
種能力：盡可能靈敏地應付突發事件。企
業如果只能循規蹈矩，或按上司指令辦事的組
織與工作型態將很快走向滅亡。未來經營
管理的工作重點是要創造能 讓知識資源開花
結果的條件。
6. 企業將面對顧客越來越多樣化的要求而必須要
迅速 反 應來 實現 為顧客 增加 價 值， 這就 要
求在企業的基層，即 直接與顧客接觸的層面就
要具備這種能力，問題就要在這個層次迅速解
決。機器時代〈即工業時代〉的重要標誌之一：
決策者與執行者明確分工正在逐漸消失。
7. 按功能和層級劃分的傳統組織結構正在被由許
多規模較小，但自主性增大的單位組成的網路
所取代，這樣的組織形式具有更強 的學習能力。
取代官僚程序的是一個開放的資訊和知識
市場，其中沒有上下等級和明確的分工界線，
任何直接交流的形式將成為 可能。
8. 價 值 創造過程的知識化，使新的居住
、交際和生活方式的出現成為 可能。城
市化本來是工業化時代的產為 物，因
工業生 產 要求作為生 產 要素之一的人
要聚集到工廠，而現代化的電訊社會
則是把作為生 產 要素的知識〈或資訊
〉 傳送給人。就像以往蒸汽機及一貫
作業生 產 線出現一樣，這也將使人類
勞動的形式發生巨大的變革 --- 只是
方向相反。一貫作業生產線使人退化
成生 產 活動的機械零件，而電腦與通
訊網路，只要使用正確將使人從中解
放出來，以嶄新的形式回到工業時代
以前的居住和勞動。
9. 像以往的每一次變革一樣，這種發展變化將帶
來正負兩方面的後果。好的一面是人們隨
時隨地都能工作，壞的一面也是人們隨時隨地
都能工作。只不過工作這個名詞指的是人
做什麼而不是到哪裡去做。這種不依賴地
點工作的方式要多久才能普及，與其說取
決於技術進步的可能性，不如說取決於它能否
被深受泰勒式企業文化影響的經營管理者。在
工業時代是一種不信任的文化，而知識時
代工作的前提是經營管理人員有開明的領導作
風，不會把廢除上班簽到視為損失，也不會把
員工按時到現場與否跟工作效率混為一談
。
隨著知識時代的越來越近，工業社會文化的兩
大基本支柱 --- 固 定 工 作 時 間 與 固 定 工 作 崗
位將退到次要的地位。
10. 在知識經濟時代，收入與工作效率以及工作
時間的關聯越來越鬆散，它越來越與投入的工
作時間無關，而比較著重在技巧、原則性和迅
速發現問題、使用創造性方式解決問題的能力
，這都與知識的學習、創新與成長有關，這將
導致收入分配差距的擴大，社會財富的兩
極化加劇。
11. 傳統的人生成功條件，如文憑和學位的重要
性在降低，標準化和固定模式的職業培訓
模式已經跟 不上時代的要求。在知識時代我們
常會碰到的詞句是擅用時間，學習能力與適應
環境變化的能力。
12. 創新潛力取決於受教 育的水準，新的工作崗
位將不再是把工作往下細分，而是由更多的創
新來實現。
A methodology to conduct KM to a firm
十一、未來發展
 智慧島之知識管理活動
• 產業電 子化
• 資訊戰 ( 國防、 經濟等 )
• 電子報
• 終身學 習
• 遠距教 學與網 路教 學
• 各種網 路社群 之形 成
• 電子化 政府與 服務 型政府
• 數位典 藏
 現象與問題
• 海島 型之 社會易於 吸取 新的 知識與 科技 ，難以 深植 知
識與 創新 ( 學習優於 創新 )
• 中小 企業 長期欠缺 於知 識之 累積之 投資 ，目前 難以 突
破 e 化之門檻
• 中介 性與 整合性知 識與 人才 不足
• 年輕 世代 享用了前 此未 有之 科技， 反倒 不能善 用於 學
習
• 整體 社會 在追求經 濟發 展中 ，長期 忽視 文化資 產之 保
存， 以致 目前有技 術而 欠缺 知識內 容
• 政界 耗時 於傳統之 政治 操作 ，疏於 建立 與導引 新思 維
• 電子 簽章 ，電子金 融， 資訊 保密， 智慧 財產權 等法 規
與制 度尚 未完善建 立
 建立一家能適應未來知識經濟要求的
知識型企業，是一項相當複雜的任務。在這新
的環境裡，公司 內部員工之間，與部門之
間，和公司外部競爭者之間進行合作將變成尋
常的事。知識公司將進行外包與合作，與其他
公司結成聯盟，未來的競爭者們將共同開
拓市場，組織跨學科，跨地點的工作小組
將變得更加普遍。傳統的報告系統，與層級制
度將面臨極大的挑戰。新構想的 生將由
創新管理取代傳統的提案制度，傳統企業對企
業的競爭將變成供應鏈對供應鏈的競爭（完整
工廠對完整工廠的競爭）。因此，鏈上的
供應商、廠商、分配商與顧客將更加重視互信
、創造與分享知識、作正確的決策、強 化能力
、高度互動、建立密切的關係，及讓每一方都
受到尊重。
• Information and communications technologies are
an important ingredient of virtually every
successful knowledge management program. An
ever wider range of highly effective solutions are
coming to market, including a new generation of
artificial intelligence solutions, new flavors of
document management systems and various
collaborative technologies such as the Internet.
• Successful implementation depends, as always, on
giving appropriate focus to the non-technical
factors such as human factors, organizational
processes and culture, the multi-disciplinary skills
of hybrid teams and managers, and the already
existing knowledge repository of prior learning –
providing, of course, that it is well structured,
accessible and gives you access to critical
expertise 。 Last but not least, a solution leading
from Knowing to Doing is most important for the
best practice of organizations.