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di Massimo Ciambotti
Il budget commerciale
Esprime gli obiettivi e i programmi dellarea commerciale (in termini di volumi di vendita e conseguenti ricavi)
Attinenza allarea commerciale nel suo complesso Articolazione in diverse possibili configurazioni (per prodotto, per area geografica, etc.) Formulazione in periodi infrannuali Capacit di analisi dei costi secondo diverse classificazioni Composizione: distinti budget particolari: - Budget delle quantit vendute e dei ricavi - Budget dei costi commerciali - Budget degli investimenti commerciali
Le quantit da vendere
Determinazione del numero di unit che si prevede di vendere nel prossimo esercizio Uso di varie metodologie (previsioni statistiche; trend storici; ricerche di mercato; opinioni dei manager o dei capi-area; etc.) Vincoli da considerare: - Capacit produttiva dellazienda; - Disponibilit di risorse finanziarie a copertura del relativo fabbisogno; - Reperibilit dei fattori produttivi; - Disponibilit di risorse umane e tecniche.
Si richiede: la determinazione del punto di equilibrio (Analisi Costo-Volume-Profitto, CVP); la fissazione di un idoneo prezzo di vendita; la considerazione del ciclo di vita del prodotto.
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Analisi Costo-Volume-Profitto
Correla i volumi di vendita con i conseguenti ricavi ed i costi sostenuti Ha il fine di determinare il punto di equilibrio o di pareggio (Break-Even-Point, BEP) Permette di identificare la quantit minima di prodotto da fabbricare per raggiungere lequilibrio economico. Richiede la conoscenza di: costi fissi, costi variabili, costi totali e ricavi totali.
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Analisi Costo-Volume-Profitto
Algebricamente si ha che: RT = CT Q x p = CF + (cv x Q) (Q x p) (cv x Q) = CF Q (p cv) = CF Q* = CF/ (p - cv)
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Lanalisi dei costi dellazienda Lesame ed il confronto con il prezzo della concorrenza Lo studio della relazione tra risposta del mercato e variazioni attese nei prezzi Pi semplicemente, ricerca di un margine positivo tra ricavi e costi
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dove p = prezzo di vendita cv = costo variabile unitario m = margine unitario di contribuzione La contribuzione unitaria, o margine unitario sul costo variabile, indica quanto rimane del prezzo di ogni unit venduta per reintegrare il costo fisso, dopo che stato recuperato per intero il costo unitario variabile
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Considerazione del margine di contribuzione di ogni singolo prodotto e del margine di contribuzione globale Privilegiare il prodotto con il margine di contribuzione pi elevato Considerazione della domanda di mercato per ogni prodotto Considerazione dei vincoli produttivi commerciali esistenti Determinazione del ciclo di vita di ciascun prodotto
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Distinzione dei costi commerciali in: fissi (es. stipendi del personale della direzione di vendita); semivariabili (es. salari degli addetti alle vendite o costi inerenti alle spese di viaggio); variabili (commissioni agli addetti alle vendite).
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finalizzato alla determinazione quantitativa delle attivit relative alla funzione produttiva: - Quantit da produrre (Vd. Budget delle vendite) - Costi da sostenere per i volumi di produzione programmati - Investimenti in capitale fisso ed in capitale circolante relativi allarea della produzione Presuppone: - Decisioni sulla politica delle scorte - Conoscenza dei costi standard - Articolazione in numerose sub-dimensioni - Connessione con il budget del personale
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Necessaria attivit di programmazione e coordinamento Previsione di mutamenti nella domanda di mercato, negli approvvigionamenti, di eventuali ritardi, etc. Determinazione del volume delle scorte di prodotti che si intende detenere budget del magazzino prodotti Il processo prende avvio dalla considerazione del Programma di vendita
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I costi standard
CS = Qs x Ps
CS = Costo Standard Qs = Quantit unitaria standard di risorsa che si prevede di utilizzare per ottenere una unit di prodotto Ps = Prezzo unitario standard, necessario per acquisire una unit della risorsa in esame Gli standard normalmente calcolati in azienda: quantit standard; prezzi standard; tempi standard; remunerazione standard
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I costi standard
Sono prefissati in modo razionale e rigoroso; esprimono in termini monetari le ipotesi di futuro svolgimento della gestione in relazione a condizioni considerate normali; richiedono la preventiva definizione delle condizioni operative standard della gestione; costituiscono sia delle previsioni che degli obiettivi aziendali.
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I costi standard
Calcolo delle quantit standard - Capacit produttiva utilizzata - Media dei consumi degli scorsi periodi amministrativi - Esperienze passate Difficolt nel calcolo dei prezzi standard - Variabilit dei mercati - Oscillazioni della domanda - Turbolenza dellambiente
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Le varianze
VAR = CS CE VAR = varianza o scostamento accertato CS = costo standard (ex-ante) CE = costo effettivo (ex-post)
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Considerazione di tre informazioni: Volume della produzione, come da relativo programma Programma delle materie prime (conoscenza dei rendimenti standard) Livello delle rimanenze iniziali e finali delle materie in magazzino
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Programma dei consumi di = Programma x Rendimento standard Materie di produzione unitario delle materie prime Es. Programma di produzione = 5.000 unit; Rendimento standard unitario MP = kg. 5; Programma dei consumi di materie = kg. 25.000
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Le quantit di materie da acquistare dipendono dagli standard unitari fisici (che si devono quindi calcolare o determinare) Le RF di materie dipendono dalla politica delle scorte Le RI di materie discendono da stime effettuate dagli analisti in previsione del prossimo periodo amministrativo
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SGT semivariabili
Occorre scorporare la componente fissa da quella variabile:
Per le componenti di costo a carattere fisso, si iscrive a budget il relativo valore, indipendentemente dal volume di produzione; Per le componenti di costo a carattere variabile, si ottiene il valore da iscrivere a budget tramite (CS x quantit da produrre)
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Budget flessibile
Esprime il livello dei costi in funzione della Qp Appare idoneo per i CdR con molti costi parametrici collegati alla Qp Determina una serie di livelli di costo in relazione a differenti livelli di produzione realizzata Concede al singolo responsabile una serie di autorizzazioni a spendere, una per ciascun livello di Qp
y = ax + b
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Budget fisso
Le SGT non sono distinte in fisse e variabili Le SGT sono tutte variabili proporzionalmente y = ax Assegna al singolo responsabile una sola autorizzazione a spendere, ovvero quella al livello normale di produzione
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Volume normale di produzione mensile = n. 1.000 unit; Ammontare delle SGT fisse corrispondenti al volume normale di produzione = 3.000; Ammontare delle SGT variabili corrispondenti al volume normale di produzione = 4.000;
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al livello normale di produzione indifferente autorizzare a spendere in servizi i responsabili di centro mediante il budget fisso o flessibile;
b) per una produzione inferiore a quella normale, il budget fisso autorizza a spendere meno di quanto non faccia il budget flessibile (attribuzione di responsabilit alla Direzione tecnica non giustificata da inefficienze nelluso dei fattori);
c) per una produzione superiore a quella normale il budget fisso autorizza a spendere di pi di quanto non avvenga attraverso ladozione del budget flessibile.
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Costi parametrici (o tecnici) = sono costi quantificabili in funzione del volume produttivo. Costi discrezionali = sono costi programmati in base ascelte discrezionali della direzione, formulate anno per anno in sede di budget, oppure sono la conseguenza necessaria e vincolata di scelte strategiche espresse in sede di pianificazione strategica.
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Incremental budgeting
Secondo tale logica i costi discrezionali vengono programmati partendo dallo stanziamento dellanno precedente a cui si aggiunge o si toglie un certo ammontare a seconda dellinflazione prevista, di nuove attivit o del venir meno di attivit preesistenti e cos via.
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Incremental budgeting
Vantaggio: Richiede poco tempo Svantaggi: - Si basa fondamentalmente sul passato - Non rimette in discussione il livello attuale dei costi che potrebbe riflettere attivit inutili, sprechi ed altre disfunzioni, ma lo perpetua
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Zero-Based budgeting
Con il budget a base zero ogni anno (o periodi pi lunghi) si rimette in discussione lattivit da svolgere nei centri di costo discrezionali, cio si fa il budget partendo ogni volta da zero, senza lasciarsi condizionare eccessivamente dalle attivit svolte e dai costi sostenuti in passato.
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Zero-Based budgeting
Vantaggi Si costringe ciascun responsabile a giustificare le attivit che si svolgono nel proprio centro, ed i relativi costi, partendo ogni volta da zero; Respingendo le proposte per le quali non viene fornita unesauriente giustificazione, si eliminano le attivit inutili o le riduzioni arbitrarie di budget; Evita le distorsioni derivanti dalla logica incrementale.
Svantaggi Richiede tempi elevati ed uningente documentazione Resistenze da parte dei manager coinvolti
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Activity-Based budgeting
Adotta un solo valore di budget per ciascuna attivit in funzione del livello di servizio richiesto e del volume di attivit previsto Prevede anchesso una revisione a base zero di tutti i programmi Richiede unapprofondita conoscenza dellazienda e delle sue attivit
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Determinazione organico necessario alla realizzazione dei volumi previsti Calcolo del numero di persone da impiegare (assumere/ridestinare? A tempo determinato o indet.?) Attribuzione allorganico dei costi loro connessi, (costi orari per posizione)
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Conoscenza del programma di produzione Considerazione del tempo standard unitario di impiego Programma di x produzione Ore standard di impiego di MOD per prodotto
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Ore di presenza media pro-capite (P) P = C Fr Fs A + S Dove: C = ore di calendario (Esclusi Sabato e Domeniche) Fr = Ferie (ore corrispondenti) Fs = Festivit infrasettimanali (ore corrispondenti) A = assenteismo (una % per malattie, scioperi, etc.) S = straordinario (ore corrispondenti)
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Organico MOD =